丙烯腈公司績效管理手冊

丙烯睛公司

績效管理手冊

XX集團有限公司

目錄

一、薪酬結構設計的原則.............................................3

二、薪酬結構設計的目標.............................................5

三、寬帶薪酬的特點和作汪...........................................7

四、寬帶薪酬的內涵................................................10

五、薪酬調查的實施過程............................................13

六、薪酬調查的內容................................................25

七、產品市場因素..................................................27

八、企業(yè)特征要素..................................................29

九、勞動力市場因素................................................36

十、員工福利的作用................................................42

十一、員工福利的定義..............................................45

十二、非法定福利..................................................45

十三、法定福利....................................................47

十四、員工福利管理................................................52

十五、員工福利設計的流程..........................................55

十六、項目簡介....................................................60

十七、產業(yè)環(huán)境分析................................................64

十八、提升開放合作水平............................................65

十九、必要性分析..................................................66

二十、項目風險分析................................................67

二十一、項目風險對策..............................................69

二十二、法人治理..................................................71

二十三、SWOT分析.................................................85

發(fā)展規(guī)劃...........................................................96

（一）公司發(fā)展規(guī)劃.................................................96

1、公司未來發(fā)展戰(zhàn)略...............................................96

公司秉承〃不斷超越、追求完美、誠信為本、創(chuàng)新為魂〃的經營理念,貫徹〃安

全、現代、可靠、穩(wěn)定〃的核心價值觀，為客戶提供高性能、高品質、高技術

含量的產品和服務,致力于發(fā)展成為行業(yè)內領先的供應商。............96

一、薪酬結構設計的原則

1、戰(zhàn)略導向原則

戰(zhàn)略導向原則是指，在制定企業(yè)薪酬政策和制度時必須體現企業(yè)

發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度，也是一種機制。合理

的薪酬設計，能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長，同

時使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰6

因此，企業(yè)在設計薪酬結構時，必須從戰(zhàn)略角度來分析哪些因素對企

業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略

作用不大，通過一定的價值標準判斷這些因素的權重并確定它們的價

值分配°

2、內部一致性原則

內部一致性原則體現企業(yè)內部工作價值的一致性，也被稱為基于

崗位價值付薪的原則。內部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一

項工作的相對價值，并能客觀地在薪酬等級中予以反映。比如在同一

個企業(yè)中，工作責任重的員工應該比工作責任輕的員工獲得更多的報

酬，工作復雜程度高的員工比工作復雜程度低的員工獲得更多的報酬。

企業(yè)需要根據工作價值的比較結果來建立崗位等級知薪酬等級結果。

3、外部競爭性原則

外部競爭性原則，即按照市場價格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結

構的設計屬于企業(yè)內部薪酬管理，但是按照現代企業(yè)薪酬管理不可能

將內部管理與外部管理完全分離開來。企業(yè)在薪酬結構設計中應該體

現外部競爭因素，尤其是對一些關鍵崗位和核心員工的薪酬結構設計,

必須參考人力資源市場上的工資率變化情況，從而確保企業(yè)的總體薪

酬狀況在同行業(yè)或同類企業(yè)當中保持競爭性，防止關鍵崗位員工流失。

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4、經濟性原則

經濟性原則強調企業(yè)在薪酬結構設計時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)

展的特點和支付能力。薪酬結構設計要確保薪酬支付不能超過企業(yè)的

薪酬總預算。從短期看，企業(yè)的經營收入扣除各項非人工費用和成本

后，能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期看，企業(yè)在支付所有員工

的薪酬及補償各項非人工費用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐

企業(yè)追加和擴大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。

5、激勵性原則

薪酬結構設計必須適應企業(yè)的人力資源政策并為之服務，體現對

員工最大限度的激勵效果。比如企業(yè)實行以職位晉升作為激勵手段的

政策，就要保持薪酬等級之間有足夠的差距；而實行以不斷提高技能

作為激勵手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構成既

要體現對當前工作的激勵，還要考慮對員工的長期激勵，比如員工持

股、股權激勵等。總之，企業(yè)在設計薪酬結構時必須充分考慮各種因

素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果°

二、薪酬結構設計的目標

1、提高薪酬對員工的激勵效果

科學合理的薪酬結構設計能夠對管理者和員工產生非常好的激勵

效果，從而提高他們的工作績效，為企業(yè)帶來收益c研究顯示，薪酬

結構比薪酬水平更具有顯著的激勵效果，藝術性也更強。因為同行業(yè)

