員工績效評估體系設(shè)計(jì)與方法

你知道嗎？美國有一家研究所進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項(xiàng)是解雇員工；第二項(xiàng)就是正式評定員工的工作業(yè)績?？冃Э己藥缀跏撬衅髽I(yè)面臨的難題！——一位人力資源經(jīng)理?

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行人力資源開發(fā)的關(guān)鍵點(diǎn)！——科龍集團(tuán)人力資源總監(jiān)?福建行政學(xué)院公共管理系第七章員工績效評估?本章主要內(nèi)容第一節(jié)績效評估概述第二節(jié)員工績效評估體系設(shè)計(jì)與方法第三節(jié)績效考評的實(shí)施表?第一節(jié)績效評估概述

績效評估，又稱人事評估、績效考核、員工考核等！

?績效評估的定義1、績效的定義所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價(jià)的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。?怎樣理解績效的含義1、績效是基于工作而產(chǎn)生的，與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起。2、績效要與組織的目標(biāo)有關(guān)，對組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有直接的影響作用。3、績效應(yīng)當(dāng)是能夠被評價(jià)的工作行為和工作結(jié)果，那些不能被評價(jià)的行為和結(jié)果也不屬于績效。4、績效還應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果，沒有表現(xiàn)出來的就不績效。?績效的特點(diǎn)：①多因性：指績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而是受制于主客觀的多種因素影響。

技能環(huán)境機(jī)會績效激勵(lì)內(nèi)因外因指員工的工作積極性

員工工作技巧與能力的水平

企業(yè)內(nèi)外部的客觀條件

偶然性

圖表：影響工作績效的四種主要因素公式：F=(S,O,M,E)——績效是技能、激勵(lì)、機(jī)會和環(huán)境的函數(shù)?影響績效的因素組織因素、工作因素、個(gè)人因素

一將無能，累死千軍

個(gè)人績效先天才能才能興趣個(gè)性生理努力程度受到激勵(lì)職業(yè)道德工作設(shè)計(jì)出勤獲得支持培訓(xùn)裝備期望合作伙伴?績效評估，又被稱為績效考核，是按照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評定員工的工作目標(biāo)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度、員工的發(fā)展情況等，并將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程。一、績效評估的定義?二、績效評估的意義績效評估的意義管理者為合理的薪酬建立基礎(chǔ)為建立獎(jiǎng)金制度提供基礎(chǔ)有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使業(yè)績期望明確化加強(qiáng)管理者對員工的認(rèn)識和了解幫助管理者建立良好的團(tuán)隊(duì)員工需要并期望得到業(yè)績反饋有效提高個(gè)人業(yè)績正確認(rèn)識自己績效差異促進(jìn)公平競爭加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)和修養(yǎng)?三、績效評估在人力資源管理中的作用人力資源培訓(xùn)人事決策與調(diào)整績效評估人力資源計(jì)劃、預(yù)算工作分析與有關(guān)招聘激勵(lì)、獎(jiǎng)懲薪酬?績效評估人員調(diào)配人力資源規(guī)劃薪酬管理招聘錄用三、績效管理在人力資源管理的作用培訓(xùn)開發(fā)工作分析?職位分析是績效管理的基礎(chǔ)，借助職位說明書來設(shè)定績效目標(biāo)，可以讓績效管理工作更有針對性。借助績效管理系統(tǒng)，能夠?qū)T工目前的知識和技能水平作出準(zhǔn)確的評價(jià)，可以為人力資源需求質(zhì)量的預(yù)測提供信息。通過對員工的績效進(jìn)行評價(jià)可以比較招聘渠道的質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，同時(shí)也是檢測甄選錄用系統(tǒng)效度的一個(gè)有效手段；招聘錄用質(zhì)量高的話，員工在實(shí)際工作中的表現(xiàn)就會比較好，減輕管理的負(fù)擔(dān)。?通過對員工績效的評價(jià)，可以發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)的“壓力點(diǎn)”；同時(shí)培訓(xùn)也是改進(jìn)員工績效的一個(gè)手段，有助于實(shí)現(xiàn)績效管理的目的。將員工的薪酬與績效掛鉤，可以產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用，實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)外公平。通過對員工進(jìn)行績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工是否勝任現(xiàn)有職位及可以勝任那些職位，實(shí)現(xiàn)員工與職位的相互匹配。同時(shí)還可以減少糾紛。?一、績效評估體系設(shè)計(jì)?(一)績效考核目標(biāo)績效考核目標(biāo)，或者叫做績效目標(biāo)，是對員工在績效考核期間的工作任務(wù)和工作要求所做的界定，這是對員工進(jìn)行績效考核時(shí)的參照系，績效目標(biāo)由績效內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)組成。?1．績效內(nèi)容?？冃?nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，也就是說員工在績效考核期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情，包括績效項(xiàng)目和績效指標(biāo)兩個(gè)部分績效項(xiàng)目是指績效的維度績效考核項(xiàng)目有三個(gè)：工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度?？冃е笜?biāo)是指績效項(xiàng)目的具體內(nèi)容，如工作能力可分為：分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動(dòng)能力等六項(xiàng)具體的指標(biāo)。?確定績效指標(biāo)應(yīng)注意的幾個(gè)問題(1)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有效。(2)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體。(3)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確。(4)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有差異性。(5)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有變動(dòng)性。?2．績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃?biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求，也就是說對于績效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)當(dāng)怎樣做或者做到什么樣的程度。確定績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)問題。(1)績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確。(2)績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)適度。(3)績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)可變。?(二)績效考核周期績效考核周期，也可以叫做績效考核期限，是指多長時(shí)間對員工進(jìn)行一次績效考核?？冃Э己酥芷诘拇_定，要考慮到以下幾個(gè)因素。1、職位的性質(zhì)。2、指標(biāo)的性質(zhì)。3、標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)。?二、績效評估的方法

