行業(yè)公司績效管理手冊（內部資料含操作模板）手把手教如何開展績效管理

目錄

第7分手冊說明.......................................................................3

第二部分總則.......................................................................4

一、目的..........................................................................4

二、適用范圍.....................................................................4

三、術語和定義...................................................................4

四、職責.........................................................................5

五、績效管理原則.................................................................5

六、績效管理模型.................................................................6

第三部分組織績效管理指引.............................................................B

第四部分員工績效管理指引.............................................................11

第五部分參考表單模板.................................................................16

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第一部分手冊說明

一、手冊的基本內容

本手冊是公司績效管理的基本文件，旨在提供績效管理的系統(tǒng)指導，該手冊一共包括五個部

分：

第一部分手冊說明

第二部分總則

第三部分組織績效管圉旨引

第四部分員工績效管圉旨引

二、手冊的發(fā)布

本手冊經(jīng)公司總經(jīng)理批準后發(fā)布實施。

三、手冊的調整和修訂

公司應根據(jù)經(jīng)營目標和內夕陪環(huán)境變化的要求，每年組織對本手冊的適用性、有效性做出評價,

并根據(jù)運行評估結果適時提出調整修訂方案?？冃繕伺c對應指標確定后，在一定時期內應保持相

對穩(wěn)定。

手冊的調整修訂經(jīng)公司總經(jīng)理批準后發(fā)布實施。

四、手冊的管理

本手冊的發(fā)布和更新由公司人力資源部負責，解釋權歸公司人力資源部。

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第二部分總則

一、目的

規(guī)范和指導績效管理工作，統(tǒng)一績效管理基本原則和要求，塑造并強化業(yè)績導向、不斷改進的管理氛

圍，為薪酬決策、員工培訓發(fā)展提供依據(jù)，促進公司和員工的共同成長。

二.適用范圍

1.適用于公司各級組織與員工的績效管理。

三、術語和定義

1.績效：對于公司來說，績效就是各級組織及員工的業(yè)績表現(xiàn)，對特定個體來講就是其工作任務的完成

情況與目標達成情況；績效的衡量可以用"指標（控制什么）+目標（控制程度I'來表示。

2.績效管理：通過考核人與被考核人之間針對應該實現(xiàn)及如何實現(xiàn)目標所作的持續(xù)溝通，形成對工作目

標的共識；通過考核人與被考核人之間針對工作績效和發(fā)展等問題所作的持續(xù)溝通，幫助雙方不斷提

高工作質量，進而有效驅動個人、部門、系統(tǒng)、公司計劃目標的實現(xiàn)。

3.組織績效：即某一時期內組織（公司、分管系統(tǒng)、各部門）的工作任務與目標的達成情況。

4.個人績效：是相對于組織績效而言的概念，它主要指各級員工對各自工作任務、目標與職業(yè)行為表現(xiàn)

的達成情況。

5.績效計劃：是經(jīng)考核者與被考核者雙方確認，由指標、指標定義或計算公式、計分方式、數(shù)據(jù)來源、

目標、權重等多種要素組成的績效考核表。

6.KPI:KeyPerformanceIndex,關鍵績效指標，反映對公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃與部門職能起重大