的精英或管理者不可能同時去某一企業(yè)工作，只能分散到各個企業(yè)中

去。他們在各自所在企業(yè)中能否很好地把工作績效釋放出來，在很大

程度上取決于薪酬獲取的心理平衡點。在薪酬水平相當的情況下，薪

酬荻取的心理平衡點就取決于薪酬結構的設計。因此，有效的薪酬結

構設計能夠最大限度地提高員工的激勵效果。

2、體現出薪酬支付的客觀標準

企業(yè)無論是以工作為基礎確定的薪酬結構，還是以技能為基礎確

定的薪酬結構，都體現了價值差異和薪酬差異的對等關系，即薪酬結

構最終反映的是職位與員工的價值大小。這也體現了企業(yè)是按照一定

的標準，而不是根據企業(yè)管理者的主觀喜好來支付員工薪酬的

3、展現企業(yè)結構與具體管理模式

一個企業(yè)的薪酬結構類型在某種程度上反映了這個企業(yè)特定的結

構形式、企業(yè)文化和經營管理模式。比如，勞動密集型的企業(yè)比較適

合采用嚴格的等級薪酬結構，而知識密集型的企業(yè)則更適合采用等級

少、薪酬幅度較大的寬帶薪酬結構。強調行政級別文化的企業(yè)更適合

采用職位薪酬體系，而強調學習文化、團隊文化的企業(yè)則更適合采用

知識或技能薪酬體系。

4、促進企業(yè)的變革與發(fā)展

科學合理的薪酬結構設計可以通過作用于員工個人和工作團隊而

創(chuàng)造出與企業(yè)變革相適應組織氛圍，從而有效地推動企業(yè)的變革與發(fā)

展，使企業(yè)變得更具適應性和靈活性，對市場和客戶的反應更為迅速

有效。

5、提升企業(yè)整體績效

薪酬是企業(yè)購買勞動力的成本，它能夠給企業(yè)帶來大于成本的預

期收益。尤其是合理的薪酬結構具有很強的激勵功能，能激發(fā)員工的

積極性、主動性和創(chuàng)造性。使員工主動自覺地參加培訓和學習，增強

其目身的素質和能力，從而提升企業(yè)的整體績效和產出。

三、寬帶薪酬的特點和作用

與傳統的薪酬結構相比，寬帶薪酬具有以下幾個方面的特征和作

用。

(1)支持扁平型組織結構Q

在傳統薪酬結構下，一個企業(yè)中往往有很多的級別，員工們也具

有嚴格的等級觀念，來自基層的信息通過層層匯報、審批才能到達負

責該信息處理的部門或人員那里。企業(yè)內部很容易出現層層拖拉、相

互推卸責任的官僚作風。20世紀90年代以后，企業(yè)界興起了一場以扁

平型組織取代官僚層級型組織的運動，而寬帶薪酬結構可以說正是為

配合扁平型組織結構而量身定做的。它的最大特點就是打破了傳統薪

酬結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及

創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結構的

靈活性以及迎接外部環(huán)境競爭也有著積極的意義Q

(2)有助于引導員工重視個人技能的提高

在傳統薪酬結構條件下，員工的薪酬增長往往取決于本人在企業(yè)