（一）排序法（二）成對比較法（三）強(qiáng)制分布法（四）等級評定法（五）關(guān)鍵事件法（六）強(qiáng)迫選擇量表（七）行為尺度評定量表（八）行為觀察量表（九）混合型標(biāo)準(zhǔn)量表（十）行為錨定法?（一）排序法排序法是用來評估員工某一單因素績效特征或綜合績效特征的一種簡便而又流行的績效評估方法，在實(shí)際中容易操作，一般由員工的直屬上司實(shí)行，其結(jié)果令人一目了然。但因?yàn)檫@種方法是在員工間進(jìn)行比較，這實(shí)質(zhì)上是迫使員工相互競爭，容易對員工造成心理壓力。?個(gè)體排序法示例部門：財(cái)務(wù)部員工人數(shù)：10人姓名序號姓名序號A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3??交錯(cuò)排序法評估者針對某一個(gè)評估要素首先挑選出最好的員工，將它排在第一位，然后選擇出最差的員工，將他排在最后一個(gè)位置上，依次類推，直到將所有的員工排列完畢。這種績效排序比較適用于中、小型的組織，當(dāng)組織員工的數(shù)量比較多時(shí)，以這種方法區(qū)分員工績效就比較困難。?2、交錯(cuò)排序法：例：評價(jià)等級最高的員工16273849510評價(jià)等級最低的員工?（二）成對比較法

成對比較法不是僅給一個(gè)員工的評價(jià)，而是根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)，將每位員工與群體中的其余每一位員工逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。然后，再將每一員工逐一比較，并根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。?

評估要素：工作效率評估要素：創(chuàng)新精神比較對象ABCDEA++----B--------C--++--D++--+E+++--比較對象ABCDEA--------B+--++C++--+D+--+--E+----+（B工作效率最高）（A創(chuàng)造性最高）??（三）強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法將員工績效分成若干等級，每一等級強(qiáng)制規(guī)定一個(gè)百分比。根據(jù)員工總體工作績效歸類，即對各個(gè)等級的數(shù)量比例做出限制。通常各個(gè)等級的比例分布越接近正態(tài)分布越好。?強(qiáng)制分布5%20%50%20%5%不合格低于一般一般高于一般杰出?強(qiáng)制分布法末尾淘汰？?強(qiáng)制比例法示例員工總數(shù)分布比例優(yōu)秀（10%）良好（15%）一般（50%）較差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人?（四）等級評定法等級評定法是最容易操作和普遍應(yīng)用的一種績效評價(jià)方法。這種方法的操作形式是先制定具體的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、列出有關(guān)績效因素，再把每一績效因素分成若干等級，并說明每一級的具體含義。在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，按已制定的有關(guān)各項(xiàng)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)每一個(gè)被評價(jià)對象的業(yè)績和效益。同時(shí)，對每一個(gè)被評價(jià)對象的每一項(xiàng)又設(shè)立評分等級數(shù)，一般分為五個(gè)等級：最優(yōu)的為5分，次之為4分，以此類推。最后把各項(xiàng)得分匯總，總的評分越高，工作績效就越好。要確定相應(yīng)的評價(jià)項(xiàng)目及評分標(biāo)準(zhǔn)，就應(yīng)按其重要程度設(shè)置函數(shù)。?