支持作用的績效指標。

7.PPI:PlanPerformanceIndex,計劃績助旨標，反映對部門或崗位工作計劃完成起主要作用的績效

端。

8.BPI:BehaviorPerformanceIndex,職業(yè)行為績效指標，簡稱行為績效指標，反映員工作為職業(yè)人

其行為與崗位能力素質要求、公司文化要求符合性的績效指標。

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四、職責

1.人力資源部

1）負責公司績效管理體系的建立與維護，開展績效工作。

2）確定公司目標，為組織績效計劃制定提供輸入。

3）審核各級組織的績效計劃、組織績效數(shù)據(jù)的真實性，確定其目標符合戰(zhàn)略/上級要求。

4）審核組織、個人考核結果。

5）將確定后的績效數(shù)據(jù)告知考核人。

6）匯總組織績效與個人績效考核結果，并按績效管理辦法計算員工績效考核成績。

7）接受績效投訴，并調直、處理。

8）根據(jù)績效考核結果，提出績效獎懲建議，并與重點人員進行績效溝通。

2.考核人

1）確定績效目標，自上而下層層分解、落實到人。

2）確定考核指標，按流程和要求組織實施對下級的績效考核工作，并通過績效溝通和有效激勵幫助

員工持續(xù)改善工作績效。

3）根據(jù)員工的績效表現(xiàn)和能力差異，提供相應的培訓和培訓機會，幫助員工提高績效能力。

3.被考核人

1）主動參與績效目標的確定。

2）正確認識自己的績效表現(xiàn)^能力差異，積極參加培訓和自我學習，改善工作績效。

3）主動參與績效溝通或按正常流程進行績效申述。

4.績效管理專業(yè)小組/績效管理領導

1）評審績效管理流程及制度文件。

2）評定KPI指標及績效目標、權重。

3）評審管理層及各部門績效考核結果。

4）評議員工申訴。

五.績效管理原則

1.聚集關健原則：績效考核只考關健性任務，而不是全面考核；常規(guī)工作納入到專項制度管理范疇，按

專項制度的規(guī)定獎懲；績效計劃的考核項目控制在8個以內，以充分發(fā)揮績效考核的指揮棒作用。

2.結果導向原則：只講結果，不講客觀，以最終任務的完成情況評判績效。

3.持續(xù)溝通原則：溝通應貫穿于績效目標設定、績效跟蹤與輔導、績效評定、績效反饋、績效結果應用

等績效管理全過程中，在溝通中實現(xiàn)績效改進，考核人與被考核人對考核目標不應存在明顯的分歧。

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4.績效分享、激勵有效原則：公司通過將個人績效與組織績效的關聯(lián)，建立基于組織績效、個人績效的

績效薪酬分享機制，以有效激勵員工。

5.直接上級考核直接下級原則。

1）公司總經(jīng)理由上級單位考核

2）管理層：由總經(jīng)理考核

3）部門負責人：分管領導考核

4）部門內員工：

□）專業(yè)組經(jīng)理由部門負責人考核。

b）專業(yè)組基層員工由專業(yè)組經(jīng)理考核。

c）無專業(yè)組劃分的部門由部門負責人考核部門內全體員工。

6.組織績效與個人績效適當分離原則：

1）即組織負責人的績效不等同于組織績效，組織負責人除了完成組織目標（組織績效）外，還需進

一步關注團隊建設、個人職業(yè)行為等個體指標（個人績效）：

a）總經(jīng)理績效（個人績效）=公司績效（組織績效）+個人職業(yè)行為績效

b）分管系統(tǒng)領導績效（個人績效）=公司績效（組織績效）+分管業(yè)務績效（組織績效）+個人

職業(yè)行為績效

c）部門負責人績效（個人績效）=部門績效（組織績效）+個人職業(yè)行為績效

六,績效管理模型

1.績效管理模型是公司績效管理模式的綜合體現(xiàn)，公司通過戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃、日常工作計劃（年度、

季度、月度）與員工職業(yè)行為的管理，一方面為組織、員工發(fā)出清晰的行動指引，另一方面也通過對

"三線"（戰(zhàn)略線、計劃線、行為線）指標的管理，來保證公司戰(zhàn)略與管理意圖的實現(xiàn)。

2.KPI、PPI與BPI的設立

1）KPI可分為定量與定性，主要來自三個方面，即上級單位對公司戰(zhàn)略規(guī)劃、公司年度經(jīng)營目標、

部門職能。

-定量KPI:是能將KPI數(shù)量化的指標；定量KPI指標通常用非此即彼法、比率法、分段法、扣

分法來進行評分。

?定性KPI:是難以將KPI數(shù)量化的指標，它一般通過描述法來進行評分。

2）PPI則主要來自于分管領域、部門、基層崗位的季度重點工作計劃，是對計劃任務完成情況的考

核指標。

3）BPI則主要來自企業(yè)文化、管理目標對員工的要求。

4）每個年度開始以前，公司人力資源部組織修訂《績效考核表》、《KPI指標》、簽訂各層級《目標責

蹄》。

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3.考核內容、周期與權重安排

周期一季度考核半年度考核三季度考核年度考核

考核藕、

公司管理層(KPI+PPI)*100%(KPI+PPI)*80%+(BPI)

*20%

部門負責人(KPI+PPI)(KPI+PPI)*100%(KPI+PPI)(KPI+PPI)*80%+(BPI)

*100%*100%*20%

員工層（專業(yè)組(PPI)*100%(PPI)*100%(PPI)*100%(Z(季度PPI)/4)*70%

經(jīng)理/基層員工）+(BPI)*30%

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第三部分組織績效管理指引

1.組織績效計劃的設定

1.1.年度組織績效計劃設定

1）每年的11月初，公司總經(jīng)理提出下一年度的經(jīng)營構想，人力資源部于11月中旬在組織各分管

系統(tǒng)領導、各部門研討的撤出上，制訂公司組織績效考核優(yōu)化方案并修訂《KPI指標》，提交績

效管理專業(yè)小組討論，以指導下年度績效管理改進。

2）人力資源部于每年12月初下發(fā)年度組織績效計劃編制要求,組織制定分管系統(tǒng)、各部門的年度

KPI績效計劃，由績效管理專業(yè)小組評審確定。

3）人力資源部12月底前組織年度績效目標簽書的簽訂會議，正式落實管理層的新一年績效目標。

1.2.半年度/季度組織績效計劃設定

1）各系統(tǒng)分管領導根據(jù)年度KPI指標制定《分管系統(tǒng)領導績效計劃表》，明確“完成要求與標志”