中職位的變化而不是能力的提高，即使員工的能力達到了較高的水平,

但是在企業(yè)中沒有出現高一級的職位空缺，員工仍然無法獲得較高的

薪酬。而在寬帶薪酬結構下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業(yè)為員

工所提供的薪酬變動范圍，也可能會比員工在原來的五個甚至更多的

薪酬等級中獲得的薪酬范圍還要大°這樣一來，員工就會集中精力于

能力的提高而不去斤斤計較職位晉升等方面的問題c而只要員工注意

發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術和能力，并把注意力放在企業(yè)著重強調的

那些有價值的事情上，如滿足客戶需要、以市場為導向、注重效率等,

那么，他們就能夠獲得令他們滿意的、較高的薪酬C

（3）有利于職位輪換。

員工的薪酬水平在傳統薪酬結構中是與其所擔任的職位嚴格掛鉤

的，因此，職位變動往往會導致員工薪酬水平的變動。同級別的調動

不能使員工得到薪酬水平的提高，讓員工在這種情況下學習新的技能

和知識是相當困難的。而寬帶薪酬結構減少了薪酬等級數量，將過去

處于不同薪酬等級之中的大量職位納入現在的同一薪酬等級當中，甚

至上級監(jiān)督者和他們的下屬也常常會被放到同一薪酬寬帶當中，員工

的薪酬水平更多的是由其技能而不是職位高低決定的。這樣一來，員

工就愿意學習新的東西，而不再過分關注是同級別的職位調動還是職

位晉升了。另外，企業(yè)還因此減少了過去因員工職位的細微變動而必

須做的大量行政工作，如職務名稱變動、相應的薪酬調整、系統更新、

社會保險投?；鶖嫡{整、檔案更新等。

(4)有助于密切配合人力資源市場上的供給變化。

寬帶薪酬結構是以市場為導向的，它使員工從注重內部公平轉向

更為注重個人發(fā)展，以及自身在外部人力資源市場上的價值。在寬帶

薪酬結構中，薪酬水平是以市場薪酬調查的數據以及企業(yè)的薪酬定位

為基礎確定的。因此，薪酬水平的定期審查與調整將會使企業(yè)更能把

握其在市場上的競爭力，同時有利于企業(yè)相應地做好薪酬成本的控制

工作。

(5)有利于非人力資源部門的人力資源管理。

傳統薪酬結構的官僚性質導致薪酬決策的彈性很小，基本上是機

械地套用薪酬級別，因此，其他職能部門以及業(yè)務部門經理參與薪酬

決策的機會是非常少的。而在寬帶薪酬結構情況下，即使是在同一薪

酬寬帶中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率至少也會

有100%,這就給員工薪酬水平的界定留有很大的空間。在這種情況下,

部門經理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權力和責任，可以對下屬

的薪酬定位給予更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現了戰(zhàn)略性

人力資源管理的思想，有利于促使直線部門經理人員切實承擔起自己

的人力資源管理職責，同時也有利于人力資源部門人員從一些附加值

不高的事務性工作中解脫出來，轉而更多地關注企業(yè)更有價值的其他

高級管理活動，并充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。

(6)有利于提升企業(yè)的整體績效。

寬帶薪酬結構通過將薪酬與員工的能力和績效表現緊密結合來,

更為靈活地對員工進行激勵°上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現的下級員工,

可以擁有較大的加薪影響力；而不像在傳統的薪酬體制下，直線管理

人員即使知道哪些員工的能力強、業(yè)績好，也不能對其進行加薪激勵,

因為那時的加薪主要是通過晉升來實現的，而晉升的機會和實踐并不

會那么靈活。寬帶薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職

位描述以及單一向上流動等方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且

還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工之間的合作和知識

共享、共同進步，來幫助企業(yè)培育積極的團隊績效文化，而這對于企

業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。此外，寬帶薪酬設計

鼓勵員工進行跨職能的流動，從而可以增強企業(yè)的靈活性和促進創(chuàng)新

思想的出現，這對于企業(yè)迎接多變的外部市場環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強化創(chuàng)