××公司績效評估表員工姓名：評估登記說明：員工職位：A：卓越。工作績效非常突出，能創(chuàng)造性的解決問題，得到公司內(nèi)部一致的公認(rèn)所屬部門：B：優(yōu)秀。工作一貫質(zhì)量高，大多數(shù)方面超出績效標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)人姓名：C：良好。達(dá)到工作績效標(biāo)準(zhǔn)，稱職和可信賴評價(jià)人職位：D：需改進(jìn)。在績效的某一方面存在不足，需要進(jìn)行改進(jìn)工作職責(zé)績效標(biāo)準(zhǔn)評估等級錄入、打印各一個(gè)月內(nèi)由于錯(cuò)誤而被返回的文件次數(shù)不超過5次；等級：種文件（文字一個(gè)月內(nèi)沒有在承諾的期限之內(nèi)完成的文件數(shù)不超過評語：材料）（25%）5次；秘書的主管通過向其他客戶調(diào)查發(fā)現(xiàn)秘書的文件打印沒有文字上和語法上的錯(cuò)誤，能夠在認(rèn)同的期限內(nèi)完成；※※優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：主動(dòng)采取一些排版方式提高文件的信息交流質(zhì)量，例如采用一些字體和格式的變化等；能夠主動(dòng)糾正原文中的語法、文字錯(cuò)誤；采用節(jié)省耗材的做法

