公司商務(wù)部經(jīng)理崗位培訓(xùn)課件

公司商務(wù)部經(jīng)理崗位培訓(xùn)課件第一部分 對公司商務(wù)部經(jīng)理崗位的理解一、戰(zhàn)略貫徹者將局及公司的商務(wù)戰(zhàn)略意圖貫徹到商務(wù)系統(tǒng)，包括將商務(wù)目標(biāo)、商務(wù)制度等宣貫到分公司，并按戰(zhàn)略制定公司制度、管理辦法或?qū)嵤┓桨?，部署督辦分公司執(zhí)行到位、實現(xiàn)預(yù)期商務(wù)管理目標(biāo)。二、中臺管理者統(tǒng)籌分析各分公司商務(wù)管理成效，分析發(fā)現(xiàn)分公司管理共性或個性的管理短板或管理亮點，對比剖析短板成因，制定提升措施，形成標(biāo)準(zhǔn)化提短板推亮點做法的制度或方案，并加以實施，切實提升商務(wù)管理質(zhì)效；統(tǒng)籌全司商務(wù)資源日常調(diào)配，推進(jìn)系統(tǒng)高效良性運(yùn)轉(zhuǎn)。三、人才培育者統(tǒng)籌全司商務(wù)系統(tǒng)人才培訓(xùn)計劃，作好系統(tǒng)“傳幫帶”，收集全司商務(wù)管理優(yōu)秀案例及反面典型案例，做好專業(yè)培訓(xùn)，強(qiáng)化系統(tǒng)內(nèi)溝通、學(xué)習(xí)、關(guān)愛意識，提升系統(tǒng)專業(yè)技能，凝聚團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力。第二部分

公司商務(wù)部經(jīng)理崗位的能力要求一、專業(yè)能力商務(wù)部經(jīng)理需具備“熟現(xiàn)場、懂合同、知預(yù)算、精成本、強(qiáng)策劃、善結(jié)算”的綜合技能。二、管理能力1、戰(zhàn)略思維：圍繞公司的核心理念與戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對大量信息的分析，準(zhǔn)確而迅速地把握業(yè)務(wù)領(lǐng)域的現(xiàn)狀與趨勢，發(fā)現(xiàn)本階段系統(tǒng)管第1

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頁理短板及管控重點，并提出具有戰(zhàn)略意義的管理舉措。如面對市場環(huán)境影響及建造成本節(jié)節(jié)攀升，結(jié)合公司管理能力，提出降本增效管理舉措，提升項目價值創(chuàng)造能力、打造低成本運(yùn)營能力。2、系統(tǒng)管理：根據(jù)團(tuán)隊的整體目標(biāo)，統(tǒng)一目標(biāo)、凝聚共識，并分解制定團(tuán)隊成員目標(biāo)，帶領(lǐng)團(tuán)隊按計劃去努力工作，并在工作中對他們進(jìn)行激勵輔導(dǎo)及提供支持，不斷凝聚團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力，確保團(tuán)隊工作目標(biāo)的實現(xiàn)。3、團(tuán)隊協(xié)作：善于在團(tuán)隊內(nèi)協(xié)作及跨團(tuán)隊協(xié)助，尋找共同目標(biāo)、凝聚共識，加強(qiáng)溝通組織，求同存異，利用個性和能力差異，在團(tuán)結(jié)協(xié)作中實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，發(fā)揮積極協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)。4、溝通談判：采取各種溝通方式，準(zhǔn)確而清晰地傳遞關(guān)鍵信息，并贏得各方的承諾與支持，克服可能的溝通障礙，準(zhǔn)確把握談判各方的共同利益及可能發(fā)生的沖突，靈活運(yùn)用各種策略，尋求共贏，達(dá)成各方都能接受的解決方案。三、綜合素養(yǎng)1、行為習(xí)慣：專注專業(yè)、系統(tǒng)思維、拒絕官僚、快速反應(yīng)；獨立判斷，溝通協(xié)作，對下真誠，對上禮貌。2、職業(yè)習(xí)慣：要發(fā)揚(yáng)“釘子精神+釘釘子精神”帶動系統(tǒng)求真務(wù)實，哪怕不知道應(yīng)該做什么，至少應(yīng)該知道可以不做什么。3、外部溝通：儲備造價站、造價協(xié)會專業(yè)資源；爭取進(jìn)入地方評標(biāo)專家?guī)?；拓展省會城市營收前

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的造價機(jī)構(gòu)互動交流；常態(tài)化業(yè)務(wù)拜訪政府審計部門，保持良好溝通。第2

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頁第三部分公司商務(wù)部經(jīng)理工作場景及管理方法一、部門管理1、部門的職能和職責(zé)部門職能：通過系統(tǒng)管理，運(yùn)用專業(yè)知識，對企業(yè)所屬項目收入和支出進(jìn)行全過程管控，提升項目價值創(chuàng)造能力，提升公司低成本運(yùn)營競爭力及盈利能力。工作職責(zé)：建章立制：依據(jù)局的商務(wù)制度，結(jié)合本單位實情，制訂公司商務(wù)管理實施細(xì)則。投標(biāo)管理：強(qiáng)化項目標(biāo)前策劃、投標(biāo)測算能力，牽頭重點項目（公司級）商務(wù)版塊投標(biāo)。策劃管理：強(qiáng)化《項目策劃書》（商務(wù)策劃）編制能力，牽頭重點項目（公司級）商務(wù)策劃書評審，督辦幫扶重點項目商務(wù)策劃的實施落地；強(qiáng)化風(fēng)險管控，策劃化解潛虧及超概風(fēng)險。成本管理：準(zhǔn)確測算項目承接效益率（A

值），合理確定項目目標(biāo)責(zé)任上交（B

值）；強(qiáng)化項目過程成本分析，動態(tài)精細(xì)管控項目成本；開展完工項目成本復(fù)盤。結(jié)算管理：強(qiáng)化過程結(jié)算確權(quán)（產(chǎn)值確權(quán)、施工圖預(yù)算包干價等）；竣工結(jié)算書及結(jié)算策劃評審及指導(dǎo)，確定結(jié)算目標(biāo)，督辦推進(jìn)。分包管理：強(qiáng)化分包結(jié)算督辦，參與重難點分包結(jié)算的爭議處理，加快內(nèi)部成本封口。第4

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頁商務(wù)中心管理：制定商務(wù)中心管理細(xì)則，提升施工圖預(yù)算、分包最終結(jié)算審核及竣工結(jié)算工程量模型策劃能力梯隊建設(shè)：開展系統(tǒng)培訓(xùn)交流和商務(wù)中心管理，進(jìn)行系統(tǒng)考核與評價、激勵與處罰，打造專業(yè)團(tuán)隊。崗位設(shè)置及主要崗位間的邏輯關(guān)系崗位主要包括：投標(biāo)（工程合同）管理崗；商務(wù)策劃（風(fēng)險管理）崗；成本管理崗；工程結(jié)算管理崗；分包管理崗；流程信息化崗。崗位的邏輯關(guān)系：

