戰(zhàn)略實施培訓(xùn)教材

第五章戰(zhàn)略實施

第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)

一、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系

組織結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動力的方法。組

織結(jié)構(gòu)通過管理行為實現(xiàn)共同目標(biāo)，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的有效實施起著關(guān)

鍵作用。尤其是組織設(shè)計的作用更加明顯。組織設(shè)計是一個比組織結(jié)構(gòu)更寬泛的概

念，包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機制的配置。其中，構(gòu)建模塊由組織結(jié)構(gòu)與企.業(yè)的

人員、技術(shù)以及信息系統(tǒng)構(gòu)成。設(shè)計流程從企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的分析開始，闡述待實

施的關(guān)鍵任務(wù)，接著按照組織結(jié)構(gòu)劃分這些任務(wù)。

組織設(shè)計，是指高層構(gòu)思的戰(zhàn)略在整個企業(yè)中得以協(xié)調(diào)實施的方法°集權(quán)或分

權(quán)式的組織設(shè)計允許在實施戰(zhàn)略時采用不同的方法。其中，自上而下的戰(zhàn)略觀念是

前四章介紹的戰(zhàn)略理性實施方法的一部分。非常明顯的是，理性的戰(zhàn)略觀念比較狹

隘，而組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計的靈活性和重建才是實現(xiàn)內(nèi)部整合的關(guān)鍵，也是在企業(yè)

與不斷變化的環(huán)境之間尋求契合點的關(guān)鍵。

信息和制造技術(shù)的發(fā)展、創(chuàng)新的日益重要以及復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境要求管理層

定期審視組織結(jié)構(gòu)。審視過程需要考慮諸多因素，例如，基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式的合理性、

集權(quán)和分權(quán)的比例、整體設(shè)計構(gòu)架對戰(zhàn)略實施的適用性等。在這一部分，我們要學(xué)

習(xí)一個重要的基本內(nèi)容就是：組織結(jié)構(gòu)是一個關(guān)鍵變量，需要對其加以有效的管理

和設(shè)計，這樣才能促進(jìn)和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略的實施以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

主要的價值鏈活動中有些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是必須執(zhí)行的，正是這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)才令

企業(yè)的戰(zhàn)略成功。這其中有兩個關(guān)鍵問題：一是要保持企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢，哪些

職能是必須妥善執(zhí)行的；二是哪些價值鏈活動的執(zhí)行不當(dāng)又會危及戰(zhàn)略流程。答案

往往都是那些企業(yè)集中精力實施的關(guān)鍵活動。要使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，需要將

戰(zhàn)略上的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵部分轉(zhuǎn)化為組織結(jié)構(gòu)中的主要構(gòu)建模塊。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者

應(yīng)當(dāng)理解其價值鏈中主要職能與支持性職能之間的戰(zhàn)略關(guān)系，從而將單位績效與核

心競爭力和核心能力關(guān)聯(lián)起來。同時，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者需要謹(jǐn)防出現(xiàn)組織設(shè)計對戰(zhàn)

略相關(guān)的活動進(jìn)行不當(dāng)拆分的情況，并且需要關(guān)注最終結(jié)果。將支持性活動納入組

織設(shè)計的關(guān)鍵就是建立報告和協(xié)調(diào)活動，使支持性活動對戰(zhàn)略任務(wù)的貢獻(xiàn)達(dá)到最大

化。

以下部分將對組織結(jié)構(gòu)的類型（包括一些新的組織形式）進(jìn)行介紹；分析戰(zhàn)略和

結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系、討論組織設(shè)計的戰(zhàn)略重要性以及所需的集權(quán)或分權(quán)的程度。

二、組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素

簡單地說，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇并采用這樣一種結(jié)構(gòu)：能以最簡單的方式執(zhí)行經(jīng)營任

務(wù)，同時不會產(chǎn)生不必要的問題和復(fù)雜情況。企業(yè)的目標(biāo)或使命應(yīng)當(dāng)是選擇組織結(jié)

構(gòu)類型的主要出發(fā)點。這樣，由于組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略活動決定，

因此戰(zhàn)略是最為基本的要素。最佳結(jié)果就是戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有效匹配。兩者之間的

契合度也是要討論的一個內(nèi)容，所謂契合度也就是戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相一致的緊密程

度。

（一）企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時所需考慮的一系列因素

1.企業(yè)的戰(zhàn)略是需要考慮的一個重要因素。在計劃組織結(jié)構(gòu)時，最根本的目的

必須是確保形式上的結(jié)構(gòu)不妨礙企業(yè)主要目標(biāo)的實現(xiàn)，就是要對工作進(jìn)行安排，使

員工能夠以最有效的方式工作。例如，一個企業(yè)需要及時對其經(jīng)營所在地的市場變

化作出靈活反應(yīng)，企業(yè)就可能會采用分權(quán)式結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)更大的靈活性。

2.企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素。為了將工作劃分為可管理的若干部分、并

將這些部分進(jìn)行歸類使其能夠有效溝通，就需要判斷企'也經(jīng)營所處的環(huán)境是穩(wěn)定的

還是高度復(fù)雜且不斷變化的。這其中需要區(qū)分企業(yè)的多樣性，因為跨國企業(yè)和小企

業(yè)的需求會有所不同。

穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用較為嚴(yán)格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)；而不斷變化和不確定

性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈活的、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)。

3.企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)。舉例而言，批量化的生產(chǎn)技術(shù)

通常需要企業(yè)采用縱長型、更為集中的組織結(jié)構(gòu)。

規(guī)模也具有類似的重要性。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時，從上到下的控制就會變得

非常困難，因此就要求企業(yè)采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。

4.考慮企業(yè)的人員和文化。舉例而言，技能熟練的、獨立的專業(yè)人員通常要求

采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)并要求取得自主權(quán)。實際上，企業(yè)傾向于采用某些混合形式、

或組合、或結(jié)構(gòu)類型。

鑒于上述各種不同的影響因素,很難有一套簡單的規(guī)則來確定組織結(jié)構(gòu)和體系。

組織結(jié)構(gòu)只是一個骨架，有了這個骨架策略的血肉才能有所依附；然而，雖然組織

結(jié)構(gòu)自身并不能確保策略的成功，但是選擇不當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)可能會妨礙策略的成功

實施。

（二）組織結(jié)構(gòu)的三個主要組成部分

組織結(jié)構(gòu)圖顯示了企業(yè)所有不同部分之間的關(guān)系。在一個較為詳細(xì)的層級，組

織結(jié)構(gòu)圖顯示了不同級別的員工之間的關(guān)系，即企業(yè)內(nèi)部的報告路線。組織結(jié)構(gòu)類

型是執(zhí)行策略的特殊工具。

1.復(fù)雜性。復(fù)雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差別程度,一個企業(yè)

越復(fù)雜，其溝通、協(xié)調(diào)和控制的難度就越大。

2.規(guī)范性。規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度。

3.集權(quán)度。集權(quán)度是指企業(yè)的決策權(quán)力集中于個人的程度。

組織通常從小型、單一的經(jīng)營主體發(fā)展成為較為復(fù)雜的企業(yè)，并運用諸如垂直

整合、地理擴張和多樣化等戰(zhàn)略；同時，其組織結(jié)構(gòu)傾向于從單人式的控制體系發(fā)

展為職能部門，或者發(fā)展為諸如多事業(yè)部制、分權(quán)式的經(jīng)營單位等企業(yè)形式。從戰(zhàn)

略的角度來看，要使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配就要使戰(zhàn)略上的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵部門成

為組織結(jié)構(gòu)中主要的構(gòu)建模塊。

三、組織結(jié)構(gòu)的類型

組織結(jié)構(gòu)的七個主要類型為創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織

結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)和

多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

（一）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。采用這種結(jié)構(gòu)時，企業(yè)

的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。企

'也的戰(zhàn)略計劃（若有）由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營決策。這

一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。

這種簡單結(jié)構(gòu)通常應(yīng)用于小型企業(yè)。在一定意義上說，簡單結(jié)構(gòu)幾乎等同于缺

乏結(jié)構(gòu)，至少缺少正式意義上的組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，幾乎沒有工作描述并且

每個人都參與正在進(jìn)行的任務(wù)。這樣，隨著企業(yè)的發(fā)展，.所有管理職能都由一個人

承擔(dān)就變得相當(dāng)困難；因此為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)將該結(jié)構(gòu)朝著職能制組織結(jié)構(gòu)

進(jìn)行調(diào)整。

（二）職能制組織結(jié)構(gòu)

職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式。這一模式表明結(jié)構(gòu)向

規(guī)范化和專門化又邁進(jìn)了一步。

隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴張，企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元

的管理者。這樣，中心人物首席執(zhí)行官的職責(zé)就變得更加細(xì)化，這反映了協(xié)調(diào)職能

單元的需要，并更多地關(guān)注環(huán)境問題和戰(zhàn)略問題。這是一個適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè)的

職能型結(jié)構(gòu)。

如圖5T所示，不同的部門有不同的業(yè)務(wù)職能:營銷部負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營銷和推廣；

產(chǎn)品部負(fù)責(zé)生產(chǎn)銷售給客戶的所有產(chǎn)品；財務(wù)部負(fù)責(zé)記錄所有交易并控制所有與經(jīng)

費和財務(wù)相關(guān)的活動。理論上，各部門之間相互獨立，但是在實務(wù)上部門之間通常

有一定的相互作用和影響。

圖5-1職能制組織結(jié)構(gòu)

職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：一是能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活

動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。比如，所有的銷售和營銷工作都通過銷售和營銷部門來執(zhí)行。

二是組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會提升深

入的職能技能。三是由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高。四是

董事會便于監(jiān)控各個部門。

職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點如下：一是由于對戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，

在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題。二是難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。三是導(dǎo)致職