ⅹ?（接上表）工作職責(zé)績效標(biāo)準(zhǔn)評估等級起草通知、便主管認(rèn)為僅對草稿做微小的修改就可以等級：箋或日常信件※※優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：起草文件時(shí)僅需評語：（40%）要極少的指導(dǎo)，一些日常的信件無需主管干預(yù)就可以正確處理安排會議在會議開始前能準(zhǔn)備好會議所需的設(shè)備等級：（20%）和材料；評語：會議進(jìn)程順利，與會者不至于離開會議去解決由于實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)備不充分而造成的問題※※優(yōu)秀績效的表現(xiàn)：會議材料和安排無需主管的監(jiān)控評價(jià)：簡便容易操作。但易做表面工作；較多的人被評為較高等級；有時(shí)等級評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)表述得比較抽象和模糊?員工姓名評估日期工作部門評估因素優(yōu)：A良：B中：C差：D優(yōu)：A工作質(zhì)量工作數(shù)量工作紀(jì)律設(shè)備維護(hù)和物耗創(chuàng)新意識與行為評估意見評估人簽名優(yōu)：任務(wù)完成特別好良好：完成任務(wù)中：基本完成任務(wù)較差：勉強(qiáng)完成任務(wù)最差：不能完成任務(wù)員工簽名人力資源部門審核意見員工意見負(fù)責(zé)人簽名員工績效等級評定評估表?（五）關(guān)鍵事件法優(yōu)點(diǎn)對關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準(zhǔn)確能夠?yàn)楦顚拥哪芰ε袛嗵峁┛陀^的依據(jù)對未來行為具有一種預(yù)測的效果缺點(diǎn)耗時(shí)耗力對關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦觀察極為成功極為失敗事件行為和表現(xiàn)關(guān)鍵事件……非關(guān)鍵事件判定管理者用書面形式的方法記錄員工行為中受到贊揚(yáng)與不被歡迎的行動(dòng)。?舉例：客戶經(jīng)理的一項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)是獲得客戶的滿意。針對這項(xiàng)指標(biāo)，其主管記錄的關(guān)鍵事件是：好的關(guān)鍵事件：客戶經(jīng)理馬力耐心地傾聽客戶的抱怨，回答客戶的問題，認(rèn)真地檢查客戶返回的產(chǎn)品，有禮貌地向客戶做出解釋和道歉，并立即給客戶簽署了退貨單。壞的關(guān)鍵事件：在業(yè)務(wù)繁忙的季節(jié)里，客戶經(jīng)理馬力在休息時(shí)間過后遲到了30分鐘回到辦公室。他錯(cuò)過了4個(gè)來自客戶的電話，并且已經(jīng)有2名客戶焦急地等在會客室中，他們是按照馬力約好的時(shí)間來訪的。?行為者張xx行為發(fā)生時(shí)間；2005.6.20地點(diǎn):觀察者:柯xx事件發(fā)生過程及現(xiàn)象：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離去。張生生未對該事件作任何表示，開車離開了公司。行為者的行為結(jié)果：未能及時(shí)處理事件。分析與解釋：張先生可能想在明天上班再來解決退貨事件，但這可能帶來公司員工的窩工和公司經(jīng)濟(jì)、信用的損失。張生生責(zé)任心不夠強(qiáng)。記錄者xxx記錄時(shí)間2005．6．20記錄表關(guān)鍵事件A?行為者:黃xx行為發(fā)生時(shí)間；2005.6.20地點(diǎn):觀察者:柯xx事件發(fā)生過程及現(xiàn)象：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離去。黃先生拆開其中一箱膠帶，立即研究和分析，工作至當(dāng)晚10時(shí)，找出產(chǎn)品不合格的原因。行為者的行為結(jié)果：次日，黃先生指導(dǎo)員工糾正了錯(cuò)誤，維護(hù)了公司的信譽(yù)，并使公司的經(jīng)濟(jì)損失降到最小。分析與解釋：黃先生考慮到自己的責(zé)任，同時(shí)預(yù)計(jì)到明天的工作安排與今晚的原因排查有關(guān)。責(zé)任心和工作計(jì)劃性強(qiáng)。記錄者：柯xx記錄時(shí)間：2005.6.20記錄表關(guān)鍵事件B?（六）強(qiáng)迫選擇量表強(qiáng)迫選擇量表四個(gè)行為選項(xiàng)為一組選擇出最能反映與最不能反映被評估者實(shí)際情況的兩個(gè)選項(xiàng)。評估者不知道各選項(xiàng)的分值評估者難以把握評估結(jié)果員工無法在評估中產(chǎn)生自我激勵(lì)優(yōu)點(diǎn)個(gè)人偏好受到控制操作簡單缺點(diǎn)理論假設(shè)員工的差異能夠被觀察、被描述對員工評估的差異不但能夠在行為選項(xiàng)中得到充分的反映，而且能夠通過統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示員工在工作中表現(xiàn)的極端行為的程度差異在行為選項(xiàng)中得到充分反映，而且能夠通過統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示選項(xiàng)所具有的區(qū)分能力與分值是不同的?強(qiáng)迫選擇量表實(shí)例