1）商務(wù)策劃管理和B

值；2）分包管理和A

值；3）分包結(jié)算管理和工程結(jié)算；4）成本復(fù)盤和工程結(jié)算、目標(biāo)責(zé)任狀之間關(guān)系；5）結(jié)算考核兌現(xiàn)和項目考核兌現(xiàn)。2、部門工作安排（如何安排部門工作）安排工作關(guān)鍵點：講背景、定目標(biāo)、定指標(biāo)、明期限、理計劃講背景：只有交代清楚背景，才能明白工作任務(wù)的目標(biāo)和目的，更清晰的明白工作任務(wù)的重要意義。通過互動交代事情的性質(zhì)，還可以表明選擇做這項工作的優(yōu)劣勢及注意事項。定目標(biāo)：布置工作的時候明確目標(biāo)很關(guān)鍵，確保目標(biāo)表述傳述、理解無誤，保證工作的方向準(zhǔn)確，明確要干什么。定指標(biāo)：在確定目標(biāo)以后，還需要確認(rèn)對任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)，明確干成什么樣符合要求。明期限：在建立目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)后，完成期限就成為重要的內(nèi)容。在明確目標(biāo)期限的過程中，可以進(jìn)一步了解部門人員的工作飽和度、目第5

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頁前的工作狀態(tài)以及對于目標(biāo)期限上的預(yù)期差距，評估是否能按預(yù)期期限完成，從而統(tǒng)籌必要的資源支持制定可實現(xiàn)的期限。2.1.5

理計劃：制定合理計劃，很多時候因為計劃的不合理或者不切實際或者對于工作難度的評估雙方有差異，導(dǎo)致計劃的制定存在問題。落實部門工作關(guān)鍵項：以部門責(zé)任狀為牽引、以員工責(zé)任狀為抓手、以月度部門例會為平臺，確保年度工作計劃按月落地。以部門責(zé)任狀為牽引，定目標(biāo)明重點制定背景及依據(jù)：年初局下達(dá)的系統(tǒng)責(zé)任狀《商務(wù)管理

xxxx年度工作目標(biāo)責(zé)任狀》、《xxxx

年度商務(wù)專項責(zé)任狀》及公司責(zé)任狀《xxxx

年度經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書》等。制定原則：一是原則上略高于局下達(dá)指標(biāo)；二是根據(jù)上年度公司各項指標(biāo)實際完成情況及本年度各項指標(biāo)涉及具體項目實際情況，在上年度完成的指標(biāo)上考慮適當(dāng)增幅。責(zé)任狀框架：在局責(zé)任狀的基礎(chǔ)上，公司部門責(zé)任書又依據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要性及難易程度，分列為核心工作、挑戰(zhàn)工作、創(chuàng)新工作。指標(biāo)內(nèi)容涵蓋結(jié)算管理、商務(wù)策劃管理、成本管理、潛虧風(fēng)險化解管理等核心商務(wù)管理工作。以員工責(zé)任狀為抓手，分版塊細(xì)化責(zé)任到人制定背景及依據(jù)：為明確工作責(zé)任，提升員工個人工作責(zé)任意識、服務(wù)意識、效率意識和爭先意識，提高組織工作效率與工作質(zhì)量，實現(xiàn)個人與組織績效同發(fā)展、同提高。局商務(wù)管理年度工作目標(biāo)責(zé)任狀和公司部門年度工作目標(biāo)責(zé)任書確定后，將對各項指標(biāo)進(jìn)行分解至第6

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頁部門各管理版塊，確保指標(biāo)到人、責(zé)任到人、計劃詳細(xì)，簽訂員工年度工作目標(biāo)責(zé)任書。制定原則：一是員工個人責(zé)任狀需覆蓋到局、公司責(zé)任狀及年初工作會、系統(tǒng)會部署的所有工作；二是根據(jù)上年度公司指標(biāo)實際完成情況及本年度各項指標(biāo)涉及具體項目實際情況，在上年度完成的指標(biāo)上考慮適當(dāng)增幅。責(zé)任狀框架：主要包括年度考核指標(biāo)和季度考核指標(biāo)。2.2.3

以月度部門例會為平臺，抓落實促糾偏每月

5

日前，公司商務(wù)部組織召開本部門月度例會。會上部門員工對上月工作的完成情況進(jìn)行匯報，未完成的工作內(nèi)容提出解決整改方案，并匯報下月重點工作計劃及實施方案。部門經(jīng)理安排部署重點工作推進(jìn)情況，對執(zhí)行有偏差的工作及時制訂糾偏措施，確保工作計劃按月落地。其他部門工作的協(xié)同協(xié)同工作基本原則：在專注于自己部門事務(wù)的同時，了解其他部門能夠提供什么資源，做到資源共享，信息共享。盡量面對面了解不同部門成員的想法，通過配合協(xié)作，發(fā)揮所長，達(dá)到

1+1>2

的效果。協(xié)同工作技巧：敞開心扉，謙虛坦蕩；削剔雜冗，實現(xiàn)共贏。協(xié)同工作分類：第一類是商務(wù)部主導(dǎo)、其他部門協(xié)同；第二類是其他部門主導(dǎo)、商務(wù)部協(xié)同。聯(lián)動市場技術(shù)強(qiáng)化標(biāo)前策劃，提升項目承接質(zhì)量協(xié)同目標(biāo)：提升標(biāo)前盈利率，優(yōu)化合同條件第7

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頁協(xié)同措施：提前介入可研初設(shè)及概算編制，確保概算充裕。提前對接建設(shè)方或控制價編制單位，策劃提升控制價。做好投標(biāo)策劃，為項目后期創(chuàng)效實施爭取更大的空間。強(qiáng)化合同洽談，優(yōu)化合同不利條款、霸王條款，從源頭提升風(fēng)險化解和創(chuàng)效空間。協(xié)同分工：市場部牽頭組織標(biāo)前策劃，重點負(fù)責(zé)人脈資源對接保障及合同文件提前介入優(yōu)化；技術(shù)部重點負(fù)責(zé)為優(yōu)化設(shè)計概算提供技術(shù)方案支撐及投標(biāo)方案策劃優(yōu)化；3.3.1.2.3

商務(wù)部重點負(fù)責(zé)概算造價策劃、清單控制價策劃及報價策劃，特別是由商務(wù)部牽頭商務(wù)標(biāo)（經(jīng)濟(jì)標(biāo)）編制

。注意事項：重視招標(biāo)控制價介入；項不漏，量不少，價不差；以控制價為標(biāo)準(zhǔn)的造價管理；代理機(jī)構(gòu)控制價編制水平參差不齊。重視投標(biāo)成本測算（技術(shù)方案經(jīng)濟(jì)型比選），對投標(biāo)成本測算人員素質(zhì)要求高，措施費(fèi)的清單化編制；商務(wù)人員參與技術(shù)標(biāo)編制評審的，確保措施費(fèi)的準(zhǔn)確計算。重視投標(biāo)階段的商務(wù)策劃，對報價策劃的可實施性進(jìn)行研討，明確責(zé)任人和實施時機(jī)；預(yù)判主動不平衡報價和被動不平衡報價以及可能帶來的清標(biāo)工作；要對投標(biāo)階段商務(wù)策劃形成交底文件，對后續(xù)第8

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頁合同談判和工程實施的意義重大。無論什么樣的策劃，靠譜最重要。哪怕是很殘酷的競爭，策劃思維必須時刻體現(xiàn)。重視廢標(biāo)、違規(guī)情形的系統(tǒng)管理；知識庫的運(yùn)用和積累。以投標(biāo)作為培養(yǎng)人才的實戰(zhàn)演練，發(fā)現(xiàn)有團(tuán)隊協(xié)作精神的專業(yè)人才。幾點思考：商務(wù)工作分階段精力投入理想模型：投標(biāo)階段-實施階段-結(jié)算階段（50%-30%-20%），實際情況可能剛好相反。項目的基因很重要：無論是什么模式發(fā)包，投標(biāo)的精力投入是很有必要的，系統(tǒng)的協(xié)同很重要的。聯(lián)動工程技術(shù)強(qiáng)化潛虧風(fēng)險化解，提升項目降本增效協(xié)同目標(biāo)：潛虧項目風(fēng)險化解協(xié)同方針：優(yōu)化施工部署，優(yōu)化技術(shù)方案，挖掘降本增效點，提高盈利。協(xié)同措施：作好潛虧風(fēng)險化解幫扶會準(zhǔn)備工作。與工程部、技術(shù)部（或技術(shù)中心）等部門做好會前溝通，說明項目風(fēng)險現(xiàn)狀及項目期望給予哪些指導(dǎo)，并將項目相關(guān)資料【包括招標(biāo)文件、報價清單、施工合同、施工藍(lán)圖、施工方案、成本測算、商務(wù)策劃書、往來函件、變更等】提供給各部門，提前熟悉及作好幫扶策劃準(zhǔn)備。深入到風(fēng)險項目召開幫扶會。充分了解項目實情及現(xiàn)場現(xiàn)狀，通過頭腦風(fēng)暴方式，集思廣益、出謀劃策，進(jìn)一步優(yōu)化項目施工部署第9