于每半年度最后一個月20日前相應提交人力資源部。

2）各部門負責人在制定《部門季度績效計劃表》中，明確“完成要求與標志”于每季度最后一個

月20日前相應提交人力資源部。

3）人力資源部在審核系統(tǒng)半年度工作計劃/部門季度工作計劃的同時，同步審核半年度/季度績效

計劃的適合性，包括考核項目設置的合理性、重大項目有無遺漏、計分方式與數(shù)據(jù)來源的明確

與合適性、權重合理性等，并將存在問題與各分管系統(tǒng)領導、部門負責人進行溝通、修訂。

4）半年度/季度績效管理專業(yè)小組會上，評審系統(tǒng)/部門半年度/季度績效計劃的合規(guī)性，提出修訂

意見，評審會明確《系統(tǒng)績效考核表》、《部門績效考核表》的相關事項。

5）考核人根據(jù)半年度/季度績效管理專題會的結論，與被考核人進行績效溝通，確認《分管系統(tǒng)考

核表》、《部門考核表》，提交人力資源部與半年度/季度績效計劃同步發(fā)布。

13組織績效計劃變更

1）人力資源部于每半年組織績效管理專業(yè)小組會進行1次回顧，根據(jù)經(jīng)營需要在公司年度計劃范

圍內進行必要的調整、變更。在對目標值進行回顧時，人力資源部應組織提供最近1-2個季度

的行業(yè)數(shù)據(jù)和部門業(yè)績指標的完成情況。

1.4.組織績效計劃追加

1）公司針對年度經(jīng)營、管理目標提出追加要求，人力資源部根據(jù)要求，組織績效管理專業(yè)小組進

行業(yè)績指標確定。

2.組織績效督導

2.1.考核人應通過以下兩種形式為被考核責任主體提供績效督導，以提升被考核者的績效與能力：

1）對目標和行動方案逐一對照分析，對于組織績效的成績，要給予充分的肯定和認可；同時，尋

求實際表現(xiàn)與目標之間的偏差。對于那些可能影響年度目標或其他偏差，開展經(jīng)常性指導和反

饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效計劃中的指標和目標。

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2）定期召開周例會、月度會、季度會等績效專題會，即用正式會議的形式回傾組織績效計劃完成