A當(dāng)年完成年初制定的各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)B受到絕大多數(shù)員工的好評C逃避監(jiān)事會的監(jiān)督D拒絕向董事會報(bào)告公司重大決策A股份有限公司強(qiáng)迫選擇量表(總經(jīng)理)?（七）行為尺度評定量表行為尺度評定量表用具體行為特征的描述表示每種行為標(biāo)準(zhǔn)的程度差異。一些具有實(shí)際意義的事件可能被舍棄行為歸屬和相應(yīng)的分組很難判定評估標(biāo)準(zhǔn)可能缺乏獨(dú)立性存在評估者判斷差異優(yōu)點(diǎn)提高了績效評估效果與效率有利于員工的績效改進(jìn)評估結(jié)果有依據(jù)缺點(diǎn)理論假設(shè)大多數(shù)評估誤差并非評估者的故意歪曲與偽造。要盡力幫助評估者得到真實(shí)的評估結(jié)果為評估者提供他們能夠觀察到并能夠真實(shí)把握的行為評判標(biāo)準(zhǔn)保證員工的回答不會被誤解，為員工提供檢查自己回答的基礎(chǔ)?7每周至少工作五整天6每周至少工作五整天，基本按時(shí)上班5每周至少工作五天，偶有遲到、早退，不過均提前向直接上司請假。4偶有缺勤現(xiàn)象，或提前向上司請假，或事后及時(shí)補(bǔ)假3每月缺勤超過三天2每月均有缺勤一、二天，不過或提前向直接上司請假，或事后及時(shí)補(bǔ)假1工作時(shí)間根本無法保證備注評估者在評估前須先分析評估期間觀察被評估者的所有筆記或《工作日志》B工廠行為尺度評定量表?（八）行為觀察量表行為指標(biāo)可能不全面以同樣的標(biāo)準(zhǔn)評估每一行為優(yōu)點(diǎn)使用方便可單獨(dú)作為崗位說明書的補(bǔ)充較為全面的評估有助于反饋評估者偏見減少評估正確性提高缺點(diǎn)設(shè)計(jì)要點(diǎn)將相似事件歸為一組，形成一個(gè)行為指標(biāo)將相似的行為指標(biāo)歸為一組，形成一個(gè)評估標(biāo)準(zhǔn)檢查每個(gè)評估標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性檢驗(yàn)各評估標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性將每個(gè)行為指標(biāo)劃分為五級頻率標(biāo)度。排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標(biāo)將行為指標(biāo)分組，形成不同的評估標(biāo)準(zhǔn)，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評估指標(biāo)數(shù)目也最少。?行為觀察量表?行為觀察量表一名交警在一個(gè)月之內(nèi)與駕駛員發(fā)生0次爭執(zhí)得5分；發(fā)生1-2次爭執(zhí)得3分；發(fā)生3-4次爭執(zhí)得2分；發(fā)生5次爭執(zhí)得1分；發(fā)生5次以上爭執(zhí)得0分。?（九）混合型標(biāo)準(zhǔn)量表主觀性較強(qiáng)評估結(jié)果與組織戰(zhàn)略的一致性不強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)減少了某些評估誤差評估者易操作缺點(diǎn)要點(diǎn)對相關(guān)績效維度進(jìn)行界定然后分別對每一個(gè)維度內(nèi)部代表優(yōu)、中、差績效的內(nèi)容加以說明將這些說明與其他維度中的績效等級說明混合在一起。評估者不知道評估的標(biāo)準(zhǔn)，只需對員工的實(shí)際表現(xiàn)做出優(yōu)、中、差的水平判斷?（十）行為錨定法優(yōu)點(diǎn)工作承當(dāng)者直接參與了績效評估具有可操作性能準(zhǔn)確為員工提供評估反饋缺點(diǎn)文字描述耗時(shí)耗力表格多，不便管理經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)易出現(xiàn)偏差確定工作的相關(guān)維度對每個(gè)工作維度編寫出行為錨定確定每一個(gè)錨定行為的分值步驟?★建立行為錨定量表的步驟：①選定績效評估要素。選取需要評估的要素，并對其內(nèi)容進(jìn)行界定。②獲取關(guān)鍵事件。通過對工作比較熟悉的人（任職者或任職者的主管人員）提供一些關(guān)鍵事件和工作做得不好的關(guān)鍵事件。③將關(guān)鍵事件分配到評定要素中去。④由另外一組對工作同樣了解的人對關(guān)鍵事件重新進(jìn)行審定、分配和排序。將這一組與前面一組分配關(guān)鍵事件時(shí)，在一定程度上（80%）一致的關(guān)鍵事件保留下來，作為最后使用的關(guān)鍵事件⑤對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定，看看分配到各個(gè)要素的各個(gè)等級上的關(guān)鍵事件是否可以代表各自的要素和等級。?舉例：評估教師課堂教學(xué)技巧的行為錨定量表評估要素：課堂教學(xué)技巧定義：課堂教學(xué)技巧主要是指教師在課堂上有效地向?qū)W生傳授教學(xué)內(nèi)容的技巧等級描述9使用多樣化的教學(xué)方法，提高學(xué)生的自我學(xué)習(xí)能力。例如有些內(nèi)容采取讓學(xué)生上來講解、老師點(diǎn)評的方法。8鼓勵(lì)學(xué)生提出不同的意見，引導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行創(chuàng)造性的思考7能將具有關(guān)聯(lián)性的問題前后聯(lián)系起來講解，使學(xué)生形成完整的知識體系6講解某些問題時(shí)，使用恰當(dāng)?shù)睦?講解問題時(shí)重點(diǎn)突出4使用清楚、容易理解的語言講課3對稍有難度的問題講不清楚，并且對學(xué)生的意見不接納2講課乏味、枯燥，照本宣科1經(jīng)常講錯(cuò)一些基本概念?行為錨定式評定量表?行為錨定式評定量表評價(jià)指標(biāo)：關(guān)心學(xué)生指標(biāo)定義：積極結(jié)識住宿的學(xué)生，發(fā)現(xiàn)他們的需要并真誠的對他們的需要作出反應(yīng)。評價(jià)等級最好1較好2好3較差4最差5當(dāng)學(xué)生面有難色時(shí)上前詢問是否有問題需要一起討論為住宿學(xué)生提供一些過于所修課程呢感的學(xué)習(xí)方法和建議發(fā)現(xiàn)住宿學(xué)生時(shí)上前打招呼友好的對待住宿學(xué)生，與他們討論困難，但是隨后不能追蹤解決困難批評住宿學(xué)生不能解決自己遇到的困難?第三節(jié)績效評估的實(shí)施一、績效評估的主體二、績效評估中存在的問題三、克服存在問題的方法四、績效評估結(jié)果的運(yùn)用?一、、績效評估的主體