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頁及施工技術(shù)方案（現(xiàn)場平面布置、流水施工部署、工序工藝穿插、材料投入計劃等），逐條分析圖紙做法、發(fā)掘主動變更策劃點，逐條分析收入清單及成本清單、發(fā)掘計價可變可調(diào)策劃點及成本可優(yōu)化點，提高項目精益建造度，挖掘降本增效方案。3.3.2.3.3

項目風(fēng)險化解幫扶案例過程中發(fā)現(xiàn)某客運(yùn)站項目存在潛虧風(fēng)險，公司擬定組織開展該項目風(fēng)險化解專家?guī)头龌顒印Ｒ环矫?，?lián)系分公司及項目收集相關(guān)工程量清單、過程往來函件、施工方案、最新一期成本分析資料等過程管理資料。另一方面，盤點有類似經(jīng)驗的項目“鐵三角”成員、各系統(tǒng)相關(guān)專家人員名單，確定專家?guī)头雒麊?。專家成員提前熟悉項目資料，在適當(dāng)時間組織相關(guān)人員深入項目開展幫扶活動，對癥下藥、整理專家提出的策劃點，具體涵蓋的范圍可包括：（1）、主材及人工調(diào)差部分；（2）二次深化或變更圖紙、做法等，申請重新認(rèn)價：（3）清單漏項；（4）工程量策劃；（5）施工方案與投標(biāo)方案對比；（6）簽證點和索賠點；（7）內(nèi)部招標(biāo)模式策劃等。通過梳理以上內(nèi)容，最終形成風(fēng)險項目包保制中的“一項一策”清單中的重點清單內(nèi)容，為包保制的落實奠定基礎(chǔ)。系統(tǒng)協(xié)同推進(jìn)價值創(chuàng)造，提升盈利能力協(xié)同目標(biāo)：多系統(tǒng)協(xié)同價值創(chuàng)造能力，提升項目結(jié)算利潤率。協(xié)同方針：貫徹落實中建集團(tuán)“大商務(wù)”管理思想，系統(tǒng)聯(lián)動，齊抓共管，精益建造，開源節(jié)流，提升項目降本增效能力，提升項目結(jié)算利潤。第10

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頁協(xié)同措施：將年度各項指標(biāo)分解到各部門，各部門按指標(biāo)制定本部門季度推進(jìn)計劃及推進(jìn)目標(biāo)。公司將價值創(chuàng)造指標(biāo)下達(dá)給分公司，分公司按指標(biāo)制定本單位季度推進(jìn)計劃及推進(jìn)目標(biāo)。按季召開價值創(chuàng)造推進(jìn)會或組織相關(guān)競賽評比考核，對部門及分公司價值創(chuàng)造完成情況進(jìn)行考核通報，部門及分公司作價值創(chuàng)造完成及推進(jìn)匯報。對完成不理想的指標(biāo)項，相關(guān)部門協(xié)同深入一線調(diào)研了解，剖析成因找解決提升之道；對典型做法和優(yōu)秀經(jīng)驗,分享推廣使用。價值創(chuàng)造競賽案例：競賽啟動：編制并發(fā)布《中建三局西北公司

2022

年項目價值創(chuàng)造能力競賽方案》，對競賽目標(biāo)、競賽內(nèi)容、實施步驟、考核獎勵及競賽要求等方面進(jìn)行明確。其中競賽內(nèi)容包括生產(chǎn)要素管控情況、時間成本管控情況、主要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)管控時限等方面展開。各分公司擇優(yōu)選取

2

個項目參賽，通過競賽打造一批經(jīng)濟(jì)活動分析能力突出、成本管控成效顯著的樣板項目，推進(jìn)項目價值創(chuàng)造能力全面實施。以經(jīng)濟(jì)活動分析為抓手，通過樣板項目引領(lǐng)，帶動其他在建項目聚焦價值創(chuàng)造，全面實現(xiàn)項目創(chuàng)效目標(biāo)。競賽實施：成立考評專家組，一季度、二季度對樣板項目進(jìn)行考核打分；三季度公司組織樣板項目管理成果展示。對前三季度考核結(jié)果靠前、成果展示成績較好的項目，給予表彰。四季度分批組織各第11

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頁分公司赴樣板項目參觀學(xué)習(xí)，推廣管理經(jīng)驗。（3）考核獎勵：一季度考核得分占比

40%，二季度考核得分占比

40%，成果輸出成績占比

20%。各階段考評成績按照權(quán)重匯總作為項目總體成績。通過成績評選一批競賽先進(jìn)集體和先進(jìn)個人，選取競賽前三名進(jìn)行表彰獎勵。對消極怠慢、推進(jìn)不力的項目予以通報批評。4、會議組織管理安排會議五關(guān)鍵點

：會議目的明確、會議準(zhǔn)備充分、會議召開有質(zhì)有序、會議決議明確、決議專人跟進(jìn)。會議目的明確：會前要明確本次會議主題，通過本次會議要解決什么主要問題。一般來說，會議的目的主要有：1）信息交流，溝通有無；2）商量方法，解決問題；3）匯報業(yè)績，量化目標(biāo)；4）資源共享，協(xié)調(diào)矛盾；5）激勵士氣，優(yōu)化團(tuán)隊；6）管理團(tuán)隊，鞏固地位；7）宣傳政策，開展培訓(xùn)。會議準(zhǔn)備充分：發(fā)布會議通知，明確會議基本信息（會議主題、時間、參會人、會議地點、議程等），提前和與會人員進(jìn)行溝通、并將開會相關(guān)要求及資料制成文檔提前發(fā)放，確保與會人員作好準(zhǔn)備。會議召開有質(zhì)有序：按議程圍繞會議主題，組織會議，抓重點不偏題，充分討論并提出解決問題具體方案，把握會議節(jié)奏，記錄會議關(guān)鍵信息。會議決議明確：確定解決問題具體方案，制定具體工作任務(wù)計劃（明確具體任務(wù)目標(biāo)、具體責(zé)任人、具體完成時間節(jié)點）。決議專人跟進(jìn)：建立跟蹤機(jī)制，安排專人定期跟進(jìn)計劃落實情第12

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頁況，過程及時糾偏，確保按期保質(zhì)完成。商務(wù)重要會議年度結(jié)算指標(biāo)大會會議目的：制定各分公司合理的年度竣工結(jié)算目標(biāo)。會前準(zhǔn)備：分公司上報年度擬結(jié)算項目清單，列明擬結(jié)算額、效益率等。在分公司自報擬結(jié)算清單基礎(chǔ)上，再通過公司成本報表、財商報表、生產(chǎn)報表等，梳理出完工未結(jié)項目及本年度