情況、期間遇到的問題以及被考核者需要提高的能力；個人業(yè)績和發(fā)展目標是反饋和指導的基

礎，也是績效評估的標準。在一對一會談之前，考核人和被考核責任主體都要回顧年初制定的

目標及行動方案。

2.2.人力資源部應跟進被考核責任主體的績效計劃實施情況，為被考核責任主體提供咨詢、培訓與資源支

持。

3.組織績效考核

3.1.評分規(guī)范

1）績效考核總分為100分，若有加分最高限制為120分，以80分左右的分數(shù)段（占員工總數(shù)的

60-70%）為合格分。

2）KPI與PPI計分規(guī)則：

a）KPI與PPI按照績效考核表的計分方式、權重與說明中約定的例外條件進行計分。

b）指標中有雙目標時，完成基本目標為80分，完成奮斗目標為100分。

c）指標若為單目標時，則完成單目標為100分。

d）單項指標若采用比率法計分，則最高分為120分（百分制），最低為0分。

3.2.績效數(shù)據(jù)收集

1）人力資源部重點針對KPI考核，做好績效數(shù)據(jù)搜集與管理，PPI考核中涉及的績效數(shù)據(jù)由當事

人自行搜集、管理，人力資源部在考核中核實確認。

2）各部門、崗位人員負有提供與其職能職責相應的KPI、PPI績效數(shù)據(jù)的責任。

3）人力資源部于考核周期前7日前下發(fā)《年度KPI績效數(shù)據(jù)收集表》給各績效數(shù)據(jù)提供者。

4）KPI數(shù)據(jù)提供者應設專門記事本或統(tǒng)計報表，以記錄日常業(yè)務的各項數(shù)據(jù)，并于考核周期前5

個工作日向人力資源部上報KPI績效數(shù)據(jù)。

5）人力資源部于考核周期前3日前完成KPI績效數(shù)據(jù)匯總、審核并發(fā)送考核人。

6）各考核人在接到KPI績效數(shù)據(jù)后，對績效數(shù)據(jù)有異議的，應在接收到數(shù)據(jù)、證據(jù)之后的3日內

向人力資源部提出復查請求，3日內未提出異議的視為接受績效數(shù)據(jù)。

3.3.季度/半年度組織績效考核

1）每季度/半年度運營會后，被考核責任主體完成情況自評，并將考核表于29日前發(fā)送至考核人、

人力資源部。人力資源部根據(jù)《KPI指標數(shù)據(jù)收集表》填寫各被考核者的績效考核表，下發(fā)給

考核人進行KPI考核打分。

2）考核人根據(jù)人力資源音隰供的KPI考核表，進行KPI評分，同時審核被考核責任主體計劃完成

情況，進行計劃完成率打分，在與被考核責任主體溝通后確定其季度/半年度考核總分，于5m

前將季度/半年度考核表上報人力資源部，人力資源部組織績效管理專業(yè)小組審查被考核者的季

度/半年度考核情況。若有重大偏差，則人力資源部應與高層、被考核責任主體進行溝通，必要

時可要求重新評估；無重大問題人力資源部則編制季度/半年度組織績效匯總表報送總經(jīng)理審枇

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簽發(fā)，季度/半年度組織績效考核結果備案人力資源部。

3.4.年度組織績效考核

1）人力資源部根據(jù)收集的年度組織績效數(shù)據(jù)，填寫各被考核者的KPI、PPI,于1月3日前下發(fā)給

考核人進行年度績效考核。

2）考核人根據(jù)人力資源音隈供的KPI、PPI考核表，進行KPI、PPI評分，并與被考核責任主體完

成績效面談、考核結果確認，于1月5日前將考核表提交人力資源部。人力資源部匯總編制年

度組織績效報表報總經(jīng)理審批，年度組織績效考核結果備案人力資源部。

4.組織績效考核結果應用

4.1.與階段性績效計劃比對分析，提供調整優(yōu)化建議。

4.2.為企業(yè)運營管理提供數(shù)據(jù)支持，為績效管理目標值設定提供依據(jù).

4.3.為企業(yè)培訓基礎分析作信息支持。

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第四部分員工績效管理指引

1.員工績效計劃設定

LL年度個人BPI績效計劃

1）人力資源部每年在11月進行績效考核改進檢討時，同步檢討B(tài)PI指標狀況，調整部分BPI指

標，編制下年度個人績效BPI考核方案，與組織績效計劃合并提報績效管理專業(yè)小組評審，總

經(jīng)理審批后下發(fā)執(zhí)行。

1.2.季度員工績效計劃設定

部門負責人、專業(yè)組經(jīng)理（包括非主持工作的部門副職1基層員工的BPI考核根據(jù)年度指標分

解執(zhí)行。

1）專業(yè)組經(jīng)理：專業(yè)組經(jīng)理（包括非主持工作的部門副職）提出崗位季度PPI績效計劃，經(jīng)部門

負責人審核、溝通后確認。

2）基層員工：員工提出崗位季度PPI績效計劃，經(jīng)部門負責人審核、溝通確認。

2.員工績效督導

2.1.員工績效督導

1）考核人應通過以下兩種形式提供績效督導，以提升被考核人績效與能力：

a）經(jīng)常性指導和反饋。

b）定期召開周例會、月度會、季度會等績效回顧會議，即用正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計

劃完成情況、期間遇到的問題以及需要提高能力。

2.2.人力資源部應跟進被考核人的績效計劃實施情況，及時為被考核人提供咨詢、培訓與資源支持。

3.員工績效考核

3.1.評分規(guī)范

1）績效考核總分為100分,若有加分最高限制為120分，以80分左右的分數(shù)段（占員工總數(shù)的

60-70%）為合格分。

2）PPI指標計分規(guī)則：

a）PPI按照績效考核表的計分方式、權重（即百分制下的分數(shù)）與說明中約定的例外條件進行計

分。

b）指標中有雙目標時，完成基本目標為80分，完成奮斗目標為100分。

c）指標若為單目標時，則完成單目標為100分。

d）單項指標若采用比率法計分，則最高分為120分（百分制），最低為0分；

3）BPI指標采用5級5分制，即每個指標最高為5分，考核人可參照《BPI—職業(yè)行為填寫說明（基

層）》、《管理能力填寫說明（中高層）》進行評分：

a）評分只能是整數(shù)。

b）對打4分與5分或2分以下的，考核人均要結合具體事件給以說明。

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4）考核人應根據(jù)績效計劃與考核要求，客觀、公正進行績效打分。