360°績效評估上司評估同事評估下屬評估自我評估客戶評估?上司評估優(yōu)點(diǎn)可與加薪、獎(jiǎng)懲等結(jié)合有機(jī)會與下屬更好地溝通，了解想法、發(fā)現(xiàn)潛力下屬感到受威脅，心理負(fù)擔(dān)重弊端上司可能缺乏評估的訓(xùn)練和技能常淪為說教——單向溝通可能有偏見，不能保證公平公正性，易挫傷下屬積極性?同事評估優(yōu)點(diǎn)全

面真

實(shí)個(gè)人交情易使評估結(jié)果脫離實(shí)際弊端競爭之下也易使評估結(jié)果脫離實(shí)際參與性時(shí)間觀念人際交往技巧對小組的貢獻(xiàn)計(jì)劃和協(xié)調(diào)能力

適合評估指標(biāo)?下屬評估優(yōu)點(diǎn)能夠幫助上司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理才能有利于權(quán)力制衡往往夸大上司的優(yōu)點(diǎn)，隱匿不滿弊端上司并不真正重視下屬的意見下屬對上司工作，不可能全盤了解?自我評估優(yōu)點(diǎn)輕松，不具威脅性能夠增加員工的參與意識效果較具建設(shè)性，工作績效較可能改善傾向于把自己的績效高估弊端自我考核會受到系統(tǒng)化的誤差只適用于協(xié)助員工自我改善績效?客戶評估優(yōu)點(diǎn)重視企業(yè)在公眾心目中的形象較為客觀公正使受評估者強(qiáng)化以消費(fèi)者滿意度為導(dǎo)向觀念操作難度較大弊端比較費(fèi)時(shí)費(fèi)力?二、績效評估中存在的問題績效評估的問題管理者員工不適當(dāng)?shù)拇碳ば孕袨楦星橐蛩卦u估體系集中傾向近期效應(yīng)寬容傾向暈輪效應(yīng)歪曲性行為平均性行為?正確誤差誤差績效標(biāo)準(zhǔn)因素造成績效評估誤差的因素被評估者因素實(shí)際績效評估績效標(biāo)準(zhǔn)不明確方法不一致評估者分歧夸張效應(yīng)心境與健康抵觸情緒環(huán)境問題時(shí)間地點(diǎn)評估者因素暈輪效應(yīng)感情效應(yīng)近因效應(yīng)偏見心境與健康?三、克服存在問題的方法1、通過評估面談加強(qiáng)對評估的管理2、對評估等級進(jìn)行強(qiáng)制分布以規(guī)避集中傾向3、用“潛在合同”補(bǔ)充評估中某些不確定的因素?1、通過評估面談加強(qiáng)對評估的管理評估面談的意義影響評估面談成功的因素主管讓下屬了解了解評估結(jié)果主管與下屬一起分析評估結(jié)果主管向下屬提出工作建議下屬向主管提出工作的困難共同提出改進(jìn)的方案讓員工參與評估過程。采用更多的正激勵(lì)方法面談前讓管理者和員工做好準(zhǔn)備評估結(jié)果應(yīng)與薪酬緊密相關(guān)?2、對評估等級進(jìn)行強(qiáng)制分布以規(guī)避集中傾向?qū)γ恳粋€(gè)團(tuán)隊(duì)和部門規(guī)定合格、不合格和秀等級的比例，迫使管理者對員工績效分出差異。員工數(shù)目不符合要求符合要求優(yōu)秀績效等級20％60％20％?3、用“潛在合同”補(bǔ)充評估中某些不確定的因素“潛在合同”就是以一種薪酬默契的方式留住那些潛力大、有發(fā)展的新員工。薪酬w年資tmtctk“潛在合同”的薪酬曲線“正常情況下”的薪酬曲線“潛在合同”的雙方必須承諾的內(nèi)容是：公司方：公司穩(wěn)定發(fā)展，當(dāng)員工的工齡大于tc時(shí)，給予搞幅度的薪酬增長員工方：工作令人滿意；必須有穩(wěn)定、良好的工作表現(xiàn)；對公司的文化和價(jià)值觀認(rèn)同?第二節(jié)績效評估體系設(shè)計(jì)與方法一、績效評估體系設(shè)計(jì)二、績效評估的方法?四、績效評估結(jié)果的運(yùn)用員工績效狀況分類