6

月

30

日前竣工的在建項目是否均已列報，將遺漏項目補(bǔ)充到清單形成公司擬下達(dá)竣工結(jié)算初始清單，并將效益率低于

A

值的、潛虧的、大盈利的項目作為年度公司重點關(guān)注的結(jié)算項目。對照公司下達(dá)系統(tǒng)年度結(jié)算指標(biāo)，以初始結(jié)算清單為大框架制定各分公司結(jié)算指標(biāo)初步方案，確保各分公司結(jié)算指標(biāo)高于公司給系統(tǒng)下的結(jié)算指標(biāo)，并將初步方案反饋分公司，讓分公司充分分析初始清單以便會上討論。會議召開：組織各分公司召開結(jié)算指標(biāo)大會，會上對本年度計劃結(jié)算的項目與分公司深入溝通，分析項目結(jié)算制約條件、評估是否具備年內(nèi)完成條件及預(yù)期效益，制定出合理可行的確保結(jié)算項目清單及力爭的結(jié)算項目清單。會議決議跟進(jìn)落實：按會議指標(biāo)梳理結(jié)果，對各單位下達(dá)結(jié)算指標(biāo)，包括結(jié)算額（總結(jié)算額及季度結(jié)算額）、結(jié)算利潤額、大盈利項目個數(shù)、竣工結(jié)算率等。并按季度對結(jié)算項目進(jìn)行分解，確定每個第13

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頁季度的結(jié)算計劃并實時監(jiān)督。季度結(jié)算推進(jìn)會會議目的：跟蹤督辦、集力攻堅加快結(jié)算，提升結(jié)算效益。會前準(zhǔn)備：分公司編制及上報季度結(jié)算推進(jìn)匯報資料；商務(wù)部編制各分公司季度結(jié)算指標(biāo)完成情況考核通報資料。會議召開：公司按季度組織結(jié)算推進(jìn)會，會上商務(wù)部結(jié)算主管對各分公司上個季度結(jié)算指標(biāo)完成情況做通報。各分公司按項目匯報上季度結(jié)算完成情況、未按計劃完成原因分析、擬采取的糾偏措施，下季度結(jié)算工作推進(jìn)重點及計劃、可能存在的問題、對應(yīng)擬采取的方案及需要公司提供的支持等。對各項目結(jié)算推進(jìn)存在的問題、糾偏措施及下一步推進(jìn)方案進(jìn)行必要討論，確保問題分析透徹，進(jìn)一步完善推進(jìn)方案，提高結(jié)算推進(jìn)時效及實效。形成季度結(jié)算推進(jìn)會議紀(jì)要，明確下季度結(jié)算推進(jìn)詳細(xì)計劃。會議決議跟進(jìn)落實按月跟進(jìn)各分公司結(jié)算按計劃推進(jìn)情況；對重難點項目，公司成立結(jié)算督導(dǎo)組，定人“一對一”督導(dǎo)協(xié)助重點分公司及重難點項目，按周跟進(jìn)度、理問題、定措施、抓落實、助協(xié)同，三級聯(lián)動強(qiáng)力推動結(jié)算。4.2.2.3

根據(jù)項目結(jié)算推進(jìn)情況，不定期組織臨時專題會。專題會側(cè)重第14

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頁于超概類項目、風(fēng)險地產(chǎn)類項目、同系列項目等相關(guān)結(jié)算問題的推進(jìn)和解決。必要時協(xié)同工程、法務(wù)等部門成立專項小組，制定分級管控任務(wù)清單，助力分公司解決難點問題，平衡好風(fēng)險與效益，快決策、快結(jié)算。項目成本復(fù)盤會會議目的：強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任成本閉環(huán)剛性管理，復(fù)盤管理短板，揚(yáng)優(yōu)批劣，為企業(yè)商務(wù)管理積累管理經(jīng)驗，實現(xiàn)全司經(jīng)驗共享。會前準(zhǔn)備：選取預(yù)計利潤達(dá)不到A

值的項目及高盈利、高超降的代表性項目進(jìn)行完工成本分析；要求分公司相關(guān)部門及項目部編制該項目完工成本分析資料，全面核查該項目管理目標(biāo)責(zé)任書各項指標(biāo)的計劃值與實際完成值對比，復(fù)盤分析超耗（超降）原因。4.2.3.2

會議召開：組織公司相關(guān)部門、分公司部門及項目部作項目詳細(xì)完工成本分析，充分討論分析成本管控亮點和不足，查找背后的管理短板，形成經(jīng)驗總結(jié)。4.2.3.4

會議決議跟進(jìn)落實：樹標(biāo)桿、抓典型，推廣應(yīng)用提煉出來的經(jīng)驗，建章立制補(bǔ)齊管理短板，持續(xù)提升公司及項目團(tuán)隊對項目的成本管理意識及管理水平。對因項目管理不力，造成完工利潤達(dá)不到

A

值的項目，協(xié)同監(jiān)督部門，對瀆職失職人員進(jìn)行追責(zé)。分包結(jié)算審核年度總結(jié)分析會會議目的：通報分包結(jié)算審核審減的情況及剖析審減原因，制第15

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頁定下階段分包結(jié)算管理提升方案。會前準(zhǔn)備：商務(wù)中心分析上年度分包結(jié)算審核審減分布、成因，編制通報資料；分公司編制分包結(jié)算審核審減整改情況及下一年分包結(jié)算辦理、審核管理思路及舉措。會議召開：商務(wù)中心通報全年分包結(jié)算審核情況。分公司匯報審減情況、剖析審減原因，制定管理提升舉措。部署分包結(jié)算審核下一步工作：要求各分公司對于通報出現(xiàn)的問題未整改的進(jìn)行限時整改；要求對審核出現(xiàn)的問題總結(jié)歸類在一季度分公司系統(tǒng)會上進(jìn)行通報；對于分析中結(jié)算管理薄弱的地方、容易出問題的地方制定培訓(xùn)課件進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)培訓(xùn)，并對責(zé)任人員進(jìn)行約談及績效掛鉤處罰。會議決議跟進(jìn)落實：安排商務(wù)中心對于會中提出的事情進(jìn)行跟蹤督辦，并持續(xù)關(guān)注各分公司年度內(nèi)各季度分包結(jié)算審減情況，確保分包結(jié)算質(zhì)量持續(xù)提升。商務(wù)中心年度工作部署會會議目的：制定切實可行的商務(wù)分中心年度工作目標(biāo)、簽訂責(zé)任狀。會前準(zhǔn)備：一是確定開會時間、地點、參會人員、會議議程。二是明第16

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頁確匯報提綱，主要包括六個方面：施工圖預(yù)算管理，包含了：①去年未完成的項目清單及完成時間，需定量說明；②新承接項目預(yù)算完成時間，定思路匯報，例如具備條件

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天內(nèi)完成。分包結(jié)算審核，定性思路匯報，例如勞務(wù)完工后

3

個月，分包完工后

2

個月等。結(jié)算參與項目數(shù)量及個數(shù)，定量匯報，根據(jù)今年結(jié)算計劃項目，設(shè)定商務(wù)中心完成清單。人才培養(yǎng)計劃（年度內(nèi)人才輪轉(zhuǎn)及培養(yǎng)目標(biāo)），定量完成，例如年度內(nèi)準(zhǔn)備流轉(zhuǎn)