3.2.績效數(shù)據(jù)收集

1）PPI考核中涉及的績效數(shù)據(jù)由當事人自行搜集、管理。

2）BPI考核中涉及的績效佐證信息由考核人提供。

3.3.員工績效考核

1）季/半年度員工考核

a）管理層半年度績效考核由人力資源部于半年度考核期的次月7日前完成。

b）部門負責人季度績效考核結果由人力資源部于半年度考瞬的次月7日前完成。

c）其他員工季度PPI考核（針對基層員工、專業(yè)組經(jīng)理）

■專業(yè)組經(jīng)理（包括非主持工作的部門副職）于每季度考核周期次月的3日前填寫《專業(yè)經(jīng)

理績效考核表》，進行績效自評，并將考核表于5日前發(fā)送到部門負責人，部門負責人在

審核員工自評的基礎上，對員工進行考核評分，并于員工進行績效面談，確認績效考核成

果，于7日前上報人力資源部。

■基層員工于每季度末后3日內填寫《普通員工PPI績效考核表》，進行績效自評，并將考

核表于5日前發(fā)送至考核人，考核人在審核員工自評的基礎上，對員工進行考核評分，并

于員工進行績效面談，確認績效考核成果，于7日前上報人力資源部。

■人力資源部審核PPI考核情況，有重大出入的應與考核人和被考核人進行溝通，必要時可

要求重新評估，采用強制分布排序，以培養(yǎng)績效導向的文化，促進績效目標實現(xiàn)。

d）人力資源部匯總審核各級員工的考核結果，并編制員工考核報表，經(jīng)分管領導審核后，由總

經(jīng)理于考核周期次月10日前簽發(fā)。

2）年度員工考核

a）人力資源部于年度最后一個月25日前統(tǒng)一組織各級考核主體的BPI考核，，責任主體填寫

《BPI考核表》，進行BPI自評，于1月3日（舊假日順延）前上交考核人，各級考核主體將

年度KPI、PPI、BPI考核結果經(jīng)分管領導審核后，于1月7日將績效考核表交人力資源部。

b）管理層、部門負責人年度考核結果為年度KPI組織績效結果+個人管理能力BPI考核結果，

年度組織績效考核結果由人力資源部于次年度第一個月7日前報備人力資源部。

c）專業(yè)組經(jīng)理、基層員工年度考核結果為'PPI/4+BPI,PPI、BPI考核結果由部門負責人于7

日前上報人力資源部。

d）人力資源部匯總審核各級員工的考核結果，并編制員工考核報表，經(jīng)分管領導審核后，由總

經(jīng)理于考核周期次月10曰前簽發(fā)。

4.績效面談

1）績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標和標準，消除對考評的誤解，

也讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導員工。

2）績效面談的頻率：每月考核人與被考核人應進行一次詳細的績效面談，因各種原因不能及時進

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行的要用其他形式溝通，務必明確目標，消除分歧。

3）面談內容包括：對被考核人上個考核期工作、行為的評價，未來工作目標；肯定過去的成績，

指出員工工作中出現(xiàn)的問題以及改進的方法；了解被考核人的困難及其對上級、公司的支持性

需求。

4）季度考核與年度考核結果確定后，直接考核人要與被考核人進行績效面談，將考核結果及時反

饋給員工本人，填寫《績效面談和改進計劃表》提出改進意見和建議，幫助被考核人制定改進

措施。

5）考核原則上不進行普員面談，可針對如考核為S-卓越、C-待改進、D-不合格的進行績效面談，

將考核結果及時反饋給員工本人，對考核結果為C-待改進、D-不合格的，填寫《績效面談和改

進計劃表》提出改進意見和建議，幫助被考核人制定改進措施。

5.績效申訴

1）申訴內容可包括：未與員工進行應有的績效面談；未事前明確目標和標準；拖延考核；考核結

果缺乏客觀、公正性等等。

2）被考核責任主體對績效考核結果或執(zhí)行過程有異議，有權在得知考核結果3個工作日內填寫《績