新而言無疑是非常有利的。寬帶薪酬結構與傳統薪酬結構的差異比較。

四、寬帶薪酬的內涵

(一)寬帶薪酬的興起背景

美國著名管理學家勞倫斯彼得在其1969年出版的《彼得原理》一

書中曾經發(fā)出這樣的警告：在企業(yè)和各種其他組織中，都普遍存在一

種將員工晉升到一個他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個

員工在較低一級的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更

高一級職位上，直到員工被提升到一個他不能勝任的職位，組織才會

停止對他的晉升步伐。如果這個員工往下降一個職位等級，他很可能

就是一位非常優(yōu)秀的員工，但是他現在卻待在一個自己所不能勝任的、

級別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方

來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統的薪酬制度對于優(yōu)秀員工進行

獎勵的晉升哲學，使得這種狀況在實際生活中屢見不鮮。為了克服傳

統薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應運而生。

寬帶薪酬始于20世紀80年代末，當時美國經濟和世界經濟的衰退已

經十分嚴重，美國經濟從1987年的股市暴跌開始每況愈下，到1990

年正式進入衰退期，企業(yè)破產倒閉的數目不斷增加，失業(yè)率不斷上升,

美國傳統組織面臨著重大轉型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結構

作為一種與組織結構扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的

管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生，并被很多大型公

司所采用。

(二)寬帶薪酬的含義

寬帶薪酬(broadbanding),又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設計

專家愛德華海于1951年研究開發(fā)出來的。根據美國薪酬管理學會的定

義，寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，

從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。寬

帶薪酬用少數跨度較大的工資范圍代替了原來數量較多的工資級別的

跨度范圍，將原來的20個或30個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原

來狹窄的工資級別帶來的同種工作之間明顯的等級差別。將每個薪酬

級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美

國IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，采用寬帶

薪酬結構設計方式后只有11個范圍更大的等級。寬帶薪酬實際上是一

種新型的薪酬結構設計方式，是對傳統的那種帶有大量等級層為的垂

直型薪酬結構的改進或替代。一種典型的寬帶薪酬結構可能只有不超

過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間

變動比率則可能達到200K300%；而在傳統薪酬結構中,這種薪酬區(qū)間

的變動比率通常只有40婷50機比較形象地解釋了從傳統薪酬結構到寬

帶薪酬結構的轉變。“寬帶”的概念源于廣播術語，應用于薪酬管理

領域表明企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆

蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時候能夠完

成多種工作任務。寬帶型薪酬結構既可以應用于職位薪酬體系，也可

以應用于技能薪酬346E級薪酬等級薪酬寬帶從傳統薪酬結構到寬帶薪

酬結構的轉變體系°事實上，寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一

個重要平臺。在職位薪酬體系情況下，企業(yè)可以將傳統的多等級薪酬

結構加以適當合并來形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系情況下，企業(yè)

可以將其專業(yè)類、管理類、技術類以及事務類職位分別劃入各自的單

一薪酬寬帶員工不是沿著企業(yè)中唯一的薪酬等級層次升遷，而是在各

自職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只處于同一個薪酬寬帶之

中。他們在企業(yè)中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能

力，承擔新的責任，或者是改善績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。

即使是被安排到低層次職位上，他們依然有機會獲得較高的薪酬。寬

帶薪酬實施的理念思想是：員工的薪酬水平應該取決于其在工作上的

表現、承擔的責任和其技能水平，而不是員工在組織內的行政級別。

五、薪酬調查的實施過程

薪酬調查的實施過程通常分為三個階段：調查準備階段、調查實

施階段和調查結果分析階段。

(一)調查準備階段

(1)確定薪酬戰(zhàn)略，明確薪酬調查的目的

在薪酬調查的準備階段，首先需要確定企業(yè)薪酬水平的戰(zhàn)略，即

確定本企業(yè)薪酬水平要達到的戰(zhàn)略目標及薪酬水平政策類型。戰(zhàn)略性

薪酬管理要求企業(yè)能夠根據內外部環(huán)境的變化適時調整薪酬目標和政

策Q薪酬戰(zhàn)略主要包括薪酬戰(zhàn)略目標、薪酬水平政策、薪酬結構政策、

薪酬管理政策等內容。只要在薪酬調查前確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是什么,

要求什么樣的薪酬水平、薪酬結構及薪酬政策與之相適應，才能在調

查過程中更加具有針對性，更好地實現促進企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢的提

升。在確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略之后，還需要明確薪酬調查目的和調查結

果的用途，薪酬調查的目的和用途不同，則調查的側重點也會不同。

薪酬調查的目的和用途上文已經闡述，這里不再贅述。

（2）根據需要審查已有薪酬調查數據，確定調查的實施方式

調查準備階段的第二步是審查已有的薪酬調查數據，并確定薪酬

調查的實施方式。需要審查的已有數據包括：政府有關部門發(fā)布的勞

動力市場價位資料、已出版的權威機構編纂的統計資料、企業(yè)已經收

集或通過其他渠道已經獲得的薪酬調查數據等，對這些資料和數據進

行審查評估，看是否能加以合理利用，以滿足企業(yè)的需要。確定調查

的實施方式主要是決定薪酬調查由企業(yè)自己來做，還是聘請一個專門

咨詢公司或是購買專業(yè)機構提供的調查報告。實施方式的選擇需要分

析該項調查需要什么樣的技術和公關技巧，企業(yè)有沒有這方面技能的

人來規(guī)劃并完成這項調查，輸入、整理和分析數據所需要的計算機軟

件是否具備，各種調查方式所需要的費用是多少等問題。如果企業(yè)自

身條件不具備，可利用外部專業(yè)咨詢機構為企業(yè)進行調查。在實踐中,

許多企業(yè)都是利用第三方來完成薪酬調查工作的，選擇第三方進行薪

酬調查主要是出于三個方面的原因；

一是企業(yè)自行進行的薪酬調查往往容易引起其他企業(yè)尤其是競爭

對手的警覺和不合作，而中立的第三方調查則比較容易說服目標企業(yè)