能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作。四運等級層次

以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應(yīng)速度。

（三）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

當(dāng)企業(yè)逐步成長有多個產(chǎn)品線之后，或者由于消費者市場迅速擴張企業(yè)必須進(jìn)

行跨地區(qū)經(jīng)營時，企業(yè)的協(xié)調(diào)活動就變得比較困難。在這一階段，事業(yè)部制組織結(jié)

構(gòu)就應(yīng)運而生。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。

將企業(yè)人員劃分為不同的事業(yè)部被稱為事業(yè)部制。由于總經(jīng)理的時間和精力都被過

度擠占，對分權(quán)化和半自治的需求就被放大了。企業(yè)總部負(fù)責(zé)計劃、協(xié)調(diào)和安排資

源。事業(yè)部則承擔(dān)運營和職能責(zé)任。隨著復(fù)雜性的增加，通過多元化，事業(yè)部自身

的戰(zhàn)略規(guī)劃責(zé)任會有所增加。應(yīng)如何對企業(yè)進(jìn)行事業(yè)部制呢?在某些情況下，采用區(qū)

域事業(yè)部結(jié)構(gòu)比較適當(dāng)；而在其他情況下，采用產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)效果更好。

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)強化了這一點，即制定戰(zhàn)略并不僅僅是高層管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的任

務(wù)。企業(yè)層、業(yè)務(wù)層和職能層的管理者都應(yīng)在其各自的層級參與戰(zhàn)略制定流程。

如前所述，在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)可按產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)為依據(jù)進(jìn)行細(xì)

分。

1.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時，區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是

一種較為適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，它按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進(jìn)行分類。這

種結(jié)構(gòu)可用于本地區(qū)域（可將城市劃分成銷售區(qū)域）或國家區(qū)域（見圖5-2）o例如,

可按照北美區(qū)域、東南歐區(qū)域以及中東區(qū)域等進(jìn)行劃分。北美區(qū)域負(fù)責(zé)該地區(qū)的所

有活動、所有產(chǎn)品以及所有客戶。

圖5—2.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：一是在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制

能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。二是與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦

事處會削減成本費用。比如，可以削減差旅和交通費用。三是有利于海外經(jīng)營企業(yè)

應(yīng)對各種環(huán)境變化。

區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點如下：一是管理成本的重復(fù)。比如，一個國家企業(yè)被

劃分為十個區(qū)域，則每個區(qū)域辦事處都需要一個財務(wù)部門。二是難以處理跨區(qū)域的

大客戶的事務(wù)。

2.產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用于具有若干生產(chǎn)線的企

業(yè)。產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能

為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分（見圖5-3）。該結(jié)構(gòu)可以將總體業(yè)務(wù)劃分為若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。如

果將某項工作按產(chǎn)品線劃分，則單一的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位就負(fù)責(zé)與該特定產(chǎn)品相關(guān)的所

有方面：產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品營銷等。

產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：一是生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可

以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合。二是各個事業(yè)部可以集中精力在其自身

的區(qū)域。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化。

三是易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。

然而，采用產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點是：一是各個事業(yè)部會未了爭奪有限資源而產(chǎn)

生摩擦。二是各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費。三是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)

量較大，則難以協(xié)調(diào)。四是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。

圖5-3產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

品牌是設(shè)計的名稱，用于區(qū)別制造商或供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之與競

爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)相區(qū)別。品牌可以表示同一企業(yè)生產(chǎn)的不同產(chǎn)品或（通常）類似

產(chǎn)品，以便給客戶一種感官差異。

品牌代表了一種獨特的市場地位。在進(jìn)行產(chǎn)品事業(yè)部制的同時，實行品牌事業(yè)

部制也變得很有必要。在保留職能事業(yè)部制的基礎(chǔ)上，品牌經(jīng)理還負(fù)責(zé)進(jìn)行品牌營

銷，而這會涉及到各個職能。品牌事業(yè)部制與產(chǎn)品事業(yè)部制具有類似的優(yōu)缺點。具

體來說，會增加管理成本和管理結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性；處理不同的品牌部門與單一的生產(chǎn)

部門之間的關(guān)系會變得尤為困難。

3.客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)?？蛻羰聵I(yè)部制結(jié)構(gòu)通常與銷售部門和銷

售工作相關(guān)，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu)，在這些企業(yè)中由管理者負(fù)

責(zé)聯(lián)系主要客戶。另一個例子是，將不同類型的市場按照客戶進(jìn)行劃分，比如企業(yè)

客戶、零售客戶或個人客戶等。

4.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）。通過產(chǎn)品線的增加，.企業(yè)會不斷擴張；

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，上述結(jié)構(gòu)將不再適用。在這一階段，具有多個產(chǎn)品線的企業(yè)

應(yīng)采用M型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負(fù)責(zé)一個或

多個產(chǎn)品線。下面來看A企業(yè)的例子。該器具企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)曾經(jīng)非常簡單，僅擁

有三個產(chǎn)品事業(yè)部：燃?xì)庀盗挟a(chǎn)品、洗衣系列產(chǎn)品以及電子系列產(chǎn)品。但是企業(yè)通

過收購B公司（一家空調(diào)、冰箱和火爐生產(chǎn)商）和C公司（一家小型家電制造商），企

業(yè)不斷擴張產(chǎn)品線。如圖5—4所示，M型結(jié)構(gòu)包含了若干事業(yè)部，而每一個事業(yè)部

都含有一個或多個產(chǎn)品線。

M型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：一是便于企業(yè)的持續(xù)成長。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，

這些新產(chǎn)品線可以被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ)。二

是由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工

的工作量會有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情

況以及進(jìn)行資源配置。三是職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部

內(nèi)部進(jìn)行再次分派。四是能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進(jìn)行財務(wù)

評估和比較。

圖5-4M型組織結(jié)構(gòu)

M型組織結(jié)構(gòu)的缺點：一是為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀

性。二是由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋

生職能失調(diào)性的競爭和摩擦。三是當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品

時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。

轉(zhuǎn)移價格是指一個事業(yè)部就其向另一事業(yè)部提供的產(chǎn)品或部件收取的價格。銷

售事業(yè)部通常希望收取梢高的轉(zhuǎn)移價格來增加利潤，而購買事業(yè)部則希望支付稍低

的價格來降低成本。

（四）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）

企業(yè)的成長最終需要將相關(guān)產(chǎn)品線歸類為事業(yè)部，而然后將這些事業(yè)部歸類為

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)尤其適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。

圖5-5戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：一是降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)

構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無須控制多個事業(yè)部。

二是由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了

總部的信息過度情況。三是這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)

部之間能夠更好地協(xié)調(diào)。囚是由于幾乎無須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控

每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效（在職能式結(jié)構(gòu)下也如此）。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的缺點：一是由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層，

因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)。二是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更

多的企'業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體

績效產(chǎn)生不利影響。

（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)

矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常復(fù)雜項目中的控制問題而設(shè)計的。這種結(jié)構(gòu)在

職能和產(chǎn)品或項目之間起到了聯(lián)系的作用。這樣，員工就擁有了兩個直接上級，其

中一名上級負(fù)責(zé)產(chǎn)品或服務(wù)，而另一名負(fù)責(zé)職能活動。如圖5—6所示：

圖5-6矩陣制組織結(jié)構(gòu)

在上述小組中，開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品C的員工不僅對產(chǎn)品C的主管負(fù)責(zé)，還對每個

區(qū)域的主管負(fù)責(zé)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)就是充分利用企業(yè)中專門技術(shù)的結(jié)合，而

普通的分級結(jié)構(gòu)就難以實現(xiàn)這一目標(biāo)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)將個人或單元橫向歸類為小

組，并.由小組處理正在進(jìn)行的戰(zhàn)略事務(wù)，從而實現(xiàn)這一目標(biāo)。這一混合型結(jié)構(gòu)在

保持職能制結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點方面作出了嘗試。簡言之，矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有

兩個或多個命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個績效和獎勵來源。

矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：一是由于項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密，因而他們能

更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力。二是能更加有

效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和

市場的關(guān)注不足。三是與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出

更有質(zhì)量的決策。四是實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互

交融。五是雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)

范圍。

但是，這種結(jié)構(gòu)也存在缺點:一是可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰仕匕如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算）,

并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突。二是雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。

如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點就是確保上級的權(quán)力不相互重疊，并清晰地

劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應(yīng)對哪個上級負(fù)責(zé)。三是管理層可

能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而

產(chǎn)生危機感。四是協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本，從而導(dǎo)致制

定決策的時間過長。

（六）H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)）

當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展時，可能會實施多元化的戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個方面，甚至

上升到全球化競爭層面上，這時企業(yè)就會成立控股企業(yè)。其下屬子企業(yè)具有獨立的

法人資格?？毓善髽I(yè)可以是對某家企業(yè)進(jìn)行永久投資的企業(yè)，主要負(fù)責(zé)購買和出售

業(yè)務(wù)。在極端形態(tài)下，控股企業(yè)實際上就是一家投資企業(yè)。或者，控股企業(yè)只是擁

有各種單獨的、無聯(lián)系的企業(yè)的股份，并對這些企業(yè)實施較小的控制或不實施控制；

再者，控股企業(yè)是一家自身擁有自主經(jīng)營的業(yè)務(wù)單位組合的企業(yè)。雖然這些業(yè)務(wù)單

位組合屬于母企業(yè)的一部分，但是他們都獨立經(jīng)營并可能保留其原本的企業(yè)名稱。

母企業(yè)的作用僅限于作出購買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與他們的產(chǎn)品或市

場戰(zhàn)略。

控股組織結(jié)構(gòu)的示例如下文所述。中央企業(yè)的員工和服務(wù)可能非常有限。

控股企業(yè)與其他企業(yè)類型相區(qū)別開來的一個關(guān)鍵特點就是其業(yè)務(wù)單元的自主性，尤

其是業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略決策的自主性。企業(yè)無須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費，因為母企業(yè)