10

人來商務(wù)中心，孵化

10

人去項目鍛煉。年度培訓(xùn)計劃。分不同層次制定計劃，例如分標(biāo)準(zhǔn)繪制、鋼筋提升、結(jié)算核對技巧、清單編制、定額組價等。年度內(nèi)分中心的能力拓展方向，定量匯報。例如具備鋼結(jié)構(gòu)、安裝、?林、道路、橋梁、隧道等算量能力）。會議召開：逐個梳理分中心的年度目標(biāo)。確定分公司年度目標(biāo)。會議決議跟進(jìn)落實：簽訂各分中心年度責(zé)任狀，按季度考核完成情況.公司商務(wù)中心對分中心的年度目標(biāo)進(jìn)行跟蹤，反饋對于時間已過還沒有完成的部門經(jīng)理進(jìn)行督導(dǎo)。5.部門績效管理第17

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頁部門績效管理中心思想：促進(jìn)部門員工同向發(fā)力，互相補(bǔ)位；榮辱與共，不落一人；能力提升，共同進(jìn)步；不斷強(qiáng)化“一個人可以走得很快，一群人才能走得更遠(yuǎn)”的意識。部門績效考核：為確保公司年度重要工作任務(wù)有效貫徹落實，公司按季度對總部各部門進(jìn)行考核?？己诵〗M由牽頭部門（辦公室）、常設(shè)部門（人力資源部和紀(jì)檢監(jiān)督工作部）和輪值部門（除牽頭部門和常設(shè)部門外的其他部門輪流擔(dān)任）組成。部門績效考核內(nèi)容：考核內(nèi)容包括關(guān)鍵績效指標(biāo)（核心、創(chuàng)新、挑戰(zhàn)）、季度考核、通用工作指標(biāo)、多維評價。最終考核結(jié)果核心及創(chuàng)新工作占比

45%，季度考核占比

30%，通用工作指標(biāo)占比

5%，多維評價占比

20%，挑戰(zhàn)工作加分。5.2.1

部門績效考核結(jié)果運(yùn)用：考核結(jié)束后，考核小組將考核結(jié)果反饋至各部門負(fù)責(zé)人，反饋內(nèi)容包括部門季度考核及年度績效考核分?jǐn)?shù)、等級及扣分點，并將考核結(jié)果提交至人力資源部運(yùn)用于部門員工績效獎勵及部門年終評優(yōu)。5.3

部門員工績效考核：為確保公司年度重要工作任務(wù)有效貫徹落實，商務(wù)部按季度對各部門員工進(jìn)行考核?？己诵〗M由公司商務(wù)部部門經(jīng)理及人資部組成。按照各員工季度責(zé)任狀完成情況進(jìn)行考核打分。6.向上級匯報工作第18

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頁向上匯報事前準(zhǔn)備：摸清楚領(lǐng)導(dǎo)的個性和管理風(fēng)格，作風(fēng)強(qiáng)悍的領(lǐng)導(dǎo)，通?？床簧险f話唯唯諾諾，啰里八嗦的下屬；而一個行事溫和的領(lǐng)導(dǎo)也會對經(jīng)常“一針見血”直接指出同事問題的人避讓三舍。重要匯報需要提前做演練，對領(lǐng)導(dǎo)有可能提出的某些況提前了解清楚。時間的選擇很重要上級的時間都很寶貴，沒有時間和耐心聽你長篇大論，提前想好這次談話的目的和核心要點，比如重點

1、2、3。向上匯報過程注意事項：先講結(jié)論，再展開具體說明重點突出，邏輯清晰，將重要的事情放在最前面說給選擇題而不是問答題將每個方案的優(yōu)劣勢羅列出來，并提出自己的建議，領(lǐng)導(dǎo)綜合評估后，最優(yōu)方案就會脫穎而出。6.3

向分管領(lǐng)導(dǎo)匯報項目結(jié)算爭議進(jìn)展案例開場白：領(lǐng)導(dǎo)，有個好消息向您匯報主

題：XX

項目竣工結(jié)算推進(jìn)效果很好、有望近期定案詳

情：項目的結(jié)算目前核對無爭議部分為**萬元，成本**元，目前效益額為**萬元，效益率**%，已超過目標(biāo)上繳點位（**%）及結(jié)算責(zé)任狀確保效益率（**%）。還有**萬元的爭議有待協(xié)商解決，主要包括疫情影響、前期拆遷不到位.......。根據(jù)業(yè)主總投及過程中的多次第19

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頁洽談業(yè)主反饋的意見預(yù)判，預(yù)計業(yè)主心理預(yù)期為**~**萬元。建 議：我們初步想法是下周再與業(yè)主洽談一輪，確保結(jié)算效益率超**%、力爭爭議部分費(fèi)用超**萬，實現(xiàn)大盈利項目、盡快定案出報告。特來請示領(lǐng)導(dǎo)您，看這樣是否合適？6.4

向董事長匯報公司全年結(jié)算目標(biāo)案例開場白：董事長！您是否方便？有個重要的事情向您匯報主 題：XX

年度各分公司竣工結(jié)算指標(biāo)下達(dá)會事宜詳 情：我們計劃本月召開公司

XX

年度各分公司竣工結(jié)算指標(biāo)下達(dá)會，全司本年度擬結(jié)算項目**個，確保結(jié)算額**億、爭取結(jié)算額**億，確保結(jié)算效益率**%、爭取結(jié)算結(jié)算效益率**%。鑒于上半年擬竣工項目普遍延期竣工及因這兩年經(jīng)濟(jì)下行部分建設(shè)方有意拖延結(jié)算等，預(yù)計今年竣工結(jié)算完成壓力較大，需全司結(jié)算團(tuán)隊錨定目標(biāo)，集全力搶攻結(jié)算。建 議：為更好實現(xiàn)高目標(biāo)牽引、高位推動，想邀請領(lǐng)導(dǎo)您百忙之中抽時間出席會議作指示，要求各分公司要緊盯結(jié)算目標(biāo)、狠抓結(jié)算，主職領(lǐng)導(dǎo)要統(tǒng)籌高端資源，高位推動結(jié)算，確保全面結(jié)算目標(biāo)完成。二、系統(tǒng)管理目前商務(wù)系統(tǒng)管理的痛點、難點主要是：一是承接效益逐年下滑，管理成本不斷攀升；二是結(jié)算管理遲遲難定案等。我們的系統(tǒng)管理主要圍繞著解決痛點難點開展。系統(tǒng)目標(biāo)制定依據(jù)：局下達(dá)的商務(wù)管理年度工作目標(biāo)責(zé)任狀和公司下達(dá)的部門第20

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頁年度工作目標(biāo)責(zé)任書確定后，商務(wù)部根據(jù)各分公司實際情況，制定各分公司年度商務(wù)管理工作目標(biāo)責(zé)任狀。1.2內(nèi)容：目標(biāo)責(zé)任管理、結(jié)算管理、潛虧風(fēng)險化解管理、商務(wù)策劃管理等核心商務(wù)管理工作。根據(jù)各分公司上年度各指標(biāo)管控現(xiàn)狀（結(jié)合上年度指標(biāo)完成情況及今年擬完成指標(biāo)對應(yīng)清單實情），綜合適度加壓、考慮符合公司發(fā)展增速（不出滿分題）原則，對各單位差異化下達(dá)指標(biāo)、以保障指標(biāo)的合理性、及努力奮斗后可實現(xiàn)性（爭答滿分卷），例如結(jié)合西北各分公司發(fā)展現(xiàn)狀，差異化下達(dá)各分公司成本降低率指標(biāo)：一分、二分、新疆、蘭州和基礎(chǔ)不低于**%，三分和西寧不低于**%；結(jié)算效益率基礎(chǔ)設(shè)施**%、一分及二分**%、三分**%。按月跟進(jìn)落實月度重點管理清單化每月