的合作和參與；

二是薪酬調查工作費時費力，企業(yè)往往沒有足夠的人力和時間，

因此，借助專業(yè)化的外部薪酬調查機構從事薪酬調查就成為企業(yè)人力

資源管理工作中一種常見的外包形式：

三是對薪酬調查的結果進行分析也是一件非常復雜的事情，因為

最終的分析一般要用到一些計算機軟件和一些統計學的指標，企業(yè)往

往沒有能力或時間去做數據的處理工作。

(3)選擇準備調查的職位及其層次

調查準備階段的第三步是選擇準備調查的職位及其層次。首先確

定需要調查的職位類別，即確定到底需要調查哪些職位，是某些類型

的職位還是所有類型的職位，需要分析的薪酬支付問題涉及少數職位

還是所有類型職位。在此基礎上還需要進一步分析，看哪些職位是典

型職位或關鍵職位。其次，需要進行恰當的職位配比，準確的職位配

比對于有效開展薪酬調查至關重要。目前，我國許多企業(yè)的職位體系

比較混亂，同樣的職位名稱，在不同組織里其工作內容和工作職責有

可能相差很大。比如同樣是行政部門的經理，在有的組織主要是從事

后勤、保安等工作，而在有的組織則可能還從事辦公室或機關管理工

作。為了確保準319確的職位配比，在確定被調查職位之后，最好對

被調查的職位族進行清晰的層級劃分，并對所調查的職位進行明確而

清楚地描述，職位描述的內容包括職位名稱、職位目的、主要職責、

任職資格等。這樣做有助于將企業(yè)的職位層級與調查對象的職位層級

進行很好的配比。另外，在職位調查中所使用的職位說明書必須采用

比較常見的或者是被普遍使用的職位名稱，可先用一兩句話描述某一

職位的主要職責或目標，然后再以簡明扼要、通俗易懂的語句列舉出

該職位最為重要的一些職能。對職位的描述應當注意不要過分關注發(fā)

起調查企業(yè)的特殊情況，而應當具有一定的普遍適用性。除此之外，

為了提高薪酬調查的精確性，調查者還可以為調查問卷附上一張與調

查職位相關的簡要的組織結構圖，以幫助被調查者做好典型職位或基

準職位與本企業(yè)職位之間的匹配。

(4)界定調查范圍，明確調查的目標企業(yè)及其數量

薪酬調查的初衷是為了了解與企業(yè)在同一人力資源市場上爭奪人

力資源的其他企業(yè)的薪酬狀況，因此，企業(yè)首先需要界定薪酬調查所

要面向的人力資源市場的范圍。從人力資源市場的覆蓋范圍而言，人

力資源市場可以分為地方性、地區(qū)性、全國性和國際性人力資源市場。

一般來說，對于低層級職位或無專長的普通工種崗位，如文員、半技

術人員等，薪酬調查在企業(yè)所在地進行即可；而對于所需的高新技術

人才、高級管理人才等，由于其學歷高、流動性大、競爭范圍廣，則

需要擴大調查范圍，進行地區(qū)性甚至全國性的薪酬調查。其次，企業(yè)