高骨干型核心型低

僵化型

問題型

低高工作績效變化發(fā)展的潛力?

1．核心型員工這部分員工既有很高的工作績效，又有很大的發(fā)展?jié)摿?。他們是企業(yè)的核心人才。盡管這部分核心人才很可能只占企業(yè)或部門全部員工總數(shù)的一小部分，但是他們的績效卻占據(jù)了企業(yè)或者部門總績效的相當(dāng)大的部分。而且這部分核心型的員工還代表著企業(yè)將來的發(fā)展，他們將在企業(yè)的發(fā)展中繼續(xù)扮演十分重要的角色。換句話說，核心型員工的工作績效，在某種程度上決定著企業(yè)未來的績效。

2．骨干型員工骨干型員工也有很高的工作績效，但是，他們卻沒有多少發(fā)展的潛力。他們能夠很好地完成企業(yè)交給他們的任務(wù)，達(dá)到自己的工作目標(biāo)，但是他們在工作中卻沒有什么創(chuàng)新和開拓。這部分員工在企業(yè)中為數(shù)不少，承擔(dān)著企業(yè)大量的日常工作。因此，企業(yè)在未來的發(fā)展中，始終保持這部分員工的高工作績效，也是十分重要的。?

3．問題型員工問題型員工在績效評估中表現(xiàn)出來的工作績效很低，存在著這樣或那樣的問題。但是這不等于這部分員工的績效沒有改善的余地。這部分員工具有一定的變化和發(fā)展的潛力，如果企業(yè)能夠在人力資源管理工作中幫助他們解決問題，提供一定的發(fā)展條件，并且予以一定程度的激勵(lì)，這部分員工的績效就有可能變低為高。由于在任何企業(yè)或部門都存在問題型的員工，因此，做好問題型員工的績效轉(zhuǎn)換工作，提高企業(yè)或者部門的總體績效，也是績效評估之后，企業(yè)人力資源政策和人力資源管理工作所要解決的問題。

4．僵化型員工僵化型員工一方面工作績效很低，另一方面，在未來又沒有什么可能去改進(jìn)他們的績效。也就是說，他們處于低績效的僵化狀態(tài)。其中許多人根本不能適應(yīng)崗位的基本要求·也有一部分人出現(xiàn)道德敗壞、違法亂紀(jì)等問題。盡管這部分僵化型員工在企業(yè)中為數(shù)不多，但他們卻往往在企業(yè)人力資源管理中耗費(fèi)大量的時(shí)間精力。對于僵化型員工的分析和人力資源管理決策，也是績效評估之后必須要做的工作。?工作成績工作態(tài)度工作能力6040303040305020獎(jiǎng)金提薪晉升考核結(jié)果的運(yùn)用?上司或管理者的責(zé)任，考核要素之一。教育、指導(dǎo)和培養(yǎng)部下的過程（“在崗培訓(xùn)”）。培訓(xùn)部門制定和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)。考核結(jié)果的運(yùn)用考核與培訓(xùn)?1．幫助員工增進(jìn)下一輪工作的績效在本年度績效評估結(jié)果的基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定或者修訂下一年度的總體工作計(jì)劃以及工作績效目標(biāo)。同時(shí)還要沿著企業(yè)和部門的人力資源管理體系的渠道，推進(jìn)部門乃至全體員工重新制定新的工作績效目標(biāo)。除此之外，企業(yè)還