效考核申訴表》，可按其管理關系向人力資源部或隔級領導申訴。

3）申訴受理人應在受理后3個工作日內了解事情的經(jīng)過和原因，對申訴所涉及的事實進行認定,

將事實認定結果和申訴處理意見反饋給申訴雙方當事人，并監(jiān)督落實。必要時可由績效考核小

組進行裁決。

4）按程序申訴一經(jīng)確認有效，則公司可根據(jù)具體情況，有權調整申訴人的考核結果，調整后的結

果為最終結果。

6.員工績效結果計算

1）季度/半年度和年度總體績效的計算

a）季度績效計算

■部門負責人（包括主持工作的副職）二部門績效*100%

■專業(yè)組經(jīng)理（包括非主持工作的副職）=部門績效*20%+崗位PPI*80%

■基層員工=崗位PPI績效*100%

b）年度績效計算

■總經(jīng)理：年度總體績效=公司績效*80%+BPI績效*20%

■各分管系統(tǒng)領導：年度總體績效=公司績效x20%+崗位業(yè)務績效x60%+BPI績效*20%

■部門負責人：年度總體績效二部門績效*80%+BPI績效*20%

■專業(yè)組經(jīng)理（包括非主持工作的副職）：年度總體績效二部門績效*20%+崗位PPI績效

*50%+BPI績效*30%

■基層員工：年度總體績效:崗位PPI績效*70%+BPI績效*30%

2）績效等級評定

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a）部門績效考核等級由部門績效考核得分決定，部門績效考核等級進行強制分布，具體等級、

得分、績效系數(shù)對應關系如下：

考核等級S-卓越A-優(yōu)秀B-良好C-待改進D-不合格

80<70<

績效得分90<M<10060<M<70M<60

M<90M<80

績效系數(shù)1.51.21.00.80.6

b）個人績效考核等級根據(jù)所得分值，仕確?？己说燃壓侠矸植嫉那疤嵯逻M行強制分布，原則上

分布比例如下：

考核等級S-卓越A-優(yōu)秀B-良好C-待改進D-不合格

80<70<

績效得分90<M<10060<M<70M<60

M<90M<80

分布比例不超過20%60%-85%不低于15%

注：分管系統(tǒng)內員工少于10人時，可適當調整分布比例

說明：①以下人員考核等級不能為S和A:因假期等因素，在一個考核周期內出勤率不足1/3

的員工；在考核崛內出現(xiàn)重大過失及出現(xiàn)其他不應評為S和A的情形。

②考核周期內發(fā)生工作調動的員工，原則上由調入部門進行考核，但不納入部門的強制分

布范圍，調入部門可征求調出部門對該員工的業(yè)績評價意見。

7.績效考核結果應用

1）績效工資計取

a）績效工資/獎金的比例，根據(jù)《公司工資管理制度》執(zhí)行。

b）管理層與部門負責人績效工資

■管理層與部門負責人應得績效獎金總額;個人標準績效工資（年度獎金）*個人績效系數(shù)

c）專業(yè)組經(jīng)理（包括非主持工作的部門副職）及以下員工績效工資

■為體現(xiàn)團隊導向原則，建立以部門績效為基礎的分配方法，員工的季度績效工資一方面取

決于個人績效，另一方面取決于部門績效。

■以部門績效系數(shù)核算部門員工季度績效工資總額，即部門季度績效工資總額;部門員工季

度標準績效工資總額*部門季度績效系數(shù)。

■部門員工個人的季度績效工資按具績效占部門的比例進行分配，即員工個人季度績效工資

總額二部門員工季度標準績效工資總額*（個人季度標準績效工資*個人季度績效得分）/W（個

人季度標準績效工資*個人季度績效得分）。

2）職業(yè)發(fā)展

■對績效結果進行分析，判斷員工能力水平以及某方面的潛能。

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■了解員工個人的職業(yè)生涯期望，幫助員工判斷該職業(yè)生涯是否合理可行，共同分析員工實