的職員數(shù)量很可能非常少；而業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資

成本，并且在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的

節(jié)稅收益?？毓善髽I(yè)可以將風(fēng)險分散到多個企業(yè)中，但是有時也很容易撤銷對個別

企業(yè)的投資。

（七）多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

多國企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)就是保持“本土”結(jié)構(gòu)，并通過子企業(yè)管理者與母企

業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子企業(yè)。在單一產(chǎn)品企業(yè)或者境外利益相對

較小的情況下，這種結(jié)構(gòu)較為普遍。采用這一簡單結(jié)構(gòu)的主要原因就是本土的獨立

性或反應(yīng)能力相對全球協(xié)作而言具有優(yōu)先性。圖5-7是多國結(jié)構(gòu)的不同類型：

本土獨立性和反應(yīng)能力

低高

低國際事業(yè)部國際子企業(yè)

全球協(xié)作

全球產(chǎn)品企業(yè)跨國企業(yè)

高

圖5—7多國結(jié)構(gòu)的不同類型

1.國際事業(yè)部。無論是職能部還是事業(yè)部，都會首先保留本土結(jié)構(gòu)，境外利益

通過專門的國際事業(yè)部來管理。國際子企業(yè)將吸收本土企業(yè)的產(chǎn)品并通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓

獲取利益。其缺點就是缺少產(chǎn)品或技術(shù)的本地化。當(dāng)很多地區(qū)都購買聯(lián)系非常緊密

的產(chǎn)品時，這種結(jié)構(gòu)的效果最好。

2.國際子企業(yè)。國際子企業(yè)以地理位置為基礎(chǔ)并在各國家內(nèi)獨立經(jīng)營。在這些

企業(yè)中，基本上所有的管理職能都以國家為基礎(chǔ)，從而實現(xiàn)高度的本土反應(yīng)能力。

母企業(yè)的控制權(quán)可能依賴于計劃體系和報告體系，并且母企業(yè)可能對國際戰(zhàn)略擁有

最終否決權(quán)，但全球協(xié)作水平可能比較低。

3.全球產(chǎn)品企業(yè)。全球產(chǎn)品企業(yè)型結(jié)構(gòu)代表著從國際事業(yè)部制或國際子企業(yè)式

的結(jié)構(gòu)向綜合結(jié)構(gòu)邁進(jìn)了一步。在這種結(jié)構(gòu)下，多國企業(yè)被劃分為多個產(chǎn)品事業(yè)部，

并以國際企業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理。這一結(jié)構(gòu)的理念就是提高國際成本效益°然而，這

種結(jié)構(gòu)更適合于推動防守型或合并型戰(zhàn)略的采用，而不容易實現(xiàn)良好戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)

期利益，而且不利于推動進(jìn)攻型或擴張型戰(zhàn)略的應(yīng)用。

4.跨國企業(yè)。跨國企業(yè)型結(jié)構(gòu)旨在將國際子企業(yè)的本土反應(yīng)能力與全球產(chǎn)品市

場的協(xié)作優(yōu)勢結(jié)合起來。其關(guān)鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網(wǎng)絡(luò)并

從中取得收益。

第二節(jié)企業(yè)設(shè)計

管理層可參考企業(yè)內(nèi)決策的層級結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。大型企業(yè)通過集權(quán)和分權(quán)的運

用而與較小規(guī)模的企業(yè)在特性上區(qū)別開來。

一、集權(quán)型對分權(quán)型

集權(quán)型企業(yè)擁有多級管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較

窄，從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)。較為典型的集權(quán)型職能式企業(yè)包括多個專門小組，比

如營銷、銷售、工程、產(chǎn)品、研發(fā)、人事和行政小組。產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為

密切的企業(yè)更適于采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)，而專業(yè)化就意味著收益和節(jié)約。然而，當(dāng)企業(yè)

變得較為重要、產(chǎn)品線數(shù)量過多或者專業(yè)化并非企業(yè)的重要資產(chǎn)時，集權(quán)型結(jié)構(gòu)的

效果就略為遜色了。

企業(yè)所必須制定的主要戰(zhàn)略決策與其結(jié)構(gòu)的集權(quán)或分權(quán)程度有關(guān)。這通常取決

于企業(yè)所處的特殊行業(yè)、環(huán)境和采用的技術(shù)。

集權(quán)決策的優(yōu)點是：

一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；二是對報告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管

理賬戶；三是能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；四是危急情況下能進(jìn)行快速決策；五是有

助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟;六是這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu)仕匕如專業(yè)的非盈利性企業(yè)）

實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。

集權(quán)決策的缺點：

一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；二是由于決策時需要通

過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對級別較低的管理者

而言，其職業(yè)發(fā)展有限。

另一方面，分權(quán)型結(jié)構(gòu)則包含更少的管理層，并將決策權(quán)分配到較低的層級，

從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)就是一種以產(chǎn)品或市

場分組為基礎(chǔ)的分權(quán)型結(jié)構(gòu)。每個事業(yè)部都具有其自身的職能資源?？毓善髽I(yè)型結(jié)

構(gòu)就是分權(quán)型結(jié)構(gòu)的擴展，其中每個業(yè)務(wù)單元都是一家獨立經(jīng)營的企業(yè)C事業(yè)部制

結(jié)構(gòu)在企業(yè)的成長方面更為靈活一。如果一家新事業(yè)部的創(chuàng)新比較重要，則可以為其

分配新的人員、體制和文化，這一點與母企業(yè)組織是不同的。

近年來，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計多傾向于分權(quán)和員工授權(quán)程度更大的結(jié)構(gòu)，而不太采

用獨裁型和集權(quán)型結(jié)構(gòu)。這種轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)理念是：企業(yè)應(yīng)當(dāng)將權(quán)力分配給決策層級

來授權(quán)和激勵員工，這樣企業(yè)能對其所在市場作出更快反應(yīng)。一個比較典型的例子

如下：一個企業(yè)想要為客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)，但是卻未授權(quán)低級別的員工利用其

主動性為客戶服務(wù)?？蛻袈?lián)系這家組織時，他會希望處理問題的人就能夠幫助他。

但是，如果客戶的所有要求都要報告給高級別的員工來處理，那么這個低級別雇員

和客戶都會產(chǎn)生敵對情緒。

分權(quán)制減少了信息負(fù)載；提高了企業(yè)反應(yīng)能力；為決策提供了更多的信息并對

員工產(chǎn)生了激勵效應(yīng)。在分權(quán)型業(yè)務(wù)單元中，將活動按照業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線進(jìn)行分類。

多元化經(jīng)營會使職能型結(jié)構(gòu)變得太過復(fù)雜而難以管理，因此該結(jié)構(gòu)中的基礎(chǔ)構(gòu)建模

塊是單一業(yè)務(wù)企業(yè)。

類似地，近年來分權(quán)理論提倡將非關(guān)鍵性活動外包出去。采用這一方法的前提

是某些情況下由外包者提供服務(wù)可以比企業(yè)內(nèi)部提供服務(wù)更好、更有效率。當(dāng)企業(yè)

需要實施戰(zhàn)略控制來培養(yǎng)戰(zhàn)略能力并實現(xiàn)競爭優(yōu)勢時，采用外包的方式能夠使企業(yè)

將其資源和精力集中在關(guān)鍵的價值鏈活動上。這一過程會降低內(nèi)部等級制，并使組

織結(jié)構(gòu)扁平化。批評的觀點認(rèn)為外包過量會使企業(yè)成為皮包企業(yè)，從而受外部供應(yīng)

商的支配，并喪失主宰自身市場地位的技術(shù)和能力。

上述情況關(guān)注的是決策者而不是結(jié)構(gòu)。企業(yè)采用以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)并由總經(jīng)

理法行所有決策，這種情況是可能的。比較重要的一點是，企業(yè)不僅應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)?/p>

結(jié)構(gòu)還應(yīng)對各個級別的權(quán)力作出適當(dāng)?shù)姆峙?。決策度與責(zé)任的大小也與企業(yè)的文化

密切相關(guān)。比如，分權(quán)型企業(yè)要成功，其員工必須在實際上承擔(dān)責(zé)任，僅僅要求他

們承擔(dān)責(zé)任是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。管理這種文化上的變化是一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。同

樣，組織結(jié)構(gòu)是波特價值鏈理論中的支持性活動，并且我們必須考慮組織結(jié)構(gòu)對企

業(yè)的成功起到了怎樣的幫助或阻礙作用。

二、環(huán)境的影響

實現(xiàn)企業(yè)策略、企業(yè)設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)環(huán)境間的相互匹配是非常必要的。

就企業(yè)環(huán)境而言，環(huán)境是企業(yè)設(shè)計過程中的主要決定因素。目前在該領(lǐng)域內(nèi)的研究

(MintzbergandQuinn,1996)己發(fā)展出兩種相對立的企業(yè)形式：機械式企業(yè)和有機

式企業(yè)。

對不同的企業(yè)形式而言，企業(yè)設(shè)計的基本原則或?qū)⑾到y(tǒng)與其組成部分相結(jié)合的

要素都各不相同。在機械式系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)計的原則是層次控制；而在有機式系統(tǒng)

中，企業(yè)設(shè)計的原則是自動調(diào)節(jié)。

機械式系統(tǒng)適用于穩(wěn)定的環(huán)境，其中并不將變化的管理視作重要因素。機械式

系統(tǒng)的特點如下：

一是將人力視為待管理的資源；如同機器的組成部件一樣，每個人的職責(zé)都有

嚴(yán)格精確的限定；二是具有許多規(guī)則和規(guī)定；三是激勵技術(shù)多來自外部；四是非常

重視企業(yè)層級的能力，并發(fā)展忠誠和服從；五是高度集權(quán)化和規(guī)范化；六是主管在

將高層信息傳達(dá)給下屬時具有選擇性；七是通過正式的授權(quán)和影響來實施權(quán)力。

有機式系統(tǒng)能更好地對變化作出反應(yīng)，因此當(dāng)企業(yè)的技術(shù)、市場定位或任務(wù)進(jìn)