1

日，分公司報送當(dāng)月重點商務(wù)工作計劃清單及上月重點商務(wù)工作完成情況清單，工作計劃還需明確責(zé)任人及完成時間，工作計劃內(nèi)容涵蓋內(nèi)、外部結(jié)算管理，商務(wù)策劃及風(fēng)險管理，目標(biāo)及成本管理，投標(biāo)管理，商務(wù)中心管理及信息化管理。商務(wù)部經(jīng)理根據(jù)各單位報送的月度重點商務(wù)工作清單，識別本月要關(guān)注的重點項目投標(biāo)、外部結(jié)算辦理及商務(wù)策劃、目標(biāo)成本測算評審等重點工作，掌握上月重點工作完成情況及存在的困難，安排專人持續(xù)跟進(jìn)幫扶，促進(jìn)季度、半年及全年商務(wù)重點工作的完成。如：商務(wù)部經(jīng)理根據(jù)分公司報送的投標(biāo)計劃，選擇重難點項目安排專人赴分公司結(jié)合項目承接條件開展投標(biāo)策劃督導(dǎo)，將投標(biāo)策劃落到實處。第21

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頁同時，商務(wù)部經(jīng)理也要督促各版塊主管根據(jù)中標(biāo)項目清單，快速推進(jìn)常規(guī)管理動作（目標(biāo)成本測算、商務(wù)策劃編制等），確保重點商務(wù)工作高效有序推進(jìn)。2.2

信息化管理日?；壳拔覀兊男畔⒒芾碇饕蔷o跟局商務(wù)部要求，圍繞商務(wù)數(shù)據(jù)初始化和推進(jìn)上線業(yè)務(wù)版塊的應(yīng)用而開展的。在信息化推廣中，我們主要采用以清單數(shù)量較少的項目作為試點項目，先行發(fā)現(xiàn)問題，探索解決方法，通過共享問題清單及組織答疑的方式引導(dǎo)其他項目提前規(guī)避同類問題，做到所有項目保持一致，合理的邏輯思路開展初始化工作。對項目初始化操作中遇到的難題由分公司、公司兩級統(tǒng)一分類匯總，建立問題答疑清單，主要分為邏輯思路問題及系統(tǒng)

BUG

問題，主動溝通局專員進(jìn)行解決。另外，對初始化數(shù)據(jù)開展“自檢、互檢、復(fù)檢、驗收”四重保障。項目在完成數(shù)據(jù)錄入后要求進(jìn)行自檢；再根據(jù)人員分布、項目類別、規(guī)模等，建立項目互檢機(jī)制，對互檢中發(fā)現(xiàn)的問題及時整改。對重、難點項目指派業(yè)務(wù)能力突出的其他商務(wù)經(jīng)理進(jìn)行復(fù)檢，最后再由分公司各業(yè)務(wù)板塊主管進(jìn)行數(shù)據(jù)驗收，確保初始化質(zhì)量。為深入推進(jìn)公司信息化管理，滿足供應(yīng)鏈、商務(wù)、財務(wù)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)對數(shù)據(jù)上線的需求，公司發(fā)布了《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范項目日常信息化工作的通知》，要求項目在供應(yīng)鏈招標(biāo)時嚴(yán)格應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)清單，盡可能避免創(chuàng)建大量臨時清單，并對項目各業(yè)務(wù)版塊的結(jié)算辦理明確以每月10

號為節(jié)點進(jìn)行形象進(jìn)度統(tǒng)計。第22

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頁季度例會總結(jié)對分公司季度商務(wù)工作的管理，綜合體現(xiàn)在季度系統(tǒng)會的召開。部門通報部門通報內(nèi)容：各版塊主管根據(jù)全司季度內(nèi)重點商務(wù)工作整體完成情況，結(jié)合局、公司要求對分公司本季度內(nèi)、外部結(jié)算銷項情況，重點項目結(jié)算書報送、目標(biāo)成本測算及承接效益、在建項目效益分布、目標(biāo)成本超耗項目占比、商務(wù)策劃實施落地情況、潛虧風(fēng)險化解及確權(quán)率未達(dá)

100%項目分布等情況進(jìn)行橫向?qū)Ρ韧▓蠛团琶Y(jié)合薄弱點部署下一季度各板塊重點商務(wù)工作計劃。重點關(guān)注事項：久竣未結(jié)項目：沒有產(chǎn)值貢獻(xiàn)的項目就要納入結(jié)算管理范疇。低盈利項目：動力不足，可能會拖成久竣未結(jié)，要不畏艱難。高盈利項目：關(guān)注結(jié)算策劃的評審和實施。測算A

值較低的項目：成本管控及商務(wù)策劃落地情況。分公司匯報分公司匯報分為現(xiàn)場匯報和書面匯報兩種方式?，F(xiàn)場匯報：隨機(jī)抽取

20%~30%的分公司進(jìn)行季度工作的完成情況匯報，其他分公司做對照反思各自分公司的季度商務(wù)工作管理情況。書面匯報：其他未抽中現(xiàn)場匯報的分公司，均要進(jìn)行書面匯報。匯報提綱：根據(jù)商務(wù)管理報表、季度內(nèi)公司部門評審的目標(biāo)成本測算和項目商務(wù)策劃書、年度重點工作等，由部門相關(guān)業(yè)務(wù)版塊先行梳理季度管理中的重難點工作、薄弱環(huán)節(jié)工作等，形成分公司的季第23

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頁度系統(tǒng)會匯報提綱，分公司按照提綱進(jìn)行匯報，內(nèi)容包括：3.2.3.1

成本管理：季度內(nèi)分公司新承接項目承接效益和預(yù)計上繳情況、在建項目節(jié)點考核情況、開累目標(biāo)成本降低率未達(dá)分公司管控目標(biāo)值情況分析等。重點對承接低盈利、實際成本超出目標(biāo)成本、在建項目開累效益率未達(dá)A

值原因分析進(jìn)行剖析，制定切實可行的改進(jìn)措施。商務(wù)策劃及風(fēng)險管理：季度內(nèi)商務(wù)策劃實施落地情況、疫情費(fèi)用確認(rèn)情況、項目超概情況匯報、潛虧項目風(fēng)險化解匯報等。結(jié)算管理：季度內(nèi)竣工結(jié)算的完成情況、過程結(jié)算完成情況及下一步計劃、分包結(jié)算管理；在建項目自施產(chǎn)值確權(quán)率、完工未結(jié)項目成本確權(quán)率低于

100%、在建項目現(xiàn)金流低于-**萬元的原因分析和改進(jìn)舉措；在建項目施工圖預(yù)算編制進(jìn)展等。為什么要匯報負(fù)現(xiàn)金流和低確權(quán)項目？為了及時掌握負(fù)現(xiàn)金流項目原因（合同條件導(dǎo)致、過程商務(wù)實施不利、業(yè)主違約情形：停、緩、資金惡化），對企業(yè)決策提供支撐。掌握產(chǎn)值確權(quán)率低低于

100%項目，特別關(guān)注高確權(quán)負(fù)現(xiàn)金流項目，做虧損風(fēng)險提示，從而及時開展負(fù)現(xiàn)金流項目治理：如大節(jié)點向小節(jié)點；按月計量，按月分析；

簽證索賠的談判和支付；補(bǔ)充協(xié)議簽訂、新增工程手續(xù)完善。只有改善了項目的現(xiàn)金流，才能從根本上改變項目的命運(yùn)。3.3

案例交流根據(jù)項目過程管理遇到的共性問題，選取對內(nèi)、對外管控難點或不足，針對性選擇優(yōu)秀案例或典型案例進(jìn)行交流（如雙曲面幕墻專項第24