現(xiàn)該目標應該發(fā)展的技能。

■在新的績效計劃中，制定能力提升的目標。

■耐心向績效結果不理想的員工分析原因，明確員工是否應該在目前的職業(yè)道路上發(fā)展，是

否需要培訓或調整職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

3）企業(yè)培訓

■培訓是注重企業(yè)發(fā)展和未來績效提高的方式，分析本年度員工績效與發(fā)展計劃，分析共同

的發(fā)展需求和所需支持，并按不同專業(yè)進行分析，總結技術方面的培訓需求。

■匯總所有的培訓需求，根據(jù)培訓預算，制定某公司年度培訓計劃。

■在考核人與被考核人的業(yè)績評估過程中，考核人應該分析目標未實現(xiàn)的原因哪些是由于員

工的技能造成的。人力資源部匯總并歸納總結公司范圍內的共同的培訓需求，把共同的若

訓需求納入年度或下期培訓計劃中。

■協(xié)助各部門制定并實施培訓計劃。

■了解員工培訓需求，評估培訓成效。

4）組織發(fā)展

■如果員工的低績效并不是由于能力，動力，資源等因素導致，那么進一步探討是否由于組

織架構設計的不合理。

■可以考慮的角度為職位設置、部門設置、匯報層級、管理跨度等等。

■組織績效的責任主體應與人力資源部及其它相關部門共同探討解決方案。

5）編制配置

■總結哪些關鍵職位上是否有高績效員工或低績效員工。

■分析當前的人員配置是否合理，是否能支持某公司下一年度的目標實現(xiàn)。

■對人員配置作出新規(guī)劃，決定是否需要增/減編制，或調整崗位類別。

6）人員配置

■績效考核的結果能夠有效地幫助管理層及人力資源部了解高績效，高潛質員工在哪些崗位

上，以及員工所在的位置與能力是否匹配。人力資源部應對人力配置情況進行分析，幫助

公司管理層作及時調整。

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第五部分參考表單模板

職業(yè)行為績效BPI評分標準

達到基本要求3分，沒有?達標或出現(xiàn)扣分行為的相應給以扣分（1分為扣分單位），達到公

評分說明

司規(guī)定的理想要求給予4-5分，最低分為。分。

評估指標評估等級行為指標

基本能領會領導的工作要求，掌握工作所需的技能，做事敏捷、效率高，很少

基本要求3分

需要督促，指導。

能掌握工作的前提，并有效地進行，預測過失的可能性，并想出預防的對策.

執(zhí)行力加分表現(xiàn)4-5分能充分理解上級指示、意圖，根據(jù)公司原則把握更雜事件狀況，隨機應變，結

果也令人滿意。加分后最高得分4-5分

工作技能不熟練，錯誤率較高，密要經(jīng)常性的督促：工作計劃性不強，預見性

扣分表現(xiàn)2-0分

較差，對工作的整體流程不熟悉，導致工作進度、質量的欠缺。

關注內外部顧客的需求，提高工作質量，提供崗位職責必要的服務。主動積極

基本要求3分

地與其他部門協(xié)調，盡量多做灰色地帶的工作，主動提供服務。

主動與內外部客戶進行溝通，了解客戶的需要，針對需求改良改進工作流程方

客戶意識加分表現(xiàn)4-5分

法。以顧客利益為中心，能主動協(xié)助上級和同事全面建設良好的服務氛圍。

團隊配合時主動性較差，服務意識不強，工作進度、質量對客戶造成不利即

扣分表現(xiàn)2-0分

響，有客戶有效投訴情況。

根據(jù)工作職責要求，基本完成工作目標，不需上級督促，根據(jù)工作標潴完成工

基本要求3分

作目標，兢兢業(yè)業(yè)，仔細認真地對待工作，避免過錯的發(fā)生。

表現(xiàn)出高度的責任感，對工作投入極大的熱情，能夠承擔高強度的工作任務；

貴任心加分表現(xiàn)4-5分世好本職工作的同時主動承擔灰色地帶的工作，重視團隊配合、帶動團隊績效

的提升。

工作錯誤率較高，完成時間拖沓，有推卸責任的傾向。工作中有明顯的本位主

扣分表現(xiàn)2-0分

義現(xiàn)象，拒絕承擔本職工作以外的公司義務。團隊合作表現(xiàn)不積極。

做事符合公司制度規(guī)范的要求，行為符合公司行為準則,沒有行政違規(guī)的記錄

基本要求3分.服從公司的有關決議、安排，以身作則，并帶動周圍同事服從公司的規(guī)定，

創(chuàng)造良好的工作氛圍。

紀律表現(xiàn)

加分表現(xiàn)4-5分受到公司表彰的給予加分。

扣分表現(xiàn)2-0分扣分項，有違規(guī)現(xiàn)象給予扣分。

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管理能力績效BPI評分標準

達到基本要求可得到基準分數(shù)（3分），沒有達標或出現(xiàn)扣分行為的相應給以扣分

評分說明（扣分以1分為扣分單位）,達到公司規(guī)定的理想要求的或有符合理想要求的行為聆

予加分（加分以1分為加分單位）。在評分時要求考核人對加分或扣分超過1分的情

況均要結合具體事件給以說明。最高分為5分，最低分為0分。

定義評估等級行為指標

減分表現(xiàn)不遵守承諾：漠視職業(yè)準則，對個人行為不加以約束；損害企業(yè)形象和企業(yè)利益

誠實守諾：誠實地做出可行的承諾.并按承諾執(zhí)行：當因無法預測的原因而推遲

誠實守諾，嚴3=基本要求

格遵守企業(yè)行時，坦誠地與其他人溝通，并尋求實現(xiàn)承諾的方式

誠實可信為準則，捍衛(wèi)恪守職業(yè)準則：參照職業(yè)準則約束自己的行為，不做與職業(yè)準則相違背的決定和行

4=良好

職業(yè)道德,表為：清晰地判斷行為的正確與否，并堅決拒絕錯誤的行為

現(xiàn)高標準的品

直言不諱：在關乎原則是非的討論前捍衛(wèi)正確的標準：發(fā)現(xiàn)他人錯誤的行為時，且

德水準

5=優(yōu)秀:不諱地指出并幫助改正：積極維護企業(yè)的形象和利益，堅決制止損害企業(yè)形象和

利益的行為

定義評估等級行為指標

缺乏實現(xiàn)目標的緊迫感：在執(zhí)行的過程中不關注或忽視最終目標的實現(xiàn)：然乏對目

減分表現(xiàn)