入快速變化階段時，推薦企業(yè)采用這一系統(tǒng)。有機式系統(tǒng)的特點歸納如下：

一是技能、經(jīng)驗和專業(yè)知識被視為特有的、最為重要的資源；二是以咨詢和參

與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問題的常用方法；三是高度重視企業(yè)文化，并采用指引

和標(biāo)志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來強化企業(yè)文化；四是強調(diào)工作成果、

企業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從；五是管理風(fēng)格為參與性管理法；六是組織結(jié)構(gòu)

是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)；七是有機式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不確定性；八是通過專門技

術(shù)來實施權(quán)力。

這些系統(tǒng)類型并不是完全對立的，并且在這兩個極點之間可以存在中間形式。

舉世公認(rèn)的是，當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)可以從一種系統(tǒng)較好地轉(zhuǎn)為采用

另一種系統(tǒng)，并且一些企業(yè)還能同時采用兩種系統(tǒng)進(jìn)行經(jīng)營。

組織所面對的環(huán)境類型在一極與另一極之間存在從“簡單”和“靜態(tài)”到“復(fù)

雜”和“動態(tài)”的類型，如圖5-8所示：

靜態(tài)動態(tài)

復(fù)雜分權(quán)型機械式組織分權(quán)型有機式組織

集權(quán)型機械式組織集權(quán)型有機式組織

簡單

圖5-8環(huán)境對組織設(shè)計的響應(yīng)

組織在這些“間隔”中的相對位置取決于其所處的外部環(huán)境。處于穩(wěn)定環(huán)境中

的成功企業(yè)大多具有機械式設(shè)計的特點。比如，金融機構(gòu)多具有較為機械式的結(jié)構(gòu)，

以確保遵守規(guī)則和規(guī)定，從而以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆绞絹砉芾砥渫顿Y或客戶存款。當(dāng)復(fù)雜性增

加時，可通過將決策職責(zé)向下分配給專家來解決復(fù)雜性問題。這就是說，處于復(fù)雜

環(huán)境的企業(yè)采用的結(jié)構(gòu)更為分權(quán)化。另外，處于變動環(huán)境中的成功企業(yè)多具有較為

有機式設(shè)計的特點。換言之，由于企業(yè)環(huán)境可能會迅速變化，企業(yè)需要有機式管理

系統(tǒng)的快速性和靈活性，因此企業(yè)的組織設(shè)計對環(huán)境的適應(yīng)性越強，企業(yè)的運營就

越有效。例如，廣告代理商多采用有機式企業(yè)設(shè)計，以促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)造性和創(chuàng)新能

力，而創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力正是廣告企業(yè)取得成功的關(guān)鍵要素。

三、權(quán)變理論

權(quán)變理論為現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提供了有用的指南。這就意味著在某些組

織中可以存在若干不同類型的結(jié)構(gòu)。組織內(nèi)的某些領(lǐng)域是等級型和角色決定型的，

而其他領(lǐng)域可呈現(xiàn)出有機式結(jié)構(gòu)的特點。結(jié)構(gòu)的類型必須適于任務(wù)績效和個人/小

組滿意度。Burns和Stalker認(rèn)為在穩(wěn)定條件下經(jīng)營的組織仕匕如教會）與在動態(tài)條

件下經(jīng)營的企業(yè)相比（比如技術(shù)企業(yè)）應(yīng)采用更為官僚和傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)所處

的經(jīng)營環(huán)境越不穩(wěn)定，其業(yè)務(wù)管理就越需要靈活性和權(quán)變思想。

下文所列的變量是在確定最適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時所應(yīng)考慮的重要變量：

復(fù)雜性。一個在產(chǎn)品、市場和地理位置方面具有多元性的企業(yè)，其最適合的結(jié)

構(gòu)很可能是分權(quán)型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

規(guī)模。企業(yè)的規(guī)模越大，其越有可能采用規(guī)范化的結(jié)構(gòu)來進(jìn)行授權(quán)。由于控制

結(jié)構(gòu)傾向于是官僚型的，因此專門化也成為一大特點。

環(huán)境。根據(jù)權(quán)變理論，采用不同的設(shè)計方法有利于實現(xiàn)高績效，這取決于企業(yè)

所處的環(huán)境性質(zhì)是動態(tài)的、復(fù)雜的還是穩(wěn)定的、簡單的。

人力資源政策。管理行為理論認(rèn)為工作越充實，員工被激勵得越多，工作滿意

度越高，員工的工作效果就越好。

技術(shù)。約翰?伍華德（JoanWoodward）的研究表明，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)與其技術(shù)相適應(yīng)

時，企業(yè)能實現(xiàn)高水平的績效。

總而言之，權(quán)變理論所推崇的靈活性和考慮因素都是在設(shè)計和重新設(shè)計現(xiàn)代組

織結(jié)構(gòu)時非常有用的框架。

第三節(jié)企業(yè)構(gòu)型

一、結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個元素

明茨伯格認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)比僅僅區(qū)分級別類型更為復(fù)雜。他認(rèn)為構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)

機制構(gòu)成了具體的結(jié)構(gòu)構(gòu)型。這些模塊的重要性和相對大小因企業(yè)而異°從本質(zhì)上

來說，這些構(gòu)建模塊有一種以規(guī)模為導(dǎo)向的配置方式，這種方式能夠適應(yīng)不同類型

的企業(yè)所面對的各種環(huán)境。

作業(yè)核心。這是由組織成員組成，他們直接參與商品生產(chǎn)和勞務(wù)供應(yīng)。

頂點。這是指組織內(nèi)的高層管理層。他們隨組織的擴張而發(fā)展，其任務(wù)包括戰(zhàn)

略制定和邊界管理。

技術(shù)結(jié)構(gòu)。這是指提供技術(shù)支持但不直接參與核心活動的員工。這一小組的成

員對工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，但其成員并不實際監(jiān)督具體生產(chǎn)。這些成員包括會計人員和

計算機專家。

中間層。這是位于頂點與作業(yè)核心之間的權(quán)力層。這一部分的人員負(fù)責(zé)管理已

完成的工作，從而將戰(zhàn)略頂點的愿望轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳂I(yè)核心的工作。

支持性人員。支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻

是企業(yè)環(huán)境必不可少的部分。例如，律師、秘書、書記員以及餐飲人員。

雖然明茨伯格認(rèn)為上達(dá)五個部分是一種分析工具，但在實務(wù)中存在多種工作聯(lián)

動機制：一是正式確定的決策層、權(quán)力和職責(zé)的層級；二是組織周圍正式的信息流；

三是非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)；囚是正式的工作格局，其中企業(yè)的各個部門建立并運行正

式的協(xié)調(diào)機制，諸如工作小組和委員會等；五是專門的決策流程系統(tǒng)，其中當(dāng)組織

遇到問題時會以一種特殊的方式作出反應(yīng)。該系統(tǒng)旨在限定問題并找出特殊問題的

解決方案。

二、組織構(gòu)型

明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論的用處在于其涵蓋了關(guān)于正式的組織結(jié)構(gòu)的多種問題:

一是組織所做的工作類型（定制的或標(biāo)準(zhǔn)化的）；二是任務(wù)的復(fù)雜性（簡單的或復(fù)雜

的）；三是所處環(huán)境（穩(wěn)定的或動態(tài)的）。

為支持企業(yè)戰(zhàn)略而選擇的構(gòu)型取決于構(gòu)建模塊與協(xié)調(diào)機制的結(jié)合。明茨伯格討

論了六種構(gòu)型，這六種構(gòu)型廣泛地涵蓋了已討論的組合以及組織所面臨的環(huán)境、工

作類型和任務(wù)復(fù)雜性等。他提出的六種組織構(gòu)型為：

（一）簡單型結(jié)構(gòu)（SimpleStructure）

它與創(chuàng)業(yè)型組織相對應(yīng)。戰(zhàn)略頂點可能由小型企業(yè)中單一業(yè)主經(jīng)理人構(gòu)成，該

業(yè)主經(jīng)理人直接控制作業(yè)核心，而其他職能都降到最低。.這種結(jié)構(gòu)較少存在或不存

在中間層，并且也不存在技術(shù)結(jié)構(gòu)和支持性人員。通過直接監(jiān)督實現(xiàn)協(xié)調(diào)這一事實

說明這種結(jié)構(gòu)具有靈活性，并且適于處理動態(tài)環(huán)境。

（二）機械型企業(yè)（MachineBureaucracy）

它是一種以戰(zhàn)略頂點的優(yōu)勢為基礎(chǔ)的簡單結(jié)構(gòu)，因此機械型企業(yè)依靠技術(shù)結(jié)構(gòu)