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頁交流），進(jìn)一步提升商務(wù)人員的業(yè)務(wù)實操能力和風(fēng)險防控能力。年終考核評價公司商務(wù)部牽頭經(jīng)營業(yè)績責(zé)任狀中結(jié)算指標(biāo)、價值創(chuàng)造年度考核、商務(wù)系統(tǒng)責(zé)任狀及評選年度結(jié)算金、銀、銅獎。經(jīng)營業(yè)績責(zé)任狀中結(jié)算指標(biāo)考核：由商務(wù)部將各單位外部結(jié)算完成情況報辦公室，考核結(jié)果應(yīng)用于分公司績效年薪。價值創(chuàng)造年度考核：由商務(wù)部牽頭，市場、工程、技術(shù)等部門配合，對各單位當(dāng)年價值創(chuàng)造指標(biāo)完成情況進(jìn)行評價，考核結(jié)果應(yīng)用于分公司績效年薪。商務(wù)系統(tǒng)責(zé)任狀考核：由公司總部商務(wù)部全體管理人員打分、商務(wù)部經(jīng)理綜合考評后報分管領(lǐng)導(dǎo)審核，在年終系統(tǒng)會上將各分公司商務(wù)管理的考核結(jié)果進(jìn)行逐項通報，并與系統(tǒng)評先掛鉤。結(jié)算金銀銅獎項評選：由公司商務(wù)部初步評選，報公司董常會審議后確定。職業(yè)化團(tuán)隊建設(shè)建設(shè)目標(biāo)打造人人懂策劃、精成本的復(fù)合型人才，按照“358”方式，入職

3

年可獨立負(fù)責(zé)項目商務(wù)管理，入職

5

年能勝任各類復(fù)雜項目商務(wù)經(jīng)理崗位，入職

8

年以上既可勝任項目經(jīng)理、分公司商務(wù)部經(jīng)理等中層管理崗位。舉例說明商務(wù)經(jīng)理的培養(yǎng)思路：商務(wù)經(jīng)理是項目“鐵三角”

的重要一員，要保證加強(qiáng)內(nèi)外溝通第25

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頁無障礙。商務(wù)經(jīng)理是需具備一定專業(yè)知識、工作經(jīng)歷，還要專業(yè)有追求，有一定格局和良好品格。獨立思考的能力，主動作為，勇于擔(dān)當(dāng)，不會盲目順從。爭取達(dá)到“籠天地于形內(nèi)，挫萬物于筆端”境界。建設(shè)內(nèi)容主要包括三個方面：職業(yè)化的工作技能、職業(yè)化的工作態(tài)度、職業(yè)化的道德與意識。職業(yè)化的工作技能定義：就是像個做事的樣子，具備能勝任本職工作的專業(yè)技能，對本職工作有一定經(jīng)驗積累、較內(nèi)行。提升措施：系統(tǒng)性專業(yè)培訓(xùn)。我們培訓(xùn)的方式有外請培訓(xùn)和內(nèi)部培訓(xùn)兩大類。內(nèi)部培訓(xùn)主要有局周末大講堂、各類制度培訓(xùn)、商務(wù)策劃專項培訓(xùn)、竣工結(jié)算專項培訓(xùn)及公司商務(wù)管理優(yōu)秀案例分享等；外部培訓(xùn)主要有造價師職業(yè)資格考前培訓(xùn)、廣聯(lián)達(dá)業(yè)務(wù)培訓(xùn)等。每年初公司結(jié)合分公司的需求，制定公司年度培訓(xùn)計劃，并按照培訓(xùn)計劃有效開展培訓(xùn)工作。以實戰(zhàn)促學(xué)。為鞏固培訓(xùn)效果及督促員工日常自我學(xué)習(xí)商務(wù)專業(yè)技能，公司定期組織理論考試及實操考試，如算量技能大賽、商務(wù)策劃知識競賽等。第26

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頁以商務(wù)中心為孵化培育基地，將畢業(yè)新員工輪流進(jìn)入商務(wù)中心培養(yǎng)，對于算量能力弱的商務(wù)人員到商務(wù)中心回爐再造，整體提升商務(wù)人員算量專業(yè)能力。走出去學(xué)回來。到管理優(yōu)秀的標(biāo)桿單位及標(biāo)桿項目，現(xiàn)場交流學(xué)習(xí)，將好的經(jīng)驗帶回來為我用。職業(yè)化的工作態(tài)度定義：把職業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)，在工作中實現(xiàn)自我價值，是用心把事情做到完好，認(rèn)真盡力做好每一件事情。提升措施：作好“師帶徒”，發(fā)揮傳幫帶作用，通過專業(yè)帶徒老師及職業(yè)導(dǎo)師的“一對一”教導(dǎo)，培養(yǎng)其良好工作習(xí)慣、工作態(tài)度，塑造好的職業(yè)精神。通過商務(wù)系統(tǒng)的日常工作要求、工作指導(dǎo)及團(tuán)建交流等培養(yǎng)活動，凝聚其團(tuán)隊歸屬感、團(tuán)隊意識，提升其努力工作、認(rèn)真干事的良好工作態(tài)度。職業(yè)化的道德與意識定義：指對品牌信譽(yù)的堅持。這是網(wǎng)絡(luò)上普遍對職業(yè)化道德的解釋。但思考良久，我理解的我們作為三局商務(wù)系統(tǒng)的工作道德，簡而言之就是能為項目創(chuàng)效，能為項目人員通過創(chuàng)效謀到“福利”，小到項目部管理人員、大到社會上我們的競爭對手。對我們整體商務(wù)管理能力的認(rèn)可。提升措施：牢記“為企業(yè)盈利”這個樸素的價值觀，通過團(tuán)隊第27

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頁協(xié)作、通過專業(yè)溝通、通過鉆研業(yè)務(wù)，實現(xiàn)項目的增效節(jié)流最終達(dá)成盈利。實施路徑主要以系統(tǒng)性人才培養(yǎng)為原則，按照“分級培養(yǎng)、分層實施”的思路開展。雙導(dǎo)師帶徒對新員工，挑選業(yè)務(wù)能力突出、具有豐富工作經(jīng)驗的商務(wù)業(yè)務(wù)骨干作為技能導(dǎo)師，簽訂師徒協(xié)議；由公司商務(wù)部經(jīng)理或分公司分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任思想導(dǎo)師，定期開展職業(yè)輔導(dǎo)。公司商務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)不定期、隨機(jī)抽樣了解雙導(dǎo)師帶徒落實情況。專業(yè)能力提升對不同工齡的商務(wù)人員，公司部門每年年初會重點就商務(wù)基礎(chǔ)算量、商務(wù)策劃案例交流、新興業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)、商務(wù)制度宣貫等制定培訓(xùn)計劃并在年度內(nèi)開展公司層級集中培訓(xùn)

6~8

次。通過組織專業(yè)能力考試，進(jìn)一步夯實培訓(xùn)效果，有效提升商務(wù)團(tuán)隊對專業(yè)技能的掌握。對綜合表現(xiàn)較優(yōu)秀的，優(yōu)先進(jìn)入商務(wù)“鴻翎”計劃

A

庫、B

庫，作為后備項目班子進(jìn)行重點培養(yǎng)?？冃嬲剬π绿崛畏止旧虅?wù)分管領(lǐng)導(dǎo)、商務(wù)部經(jīng)理，季度重點工作完成情況不理想的分公司開展績效面談。通過“面對面”的績效面談共同制定下階段績效改進(jìn)計劃，以彌補(bǔ)績效的缺口，提高分公司商務(wù)系統(tǒng)績效水平。通過績效面談，將局、公司領(lǐng)導(dǎo)對商務(wù)系統(tǒng)管理要求一并第28