以目標為導向標的枳極計劃，-一味地等待指令

的堅定態(tài)度，

3=基本要求快速響應：表現(xiàn)出實現(xiàn)目標的緊迫感：快速響應，不拖沓

目標導向枳極對目標進

以目標為重：不將精力花在質疑目標.匕一目目標確定，即堅定地向目標努力：不

行計劃和管4=良好

理,為目標進因缺失資源、缺乏支持、困難而放棄對目標的追求，為目標竭盡全力

行不懈努力實現(xiàn)目標；清晰地辨認實現(xiàn)目標的關鍵因素.有效調動和安排實現(xiàn)目標所需要的資

5=優(yōu)秀

源：對過程進行跟蹤和監(jiān)督，在必要的情況下及時調整計劃，以保障目標的實現(xiàn)

定義評估等級行為指標

獨來獨往，不融入團隊；只關注個人目標，不愿為他人的目標提供幫助和合作；忽

進行卓越的團減分表現(xiàn)

隊合作,主動視共同目標和共同利益

開放地進行有有效溝通：積極主動地與他人進行溝通；宜接、清晰地表達，言之有物；坦誠開放

3=基本要求

效的溝通，傾地與他人溝通，傾聽他人的觀點

團隊協(xié)作聽他人的意見敢洽團隊關系：換位思考，理解他人的想法和困難；與他人分享信息與經(jīng)驗，以提

4=良好

和觀點，積極升團隊的工作表現(xiàn)

分享信息，共協(xié)作共贏：不以流程作為阻礙部門合作住借口，在介作中我現(xiàn)出良好的服務意識；

同協(xié)作以達到面對流程間的矛盾，或者流程不清的情況下，積極與相關部門進行溝通，以提升工

5=優(yōu)秀

共嬴的滿意結作效率：問題面前，不是尋求貢任追究，而是與他人共同尋求建設性的解決方案，

果以達到共贏的結果

定義評估等級行為指標

視部屬的成長為威脅：事事親歷親為，忽視人崗匹配、潛能開發(fā)和團隊激勵；“以

減分表現(xiàn)

罰代管”，不指導如何改進：以消極和抵觸的心態(tài)對待員工隊伍多元化現(xiàn)象

客觀評價：尊重和信賴下屆：傾聽下屬的個人職業(yè)期望，向下屬講明組織對其的職

愿意主動花費3=基本要求業(yè)期望：設定職業(yè)成長標準,比照標準.客觀評價部屬差距：在目標?致的前提

時間和精力培下，尊無和理解下屬差異化行為方式

育部屬，營造針對性指導：關懷部屬，樂于傾聽和溝通，倡導民主，匯集眾議訂立績效和行為期

部屬培育出一個學習型里：為下屬完成工作目標提供具體的指導和資源支持：定期溝通下屬績效與能力提

4=良好

、工作型、快外狀況，給予“建設性'’反饋意見并共同制定改進計劃：以積極開放的心態(tài)面對下

樂型的工作氛屬特質的多元化，發(fā)現(xiàn)和欣賞其獨到之處

困提供空間和平臺，枳極為卜屬安排有針對性的比踐機會和培訓項目，給予充分空間

施展才華：針對屬下能力短板，安排特別項目（或者特別任務），有針對性地幫助

5=優(yōu)秀

其能力迅速提升：善用部屬的差異，在恰當?shù)臅r間和情境下發(fā)揮其獨特的作用和軀

力，更好的達成目標

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管理協(xié)同度評價表

考核日期考核對象考核人

說明：

?考核人根據(jù)該崗位的工作內容，綜合考核對象對工作的執(zhí)行效率、效果，作出評分；

O評分范圍為：20To0分，共計五檔。

評價分值

序號評價內容權重

20'40'60'80'100'

1完成職責工作時的預見性（提前發(fā)現(xiàn)問題、解決問｝20%

2工作的效率、準確和及時性情況20%

3工作結果中體現(xiàn)的專業(yè)品質10%

4工作方式方法的科學得當性10%

5上級領導交辦工作成果的顯著性40%

得分總和

評價意見

被考核人簽字：日期：

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內部客戶滿意度評價表

接受反饋組織:填寫人：評價周期:至

說明：

1.此表僅用于了解您所在的部門對強相關部