的權(quán)力。它更強調(diào)規(guī)章制度，并由機械化的運營流程來管理企業(yè)內(nèi)部的所有活動。

這意味著機械型企業(yè)對變化作出快速反應(yīng)是不可行的，并且這種結(jié)構(gòu)最適于簡單、

穩(wěn)定的環(huán)境。

（三）專業(yè)型企業(yè)（ProfessionalBureaucracy）

這種組織結(jié)構(gòu)依靠作業(yè)核心的優(yōu)勢。專業(yè)型企業(yè)的名稱很適當(dāng)，因此采用這一

類型結(jié)構(gòu)的組織通常擁有許多專業(yè)資質(zhì)較高的員工。比如，醫(yī)院中的醫(yī)務(wù)人員或軟

件開發(fā)商中的分析師和編程人員。

（四）部門型結(jié)構(gòu)（DivisionalisedStructure）

其特點是具有有力的中間層，在中間層大量的中層管理者負(fù)責(zé)具有一定自主性

的部門。根據(jù)部門的自主程度，管理層能夠使戰(zhàn)略頂點對部門的干涉最小化。

（五）靈活型企業(yè)（AdhocracyBureaucracy）

是指一種復(fù)雜無序的結(jié)構(gòu)，其程序和流程都未規(guī)范化，并且核心活動由項目小

組執(zhí)行。這種結(jié)構(gòu)適用于復(fù)雜動態(tài)的環(huán)境，而不適用于標(biāo)準(zhǔn)化工作。

（六）使命型企業(yè)（MissionaryBureaucracy）

使命型企業(yè)以企業(yè)中所有員工分享的共同信念和價值為基礎(chǔ)。對行為規(guī)范的堅

定信念意味著不愿意妥協(xié)或改變，而這表明這種組織只能夠在簡單穩(wěn)定的環(huán)境下取

得成功。

三、部門的績效測評

（一）部門責(zé)任中心分類

控制要求對管理者的責(zé)任范圍進(jìn)行清晰界定，比如活動范圍、地理范圍和資源

等。

從財務(wù)控制的觀點來看，責(zé)任中心可以分為收入中心、成木中心、利潤中心和

投費中心。收入中心是指只對收入負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，比如銷售部門。成本中心是指

負(fù)責(zé)將費用控制在一定限度內(nèi)的責(zé)任中心，比如IT部門。利潤中心是指既對費用負(fù)

責(zé)又對收入和成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，但其不對資產(chǎn)負(fù)債表負(fù)責(zé)。投資中心是指企業(yè)

內(nèi)對資產(chǎn)負(fù)債表和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。

(二)部門的績效基礎(chǔ)

多部門制企.業(yè)通常將投資中心的責(zé)任分配給部門。

1.已動用資本回報率(ROCE)。己動用資本回報率又稱作投資回報率(ROT)或凈

資產(chǎn)回報率(RONA)。部門績效目標(biāo)的計算公式如下：

(當(dāng)期利潤X100%)/當(dāng)期平均已動用資本

這種測評方法的經(jīng)濟理論是由杜邦企業(yè)在20世紀(jì)初期提出的。該理論認(rèn)為投資

取得的回報應(yīng)超過企業(yè)的資本成本，從而為投資者提供適度的回報。在實務(wù)中，這

種測評方法非常流行，原因如下：

(1)它能得出一個理想的集團ROCE,即，如果所有部門的ROCE都是15%,并假

設(shè)將所有中心成本和資產(chǎn)都記入部門，那么集團整體的ROCE也是15%。集團ROCE

的增長也可以刺激集團每股收益的增長，并因而刺激股票價格的增長。

(2)它能夠?qū)Σ煌?guī)模的部門加以比較，以此識別出創(chuàng)造集團價值或破壞集團價

值的部門，并且還可以識別出績效較高和績效較低的部門管理者。

(3)由于這種方法與利率或其他資產(chǎn)收益率相類似，因此管理層較易理解。

(4)由于財務(wù)報告系統(tǒng)會計算出利潤和資產(chǎn)價值，因此采用這種計算方法成本較

低。

2.剩余收益(RI)。

被評估的并因ROCE的增長而獲得獎勵的管理者會首選投資者感興趣的投資項

目。剩余收益的計算如下：

部門利潤-(部門凈資產(chǎn)X必要報酬率)

剩余收益的運用并不廣泛，原因如下：

(1)從概念上來看，它比簡單的收益百分比復(fù)雜。

(2)不能對不同規(guī)模的部門進(jìn)行簡單比較。

(3)它需要估計一個必要報酬率，而由于存在某些風(fēng)險因素，這一報酬率會因部

門而異。

(4)它與集團ROCE之間缺乏清晰的聯(lián)系。雖然，在財務(wù)理論中企業(yè)的市場資本

化率是其所有業(yè)務(wù)單元的凈現(xiàn)值而不受一年ROCE和每股收益的影響，但這一事實說

明盡管ROCE有多種缺點，但其仍然受投資分析師的緊密監(jiān)控，投資分析師會依據(jù)

ROCE推薦買入/賣出股票的股票價格。

在評估和控制企業(yè)部門方面，ROCE/R0I與剩余收益(RD的問題如下：

(1)短視性。以年度利潤數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，未考慮部門的未來收益。

(2)阻礙資產(chǎn)投資。要提高ROT或RI,部門會優(yōu)先利用賬面價值較低的資產(chǎn)，

而不是使用新的資產(chǎn)。這樣會損害企業(yè)的聲譽或者產(chǎn)生風(fēng)險；還會導(dǎo)致部門進(jìn)行不

當(dāng)外包，以此來避免將提供勞務(wù)所需的資產(chǎn)列示在部門的資產(chǎn)負(fù)債表上。

(3)缺少戰(zhàn)略控制。除非企業(yè)僅僅充當(dāng)財務(wù)總監(jiān)的角色，否則企業(yè)將希望通過協(xié)

調(diào)和整合部門的運作來取得集團的協(xié)同效應(yīng)；而這僅僅依靠財務(wù)控制方法并不能實

現(xiàn)。

[例5—1]

部門經(jīng)理掌握以下數(shù)據(jù)：

目標(biāo)ROI15%

部門利潤450000

已動用資本1000000

如果該部門經(jīng)理的獎金以R0I為基礎(chǔ)，那么這位部門經(jīng)理是否會接受一個資本

投入100000人民幣、產(chǎn)出利潤30000人民幣的項目？

答案：實施項目前部門R0IM50000/1000000=45%

實施項目后部門R0I=480000/1100000=44%

項目的ROI對企業(yè)而言是可接受的（企業(yè)的目標(biāo)ROT是15%）,部門經(jīng)理不愿意

接受會降低部門R0I的項目。在這種特殊情況下，由于部門有關(guān)數(shù)據(jù)的絕對值會增

加，因此采用RI能夠作出止確的決策。

實施項目前RI二450000-15%*1000000=300000

實施項目后RI=480000-15%*1100000=315000

第四節(jié)業(yè)務(wù)計劃與實施內(nèi)容

一、業(yè)務(wù)計劃和戰(zhàn)略實施

長期企業(yè)計劃是企業(yè)整體的長期框架，但是出于經(jīng)營目的，有必要將企業(yè)計劃

轉(zhuǎn)化為一系列與部門相關(guān)的、為期一年的短期計劃。業(yè)務(wù)計劃可有助于：

第一，協(xié)調(diào)不同職能為實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的活動。

第二，從金融機構(gòu)取得資金支持。比如，一家小規(guī)模的企業(yè)通過業(yè)務(wù)計劃更可

能取得銀行貸款。

第三，取得董事的批準(zhǔn)。

第四，當(dāng)企業(yè)要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)時，業(yè)務(wù)計劃

可以為企業(yè)贏得合約。

第五，制定年度預(yù)算。

站在更高的戰(zhàn)略視角來制訂業(yè)務(wù)計劃，這一過程會出現(xiàn)各種問題，'需要具體的

解決方案。業(yè)務(wù)計劃的關(guān)鍵要素通常包括目標(biāo)描述、?核心內(nèi)容（包括各種業(yè)務(wù)問題

和各自分析）、財務(wù)狀況概述仕匕如預(yù)計收益和現(xiàn)金流量預(yù)測）。

二、在戰(zhàn)略實施中的營銷計劃

影響戰(zhàn)略實施成敗的營銷變量不計其數(shù)。本書討論的范圍并不會解決所有這些

問題?？赡苄枰贫ㄕ叩臓I銷決策（包括是使用獨家代理權(quán)還是多個經(jīng)銷渠道，選

擇大量的、少量的還是不使用電視廣告，是限制與單一客戶的交易量還是提供整套

的有限質(zhì)保）。

營銷是負(fù)責(zé)實施戰(zhàn)略選擇的一種職能戰(zhàn)略。根據(jù)第四章的討論，企業(yè)要對環(huán)境

作出反應(yīng)，應(yīng)選擇：一是競爭戰(zhàn)略，其包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)

略；二是企業(yè)如何成長，比如采用產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略；三是增長方式，其包括有機式

增長或并購式增長等。營銷戰(zhàn)略解決了上述問題中的前兩個問題，這是因為，營銷

戰(zhàn)略使得企業(yè)能夠?qū)⒂邢薜馁Y源集中運用到最佳機會上，并闡述了企業(yè)應(yīng)如何贏得

客戶、發(fā)掘市場機會和在市場領(lǐng)域保持競爭性，以增加銷量和利潤并實現(xiàn)持續(xù)的競

爭優(yōu)勢。營銷戰(zhàn)略有助于企業(yè)通過為產(chǎn)品目標(biāo)進(jìn)行定位來創(chuàng)建波特的基本競爭戰(zhàn)略,

即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略，并且有助于實施安索夫矩陣中定義的

產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略。

（一）營銷戰(zhàn)略實施的變量

對戰(zhàn)略實施非常重要的兩個變量是市場細(xì)分和產(chǎn)品定位。市場細(xì)分和產(chǎn)品定位

是營銷中對戰(zhàn)略管理最為重要的因素。

1.市場細(xì)分。根據(jù)第四章的討論，市場細(xì)分被廣泛運用于戰(zhàn)略實施中，對小型

和專業(yè)化的企業(yè)而言尤為如此。市場細(xì)分可被定義為:根據(jù)客戶的需要和消費習(xí)慣，

將市場劃分為不同客戶群的市場。市場細(xì)分是戰(zhàn)略實施中的一個重要變量，這至少

基于三個主要原因：

(1)諸如市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透和差異化等戰(zhàn)略都需要通過新的市場和