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頁進(jìn)行傳達(dá)，形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制，促進(jìn)各單位圍繞年初制定的商務(wù)工作目標(biāo)奮力。這里要注意的是，績效面談提供的改進(jìn)建議應(yīng)具體、客觀，以事實為依據(jù)，要直接而不繞彎、具體而不抽象、明確而不含糊。面談一定是雙向溝通，鼓勵被面談人員說出存在的困難和客觀原因，在平等客觀的基礎(chǔ)上，共同制定的改進(jìn)計劃才能更好的去落實，而不是簡單的安排和部署績效面談要遵循二八法則：80%的時間留給被面談人員，20%的時間留給自己用來“指導(dǎo)”、“建議”和“幫助”。三、項目管理高目標(biāo)牽引重難點項目典型項目、重點項目進(jìn)行系統(tǒng)性牽引幫扶，而不應(yīng)作救火隊員。深度參與復(fù)雜項目商務(wù)策劃對風(fēng)險大、技術(shù)復(fù)雜、組織難度大的項目，公司商務(wù)部聯(lián)動技術(shù)部、工程部等部門以及公司部分資深項目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、項目總工組成項目商務(wù)策劃的專家團(tuán)隊，組織公司級商務(wù)策劃評審會，對項目商務(wù)策劃提出指導(dǎo)意見，進(jìn)行策劃專項幫扶。以某項目公司級商務(wù)策劃評審為例：分公司商務(wù)策劃委員會主任（或副主任）先行組織召開商務(wù)策劃啟動會、對策劃內(nèi)容進(jìn)行分工和安排，并安排專人負(fù)責(zé)收集項目前期的各種相關(guān)資料，內(nèi)容包括但不限于招標(biāo)文件、報價清單、施工合同、施工藍(lán)圖、施工方案（已有的）等，并應(yīng)將收集齊全的電子版資料發(fā)送至公司策劃主管，并由策劃主管將相關(guān)資料逐一分送至公司級第29

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頁商務(wù)策劃委員會擬定的評審專家成員。項目部限期完成商務(wù)策劃書初稿編制，由公司商務(wù)部組織召集技術(shù)、工程、商務(wù)等方面的評審專家集中參會。首先，由項目根據(jù)相關(guān)資料，對項目商務(wù)策劃書進(jìn)行重點內(nèi)容的匯報。其次，由分公司商務(wù)人員對項目情況進(jìn)行補(bǔ)充說明，主要內(nèi)容包括：承接背景介紹、報價說明、標(biāo)前重點策劃等。再者，由評審專家根據(jù)之前掌握的項目資料，結(jié)合以往項目履歷，對項目的商務(wù)策劃點進(jìn)行建議。工程類專家主要從分包分供資源安排、工期進(jìn)度安排等方面給出建議；技術(shù)類專家主要從施工方案、臨建布置、設(shè)備選型、新材料或新工藝應(yīng)用等方案比選綜合考慮經(jīng)濟(jì)性給出建議；商務(wù)類專家根據(jù)項目合同收入情況、工程合同條款、施工圖預(yù)算、圖紙設(shè)計、現(xiàn)場情況等從項目專項策劃給出建議，主要內(nèi)容包括工程量量差策劃、單價策劃策劃、清單錯漏項策劃、認(rèn)質(zhì)認(rèn)價策劃（含暫估價）、合理甩項策劃、現(xiàn)場簽證策劃、索賠策劃、突破合同條件策劃、甲指分包承接策劃、總包服務(wù)費(fèi)策劃、其他相關(guān)策劃等。最終，根據(jù)公司策劃委員專家評審意見，由項目部在

2

日內(nèi)整理完善并形成商務(wù)策劃書終稿，并發(fā)起線上評審，具體由項目參照落實。1.2

會診難點項目目標(biāo)成本測算公司商務(wù)部聯(lián)合公司技術(shù)、工程、供應(yīng)鏈管理部等部門及分公司相關(guān)部門，對重難點項目開展線下集中評審，實事求是核準(zhǔn)項目

A

值，為一次經(jīng)營成果有一個準(zhǔn)確評價，為二三次經(jīng)營找準(zhǔn)發(fā)力點。如對承第30

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頁接虧損項目，組織專家?guī)头觯瑪M定風(fēng)險化解思路及實施路徑，提振項目風(fēng)險化解及創(chuàng)效信心；對實施方案與施組偏差較大造成的項目、措施費(fèi)指標(biāo)偏高的項目，對周轉(zhuǎn)材料、機(jī)械費(fèi)方案編制赴現(xiàn)場開展經(jīng)濟(jì)性比選和指導(dǎo)，挖掘項目降本空間。深謀結(jié)算三次經(jīng)營創(chuàng)效組織有經(jīng)驗的人員對重難點項目進(jìn)行全面“剖析”及“會診”，找到其癥結(jié)所在，再對癥下藥地制定相應(yīng)的執(zhí)行措施及方案，助力項目結(jié)算提質(zhì)增效。突出公司商務(wù)部引領(lǐng)示范的能力和精神，對困難項目結(jié)算、投標(biāo)等工作不埋怨、不推諉，多研究多引導(dǎo)，不怕一次兩次失敗，保有耐心和韌性。公司重點關(guān)注結(jié)算項目久竣未結(jié)項目結(jié)算推進(jìn)。建立公司領(lǐng)導(dǎo)為組長的久竣未結(jié)項目結(jié)算體系。對竣工一年以上項目，公司商務(wù)部采取簽訂商務(wù)專項責(zé)任狀、結(jié)算專題會、深入項目幫扶等形式制定相應(yīng)的執(zhí)行措施及方案，并將責(zé)任下沉至個人，相關(guān)人員可按照指定的方案去實施。過程形成動態(tài)監(jiān)督及調(diào)整機(jī)制，確保久竣未結(jié)按既定的計劃完成。風(fēng)險項目結(jié)算推進(jìn)。公司兩級商務(wù)部下沉一線、專人駐點，積極攻堅投資項目的結(jié)算，推動化解超概風(fēng)險。對風(fēng)險地產(chǎn)類項目管理，公司商務(wù)部牽頭、各相關(guān)單位組織專人，協(xié)同財務(wù)、法務(wù)化解結(jié)算確權(quán)風(fēng)險。同時要求分公司加快小項目、應(yīng)急類存量項目結(jié)算銷項。大盈利項目、潛虧項目、結(jié)算效益率達(dá)不到

A

值的項目結(jié)算推進(jìn)。公司層級組織進(jìn)行結(jié)算策劃和結(jié)算書的評審，特別是對效益達(dá)第31

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頁不到A

值的項目，聯(lián)動成本崗和策劃崗，對項目整體情況進(jìn)行復(fù)盤。項目結(jié)算主要策劃點工程量策劃：有支撐資料的工程量策劃，如土方開挖及外運(yùn)、樁基充盈系數(shù)、馬凳筋等。圖型設(shè)置策劃。取得審計人員的信任。對于計算復(fù)雜、軟件無法計算、容易遺忘的地方重點進(jìn)行工程量策劃。了解審計人員水平。如通過日常接觸，發(fā)現(xiàn)事務(wù)所或者業(yè)主預(yù)算人員能力相對較弱的情況下，可“有意為之”故意將有利于我方的工程量繪制的更大一些。結(jié)算目錄編制引導(dǎo)性策劃：如招標(biāo)清單的工程量整體偏大，可將結(jié)算目錄考慮編制為：原清單部分、現(xiàn)場簽證、變更及圖紙會審、清單偏差（主要報送原清單量較實際工程量少的內(nèi)容）、認(rèn)價部分、調(diào)差部分、總包服務(wù)費(fèi)、費(fèi)用補(bǔ)