產(chǎn)品來不斷增加銷量。要想成功地實施這些戰(zhàn)略，就需要新的或改進(jìn)的市場細(xì)分方

法。

(2)市場細(xì)分使企業(yè)能夠利用有限的資源進(jìn)行經(jīng)營，無須大量生產(chǎn)、大量經(jīng)銷和

大量的廣告。市場細(xì)分使小型企業(yè)在與大型企業(yè)的競爭中通過單位利潤最大化和單

位細(xì)分市場銷量最大化而獲得成功。

(3)市場細(xì)分決策會直接影響營銷組合變量：產(chǎn)品、價格、地點和促銷?；蛟S最

有效的新的市場細(xì)分戰(zhàn)略是區(qū)域口味的目標(biāo)定位。評估潛在的細(xì)分市場需要戰(zhàn)略者

確定客戶的特點和需求，分析客戶的相似性和差異，并建立客戶群組合,客戶市場

細(xì)分通常比工業(yè)市場細(xì)分更簡單和更容易，因為工業(yè)產(chǎn)品具有多種用途并吸引多樣

性的客戶群體。市場細(xì)分矩陣和決策樹有助于有效地實施戰(zhàn)略。細(xì)分是使供求相匹

配的重要因素，而供求平衡正是客戶服務(wù)中最棘手的問題之一。細(xì)分揭示出需求中

較大的、隨機的波動實際上是由若干小的、可預(yù)測和可管理的部分組成的。實現(xiàn)供

求匹配能使工廠在無須額外加班、輪班和分包的情況下實現(xiàn)理想產(chǎn)量。實現(xiàn)供求匹

配還能使存貨脫銷的數(shù)量和嚴(yán)重程度達(dá)到最小化。比如，對酒店房間的需求可以取

決于外國游客、商務(wù)人士和度假者。然而，分別關(guān)注上述三種細(xì)分市場使酒店能夠

更有效地預(yù)測總體的供需。

在任何細(xì)分戰(zhàn)略中，不僅需要識別市場還需要市場作出反應(yīng)，即要創(chuàng)造有效需

求。這是指不僅要存在代表購買力的金錢(收入、資產(chǎn)和信譽)還要存在購買欲望。

在細(xì)分市場時，考慮如下因素很重要：①可衡量性。是否有充分的已公布數(shù)據(jù)使集

團能夠精確地識別并選擇應(yīng)納入細(xì)分市場的企業(yè)；②可進(jìn)入性。銷售力量或促銷媒

體是如何有效進(jìn)入細(xì)分市場的；③適應(yīng)性。細(xì)分市場是否符合集團的目標(biāo)和資源；

④穩(wěn)定性。細(xì)分市場是否在一定時間內(nèi)保持穩(wěn)定，這樣可在未來對其進(jìn)行預(yù)測；⑤

足量性。細(xì)分市場的大小是否足以在財務(wù)上具有可行性和獲利性。

如果一個細(xì)分市場未能滿足上述若干條件，則很難制定并維持一個成功的市場

細(xì)分戰(zhàn)略。

確定目標(biāo)市場包括選擇最佳的細(xì)分市場。目標(biāo)市場選擇是指企業(yè)通過市場細(xì)分

確定細(xì)分市場，并為一個或多個細(xì)分市場制定出與之相適應(yīng)的市場營銷組合。目標(biāo)

市場選擇戰(zhàn)略可分為：

(1)市場集中化。一個細(xì)分市場具有一種營銷組合。這種戰(zhàn)略適用于資源有限的

小型企業(yè)。

(2)選擇性專業(yè)化。不同細(xì)分市場配有不同的營銷組合。

(3)產(chǎn)品專業(yè)化。企業(yè)專門生產(chǎn)一種特殊產(chǎn)品，并按照不同的細(xì)分市場對其加以

調(diào)整使其適應(yīng)不同的細(xì)分市場。例如，IBM企業(yè)針對家庭和企業(yè)用戶生產(chǎn)不同的計

算機。

(4)市場專業(yè)化。企業(yè)專門為一個特殊的細(xì)分市場服務(wù)，并為該細(xì)分市場提供一

系列不同的產(chǎn)品。比如，哈雷?戴維森(HarleyDavidson)的目標(biāo)客戶是年長的騎車

一族，為其銷售一系列的摩托車、配件和摩托車服飾等。

(5)市場全面化。企業(yè)要為整個市場服務(wù)。市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或多

重細(xì)分市場戰(zhàn)略來實現(xiàn)。大市場戰(zhàn)略是指對整個市場采用單一的營銷組合；而多重

細(xì)分市場戰(zhàn)略是指有充分的、獨立的營銷組合用于整個市場，比如，當(dāng)超市提供包

括食品、清潔產(chǎn)品、服飾和燈泡等在內(nèi)的經(jīng)濟系列、標(biāo)準(zhǔn)系列和特級系列的自主品

牌的產(chǎn)品時，其采用的戰(zhàn)略就是多重細(xì)分市場戰(zhàn)略。

2.產(chǎn)品定位。進(jìn)行市場細(xì)分后，企業(yè)可以選擇特殊客戶群為目標(biāo)。下一步就

是找出這些客戶有哪些需要，也就是如何定位企業(yè)的產(chǎn)品。進(jìn)行產(chǎn)品定位需要進(jìn)行

分析和調(diào)查。人們常犯的一個重要錯誤是假定企業(yè)已經(jīng)知道客戶的需求C不計其數(shù)

的研究表明客戶認(rèn)同的服務(wù)及這些不同服務(wù)的重要性與生產(chǎn)商認(rèn)為應(yīng)提供的服務(wù)之

間存在巨大差異。許多企業(yè)都通過填補客戶與廠商在優(yōu)質(zhì)服務(wù)認(rèn)同上的差異而取得

了成功。最重要是客戶認(rèn)為哪些服務(wù)是優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而不是廠商認(rèn)為應(yīng)該提供什么樣

的服務(wù)。

識別出應(yīng)集中營銷精力的目標(biāo)客戶為如何滿足特殊客戶群的需求打下了基礎(chǔ)。

產(chǎn)品定位是指了解用戶/使用者認(rèn)為具有競爭性的品牌或產(chǎn)品。產(chǎn)品定位需要開發(fā)一

種圖表，以反映與競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)相比要想在業(yè)內(nèi)取得成功，自身產(chǎn)品或服務(wù)

最重要的方面。產(chǎn)品定位必須進(jìn)行以下步驟：（1）選擇能對行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品或服務(wù)加以

有效區(qū)分的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)；（2）畫出一張二維的產(chǎn)品定位圖，并在每個坐標(biāo)軸上都標(biāo)出

具體的標(biāo)準(zhǔn)；（3）將主要競爭者的產(chǎn)品和服務(wù)劃分在合成的四象限矩陣中；（4）在

定位圖中找出企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在指定目標(biāo)市場最具競爭力的區(qū)域；（5）制定一項

營銷計?劃，以便適當(dāng)?shù)囟ㄎ黄髽I(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。

將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實施工具的經(jīng)驗法則如下：

第一，最佳的戰(zhàn)略機會可能就是尚未開發(fā)的細(xì)分市場。

第二，不要定位在若干細(xì)分市場之間。一旦無法滿足其中一個細(xì)

分市場，定位在若干細(xì)分市場之間所取得優(yōu)勢就會被抵銷殆盡。

第三，不要對兩個細(xì)分市場采用同一戰(zhàn)略。通常情況下，適用于一個細(xì)分市場

的戰(zhàn)略并不能被直接應(yīng)用于另一個細(xì)分市場。

第四，不要將自己定位在定位圖的中間區(qū)域。中間區(qū)域通常意味著戰(zhàn)略定義不

清晰、不具有明顯的特征。

(二)市場調(diào)研技術(shù)方式

在識別客戶需求時.，市場調(diào)研是重要的工具之一。市場調(diào)研是指系統(tǒng)性地搜集、

記錄和分析與產(chǎn)品和服務(wù)的營銷問題有關(guān)的信息。市場調(diào)研能夠揭示出關(guān)鍵的優(yōu)勢

和劣勢，并且市場調(diào)研者會采用多種標(biāo)準(zhǔn)、程序、概念和技術(shù)來搜集信息。其不僅

包括市場調(diào)研，還包括搜集用十制定4P營銷組合(即產(chǎn)品一Product、.價格一Price、

地點一Place、促銷一Promotion四方面)的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)涉及特定市場、市場規(guī)

模、市場趨勢、客戶特征、客戶需求、需求曲線以及競爭者產(chǎn)品等。

市場調(diào)研計劃的重要階段是：L定義并定位問題，設(shè)定目標(biāo)；2.建立假設(shè)；3.調(diào)

研，包括案頭調(diào)研和實地調(diào)研；4.數(shù)據(jù)搜集；5.分析和解釋；6.結(jié)論和建議。

案頭調(diào)研是指對現(xiàn)有的或二手資料進(jìn)行搜集和分析。案頭調(diào)研可能利用到現(xiàn)有

的企業(yè)報告與其他企業(yè)內(nèi)外部信息。

(1)企業(yè)內(nèi)部信息。許多企業(yè)都會建立數(shù)據(jù)庫，從許多渠道獲得信息，比如會計

部門、銷售部門、生產(chǎn)記錄等。超市采用忠誠卡建立數(shù)據(jù)庫，以此作為市場細(xì)分和

選擇目標(biāo)市場的方式。還有一些信息來源通常被忽略，比如管理賬戶，它能夠提供

按產(chǎn)品或區(qū)域進(jìn)行的銷售或利潤分析、或有關(guān)客戶投訴的銷售分析。

(2)企業(yè)外部信息。包括公共市場以及該市場中公眾可用的分析。

實地調(diào)研是指直接從回答者那里搜集新的信息。因此，實地調(diào)研的成本往往高

于案頭調(diào)研，因此僅當(dāng)案頭調(diào)研無法回答所有提出的問題時才進(jìn)行實地調(diào)研。實地

調(diào)研的三種基本類型如下；①觀點調(diào)研，旨在確定人們對一般問題的觀點；②動機

調(diào)研，旨在確定人們?yōu)楹芜@樣做，尤其是何時會這樣做；③測量調(diào)研到數(shù)量調(diào)研，

以便從簡單的調(diào)研結(jié)果推斷出目標(biāo)群體的相關(guān)數(shù)據(jù)，比如，明年有多少人打算到意

大利度假。

(三)營銷組合

營銷組合是企業(yè)為了在目標(biāo)市場實現(xiàn)其所希望的效果而確定的一組可控營銷變

量。營銷組合有四個基本要素：產(chǎn)品、促銷、地點和價格，它們是企業(yè)為滿足客戶

需求和取得一定利潤所必須管理的基本要素。

營銷組合在本質(zhì)上是制定定位戰(zhàn)略的具體戰(zhàn)術(shù)性營銷組合。企業(yè)應(yīng)確保上述所

有要素都與高端定位相一致；要實現(xiàn)高端定位，企業(yè)必須生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品、確定較

高的價格、由高端經(jīng)銷商經(jīng)銷產(chǎn)品并在高品質(zhì)雜志上打廣告。當(dāng)企業(yè)確定了產(chǎn)品營

銷中采用的產(chǎn)品定位和“獨特的銷售主張”之后，企業(yè)可以設(shè)定一些經(jīng)營目標(biāo)并選

擇要實施的戰(zhàn)略。

1.產(chǎn)品策略。產(chǎn)品組合或產(chǎn)品系列包括特殊的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為購買者提供的所

有產(chǎn)品或產(chǎn)品線。在快速變化的產(chǎn)品市場中，企業(yè)要不斷改良產(chǎn)品來吸引客戶選擇

高價值、高價格的產(chǎn)品。

產(chǎn)品在營銷組合中具有兩個作用。首先，產(chǎn)品起到了滿足客戶需求的作用。其

次，產(chǎn)品差異化也是企業(yè)競爭性戰(zhàn)略的重要組成部分。核心產(chǎn)品由產(chǎn)品的主要特征

構(gòu)成；引申產(chǎn)品是附加特征，能夠使產(chǎn)品差異化。最重要的是客戶如何看待產(chǎn)品。

客戶會看中以下要素，以下任意一種要素都能使企業(yè)的產(chǎn)品從競爭者中脫穎而出：

美感和樣式、持久性、品牌形象、包裝、服務(wù)等。

企業(yè)可選擇的產(chǎn)品策略包括：

(1)開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。開發(fā)無虛飾但有質(zhì)量保證的產(chǎn)品，適用于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;

或者開發(fā)差異化或定制產(chǎn)品，適用于壁龕市場戰(zhàn)略。

(2)產(chǎn)品線特色化。選擇產(chǎn)品線中的一或兩個項目發(fā)揮特殊作用。比如，通過采

用適當(dāng)促銷手段，為價格適中的低端產(chǎn)品或價格高昂的高端產(chǎn)品創(chuàng)建優(yōu)秀的產(chǎn)品形

象。

(3)產(chǎn)品線削減。許多產(chǎn)品線都含有“死樹枝”，它們是指銷售人員和管理層花

費大量精力而無法取得好的銷售成績的產(chǎn)品線。銷售和成本分析有助于識別出這種

產(chǎn)品，以便停止生產(chǎn)這種產(chǎn)品。

(4)戰(zhàn)略聯(lián)盟及/或合營。產(chǎn)品的另一個方面是品牌。品牌具有三個基本特點，

包括名稱、標(biāo)記、關(guān)聯(lián)性和個性。

名稱：品牌名稱應(yīng)受法律保護(hù)、便于記憶并與產(chǎn)品自身相一致(若可能)。

標(biāo)記：使品牌具有可辨認(rèn)性的設(shè)計、商標(biāo)、符號和一系列視覺特征.

關(guān)聯(lián)性和個性：有助于使用者通過品牌將企業(yè)的產(chǎn)品與競爭性產(chǎn)品區(qū)分開來。

企業(yè)可采用的品牌策略如下：

(1)單一的企業(yè)名稱。比如，企業(yè)對所有產(chǎn)品都使用同一商標(biāo)，并采用某種實際

的方式來描述個別產(chǎn)品。這種策略有以下優(yōu)點：可以將一種產(chǎn)品具備的特征傳遞給

另一種產(chǎn)品，從而簡化了新產(chǎn)品上市的過程，因為無須為新產(chǎn)品建立新的品牌認(rèn)

知度。

(2)每個產(chǎn)品都有不同的品牌名稱。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場中的定位顯然不

同，或者市場被高度細(xì)分，則企業(yè)通常對每個產(chǎn)品都采用不同的品牌名稱。

(3)自有品牌。許多零售商銷售自有品牌的雜貨、服飾和五金器具，以使客戶

建立對該零售商而不是產(chǎn)品生產(chǎn)商的忠誠度。

在新產(chǎn)品開發(fā)的過程中，最重要的任務(wù)是滿足客戶需求和實現(xiàn)產(chǎn)品差異化。新

產(chǎn)品的定義較為廣泛，主要是指打開了新市場的產(chǎn)品、取代了現(xiàn)有產(chǎn)品的產(chǎn)品以及

現(xiàn)有產(chǎn)品的替代產(chǎn)品。

產(chǎn)品開發(fā)的原因：

⑴企業(yè)具有較高的市場份額、較強的品牌實力并在市場中具有獨特的競爭優(yōu)勢。

⑵市場中有潛在增長力。

⑶客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品。持續(xù)的產(chǎn)品更新是防止產(chǎn)品被淘汰的唯

一途徑。

(4)需要進(jìn)行技術(shù)開發(fā)或采用技術(shù)開發(fā)。

(5)企業(yè)需要對市場的競爭創(chuàng)新作出反應(yīng)。

然而，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略具有極大的投資風(fēng)險。因為如下原因產(chǎn)品開發(fā)越來越難以

實現(xiàn)：

(1)在某些行業(yè)中，缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思。

(2)不斷變小的細(xì)分市場使得市場容量降低，從而無法證明投資的合理性。

(3)由于產(chǎn)品涉及復(fù)雜的研發(fā)過程，因此產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率很高。

(4)企業(yè)通常需要進(jìn)行許多產(chǎn)品構(gòu)思來生產(chǎn)好產(chǎn)品，這使得新產(chǎn)品開發(fā)非常昂貴。

(5)即便產(chǎn)品獲得成功，但是由于被市場中的競爭者“模仿〃并加入其自身的創(chuàng)

新和改良，因而新產(chǎn)品的生命周期可能較短。

為了使產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率最小化，要對新產(chǎn)品構(gòu)思進(jìn)行篩選。篩選流程包括

業(yè)務(wù)分析、開發(fā)、測試上市和商品化；其旨在回答如下問題：

(1)該產(chǎn)品是否符合企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略.、資源和競爭力。

(2)潛在客戶是否喜歡這一產(chǎn)品。如果是，他們是否能購買該產(chǎn)品。

(3)該產(chǎn)品在市場上能否獲利。

(4)在技術(shù)上和商業(yè)上，該產(chǎn)品是否能證明投資的合理性。

(5)市場測試是否符合預(yù)期要求?？蛻?、經(jīng)銷商和競爭者的反應(yīng)如何。

只有上述答案都是肯定回答時，才能將該項產(chǎn)品上市。

2.價格策略。定價是營銷工具中最有力的策略。價格策略與產(chǎn)品的銷售價格有

關(guān)。定價目標(biāo)可能如下：

(1)通過利用需求、彈性和成本信息使利潤最大化一一經(jīng)濟學(xué)理論中的目標(biāo)。

(2)實現(xiàn)投資的目標(biāo)回報率(ROI或ROCE)o這一目標(biāo)會導(dǎo)致采用成本導(dǎo)向定價

法。

(3)實現(xiàn)目標(biāo)市場份額(比如，采用滲透定價法)。

(4)當(dāng)市場對價格非常敏感時，其目標(biāo)是增強競爭力而不是領(lǐng)導(dǎo)市場。

營銷組合的價格要素能夠帶來收益。由于要考慮成本和市場因素，因而市場商

人并不能完全自由地定價，但他們可以在不同情況下采用不同的定價策略。如質(zhì)優(yōu)

價高的定價、跟隨市場領(lǐng)導(dǎo)者或市場的定價策略、產(chǎn)品差別定價法以及產(chǎn)品上市定

價法。

a.產(chǎn)品差別定價法

差別定價是指對市場不同部分中的類似產(chǎn)品確定不同的價格。

其經(jīng)濟學(xué)原理是：如果對所有產(chǎn)品確定相同的價格，那么其價格會低于購買力

最強的客戶細(xì)分市場(無價格彈性的需求)愿意支付的價格，從而損失收益；但是其

價格又會高于購買力稍弱的客戶細(xì)分市場(價格彈性的需求)愿意支付的價格，從而

損失銷量。對前者定高價、對后者定低價能夠使企、業(yè)的收益最大化。要實現(xiàn)成功的

差別定價，不同市場必須具有不同的彈性，并且實施差別定價的市場間的“滲漏”

必須很小，這樣才能保持市場的相對獨立性。

差別定價的不同方法如下：

(1)細(xì)分市場。比如，乘坐交通工具時，學(xué)生和老年人群享受打折優(yōu)惠。

(2)地點。劇院的座位通常根據(jù)其位置出售，這樣人們觀看同樣的演出時便根

據(jù)其所在的座位類型支付不同的票價。

(3)產(chǎn)品的版本。移動電話具有“附加”附件，其能使一個品牌吸引多樣化的

客戶。最終價格無須直接反映“附加”附件的成本價格；通常這一系列產(chǎn)品中頂端

產(chǎn)品的價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于“附加”附件的成本。

(4)時間。酒店和機票的價格因季節(jié)而異。這種定價方法是通過考慮所供應(yīng)的

商品或服務(wù)的平均成本之外的其他變量來定價，從而提高銷售額。

(5)動態(tài)定價。產(chǎn)品的價格隨著與正常需求形態(tài)相比的現(xiàn)有需求程度而變化。

廉價航空企業(yè)會對未來飛行確定一個較低的初始價格，并通過先進(jìn)的計算機程序跟

蹤累計銷量；如果銷量相對正常、銷量上升較快，則航空企業(yè)會提高價格。

b.產(chǎn)品上市定價法

產(chǎn)品上市有兩個常見的價格策略，滲透定價法和撇脂定價法。

滲透定價法是指在新產(chǎn)品投放市場時確定一個非常低的價格，以便搶占銷售渠

道和消費者群體，從而使競爭者較難進(jìn)入市場。因而，這是一種通過犧牲短期利潤

來換取長期利潤的策略。企業(yè)縮短產(chǎn)品生命周期的最初階段，以便盡快進(jìn)入成長期

和成熟期。

撇脂定價法是指在新產(chǎn)品上市之初確定較高的價格，并隨著生產(chǎn)能力的提高逐

漸降低價格。這一方法旨在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤。

新產(chǎn)品首次上市時，企業(yè)為了贏得客戶在廣告和促銷上投入了大量成木。隨著

產(chǎn)品進(jìn)入生命周期中的后期階段，企業(yè)會逐漸為產(chǎn)品制定較低價格。這樣，在漸進(jìn)

階段盈利性的“奶油”被“撇”掉，直到僅能以較低的價格維持銷量為止。例如，

新發(fā)布的電腦產(chǎn)品在上市初期定價相對較高，隨后價格會逐漸下降。企業(yè)降低價格

以便吸引對價格更為敏感的細(xì)分市場，然而，價格下降會逐步進(jìn)行?；蛘?，競爭者

進(jìn)入市場會迫使價格下降。

無論企業(yè)選擇采用何種定價策略，重要的是企業(yè)應(yīng)懂得價格與其他營銷組合要

素之間具有很強的相互作用。定價必須考慮到相對競爭者而言產(chǎn)品的質(zhì)量和促銷費

用。在幾乎每個市場都能觀察到以下現(xiàn)象：一是質(zhì)量和廣告費用相對較高的品牌會

取得最高的價格。反之，質(zhì)量和廣告費用相對較低的品牌，其產(chǎn)品的售價就比較低

廉。二是質(zhì)量中等但廣告費用相對較高的品牌能夠收取高價。相對不知名的產(chǎn)品而

言，消費者顯然愿意為知名產(chǎn)品支付更高的價格。

3.地點策略。地點是為便于記憶而給出的分銷名稱。分銷策略是確定產(chǎn)品到達(dá)

客戶手上的最佳方式。分銷策略要克服地點、時間、數(shù)量和所有權(quán)上的差異，其與

如何分銷產(chǎn)品以及如何確定實體店的位置相關(guān)。該決策取決于若干變量：（1）企業(yè)產(chǎn)

品類型的現(xiàn)有分銷渠道；（2）為企業(yè)產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡(luò)所需的費用；（3）存貨的成

本，以及該成本隨著分銷策略的不同如何變化；（4）企業(yè)產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境。

分銷策略應(yīng)當(dāng)與價格、產(chǎn)品和促銷相關(guān)?？色@取產(chǎn)品的地點對于客戶對產(chǎn)品的

質(zhì)量感知和狀況感知非常重要。分銷渠道必須使產(chǎn)品的形象目標(biāo)與客戶的產(chǎn)品感知

相符合。

分銷功能通過分銷渠道來體現(xiàn)。分銷渠道包括產(chǎn)品或服務(wù)的移動和交換過程中

所涉及的所有機構(gòu)或人員，如零售商、批發(fā)商、分銷商和經(jīng)銷商、代理商、特許經(jīng)

營和直銷。

零售商是指直接對家庭進(jìn)行銷售的、擁有實體店的中間商；批發(fā)商是指從競爭

廠家購入一系列的產(chǎn)品作為庫存并將其銷售給其他企業(yè)（諸如零售商）的中間商。許

多批發(fā)商都專門銷售特殊的產(chǎn)品。多數(shù)批發(fā)商銷售消費品，但也有一些專門銷售工

業(yè)產(chǎn)品，比如鋼鐵企業(yè)；分銷商和經(jīng)銷商是指通過簽訂合同購買生產(chǎn)商的產(chǎn)品并將

其出售給客戶的企業(yè)。除了銷售生產(chǎn)商的產(chǎn)品之外，分銷商通常還對產(chǎn)品進(jìn)行促銷

并提供售后服務(wù)；代理商購買生產(chǎn)商的產(chǎn)品并獲取傭金，其傭金與產(chǎn)品銷量無關(guān)；

特許經(jīng)營者是一家獨立的企業(yè)，其支付一定加盟費并被允許在母企業(yè)名稱下從事經(jīng)

營活動并取得一定銷售份額。例如，麥當(dāng)勞。直銷包括郵件訂購、電話訂購以及使

用互聯(lián)網(wǎng)或電視購物。

分銷渠道有兩種類型：直接分銷和間接分銷。直接分銷是指產(chǎn)品無須具體的中

間商而直接從生產(chǎn)商到消費者；間接分銷是指利用了中間商（批發(fā)商、零售商或可能

兩者）的分銷系統(tǒng)。

選擇采用中間商，生產(chǎn)商能夠擴大核心業(yè)務(wù)而不用在分銷渠道上投入大量的資

金，從而獲取較高的投資回報率。止匕外，如果組織是一家大型生產(chǎn)商并且在全球范

圍內(nèi)銷售，則其不太可能擁有所有的銷售點。

此外，組織可以采用獨家分銷，即在每個地域市場僅使用一家零售商；選擇分銷

是使用一家以上的零售商，但并不是所有的分銷商都愿意經(jīng)銷組織的產(chǎn)品；或密集

分銷，通過許多商店銷售產(chǎn)品。

在評價和評估企業(yè)的分銷結(jié)構(gòu)時，經(jīng)濟學(xué)家會使用以下概念，比如滲透程度

（數(shù)字分銷，實際銷售企業(yè)產(chǎn)品的商店數(shù)量占指定地區(qū)銷售同類產(chǎn)品的商店總數(shù)的百

分比）和“加權(quán)”分銷或真實分銷（銷售企業(yè)產(chǎn)品的這些商店在總體市場中所占的份

額）。

4.促銷策略。一個成功的商人必須與其客戶建立有效的溝通方式?！蔼毺劁N

售主張”必須吸引目標(biāo)客戶的注意。如果客戶不知道有這種產(chǎn)品在銷售，他當(dāng)然不

會購買。實務(wù)中，促銷是營銷組合中營銷部門最具控制權(quán)的一個要素。促銷的目的

是：贏得潛在客戶的注意；產(chǎn)生利益；激發(fā)客戶的購買渴望；刺激客戶的購買行為。

促銷可以廣泛開展，可以著重于普通客戶的需求；也可以利用專業(yè)媒體，以著重強

調(diào)產(chǎn)品的差異性。企業(yè)將其產(chǎn)品或服務(wù)的特性傳達(dá)給預(yù)期客戶的方式被稱為促銷組

合。

促銷組合由四個要素構(gòu)成：

(1)廣告促銷。其涉及在媒體中投放廣告，以此來使?jié)撛诳蛻魧ζ髽I(yè)產(chǎn)品和服

務(wù)產(chǎn)生良好印象。應(yīng)仔細(xì)考慮廣告的地點、時間、頻率和形式。

(2)營業(yè)推廣。其采用非媒體促銷手段，比如為“鼓勵”客戶購買產(chǎn)品或服務(wù)

而設(shè)計的刺激性手段。例如，試用品、折扣、禮品等方式都已為許多企業(yè)所采用。

(3)公關(guān)宣傳。通常是指宣傳企業(yè)形象，以便為企業(yè)及其產(chǎn)品建立良好的公眾形

象。

(4)人員推銷。采用人員推銷時，企業(yè)的銷售代表直接與預(yù)期客戶進(jìn)行接觸。與

廣告促銷和公關(guān)宣傳不同，與客戶面對面地交談是一種更積極的方式；因為銷售代

表能夠完整地解釋產(chǎn)品的細(xì)節(jié)，針對客戶對其產(chǎn)品提出的問題對客戶進(jìn)行咨詢和回

答，適當(dāng)時還可以演示產(chǎn)品的“用途”。

促銷組合反映了使產(chǎn)品到達(dá)目標(biāo)客戶的各種方式。一般管理層所要確定的是在

什么時間對什么產(chǎn)品采用什么樣的促銷技術(shù)。這一問題有多個解決方案，取決于產(chǎn)

品的類型、目標(biāo)客戶、可用的溝通渠道等。

(四)營銷計劃

營銷計劃是實施企業(yè)戰(zhàn)略的一種方式，需要制定具體的實施計劃并且需要控制。

營銷計劃在形式上與企業(yè)戰(zhàn)略計劃類似，但在內(nèi)容上卻屬于一個特殊的范疇。，企業(yè)

戰(zhàn)略計劃旨在引導(dǎo)企業(yè)的整體發(fā)展；營銷計劃從屬于企業(yè)計戈IJ,但也探討了許多相

同的問題并給出了一些解決方案。營銷計劃的戰(zhàn)略組成部分關(guān)注企業(yè)在特定市場或

市場組的發(fā)展方向，以便實現(xiàn)一組指定目標(biāo)。營銷計劃還需要一個運營組成部分來

定義要執(zhí)行的任務(wù)和活動，以便實現(xiàn)理想戰(zhàn)略。營銷計劃與產(chǎn)品和市場尤為相關(guān)。

例如，企業(yè)戰(zhàn)略計劃中制定的目標(biāo)可能是企業(yè)整體的利潤增長20%,而營銷計

劃中