需要明確作為調查對象的目標企業(yè)及其數量。在明確調查范圍的基礎

上，要進一步分析哪些企業(yè)是從特定的人力資源市場上招聘員工，哪

些企業(yè)具有足夠的所需調查的特定職位等，由此可從既定的市場中確

定調查的目標企業(yè)。對于調查企業(yè)來說，沒有一個企業(yè)是所有職位的

競爭者。比如有些企業(yè)可能是管理、行政類職位的主要競爭者，而另

一些企業(yè)可能是技術、信息領域的競爭者等。這就意味著為了獲得不

同種類職位的薪酬數據，就必須對不同的企業(yè)進行調查。調查的目標

企業(yè)數量在很大程度上取決于職位的類型，當然也受到時間和預算方

面的限制。通常情況下，參與調查的企業(yè)數量越多，所獲得的信息越

多，作回歸分析或者對數據進行分類分析的效果就會更好。對于所涉

及的特定人力資源市場而言，一般有10”20個具有代表性的企業(yè)就能

夠提供足夠可靠的薪酬調查數據。

(5)選擇所要收集的薪酬信息內容

同樣的職位在不同的企業(yè)中所獲得的價值評價通常并非完全一樣,

獲得的報酬方式也是不同的。有些企業(yè)給予某個職位的基本薪酬可能

比較低，但獎勵性的可變薪酬或者福利卻可能會很好。因此，薪酬調

查的內容不能僅僅包括基本薪酬部分，一般薪酬調查所涉及的薪酬信

息主要包括；基本薪酬及其結構，年度獎金和其他年度現金支付，股

票期權或虛擬股票等長期激勵計劃，各種補充福利計劃及薪酬政策等。

另外，在薪酬調查中，如果所調查的職位屬于中高層管理職位或者監(jiān)

督類職位，則詢問其權限范圍的信息（如管轄人數及其類型、所支配

的預算資金等）也是非常重要的，因為這些信息有助于判斷該職位在

企業(yè)中的地位。對于一些諸如財務、資產規(guī)模、銷售額等方面的敏感

信息，調查者可采取間接方式或轉換問題進行調查，比如在房地產行

業(yè)詢問某職位所負責的平方米數，在醫(yī)療行業(yè)詢問某一職位所負責的

病床位數等。

（二）調查實施階段

1、設計薪酬調查問卷

調查問卷是收集調查數據最常用的方法。調查問卷的內容一般包

括企業(yè)本身的有關信息，如企業(yè)名稱、地址、所在行業(yè)、規(guī)模等，還

包括有關職位和任職者的信息，如職位類別、職位名稱、任職者的教

育程度、相關工作年限等。調查問卷關于員工薪酬方面的內容主要包

括基本薪酬、獎金、津貼、員工福利及其他收入，有關調薪幅度和措

施、工作時間和假期的規(guī)定等。薪酬調查問卷除了要涵蓋以上有關內

容外，有時還需要做出更詳細的劃分，如員工福利可細化為養(yǎng)老金、

醫(yī)療、住房、休假制度、交通飲食等，由于福利通常不以現金的形式

發(fā)放給員工，因此，對于福利的調查一般以單項標準為調查的內容。

調查問卷的設計應當盡量方便被調查者使用，以確保問卷易讀、易懂、

易回答。為了確保所有的調查參與者都能夠理解調查內容，最好準備

一份詳細的問卷填寫說明。在問卷設計完成之后，還需要做一次內部

測試，可將自己的數據試著填寫一遍，或者請其他人員試著填寫一遍,

以便發(fā)現需要改進的問題，進一步完善調查問卷。

2、實施調查

由于薪酬信息往往涉及企業(yè)機密，不少企業(yè)與員工之間都有關于

薪酬保密的約定，甚至一些人力資源部門經理也不一定了解企業(yè)全部

人員的薪酬信息，或者即使知道也不允許向外泄露,因此，在發(fā)放薪

酬調查問卷時，首先需要做好與企業(yè)總經理的溝通工作。通?？梢圆?/p>

取合作調查的方式將被調查者作為成員之一納入合作隊伍中，被調查

者可以分攤一定的調查費用。在調查結束后，被調查者可以獲得專項

調查報告，還可以向被調查者提供優(yōu)惠的綜合性調查報告，其優(yōu)惠率

根據調查規(guī)模來確定。這兩種合作方式需要與企業(yè)簽訂合作協議，并

約定保密條款，為企業(yè)提供的薪酬資料嚴格保密。調查問卷的發(fā)放盡

量采取直接上門發(fā)送的方式，確實不便直接上門的可采取特快專遞、

傳真或電子郵件等方式來發(fā)放。在被調查企業(yè)填寫問卷的過程中還要

做好解釋和指導工作。除了采用調查問卷的方式以外，還可以采取電

話訪談、實地訪談、網絡調查等方法來收集調查數據。盡管郵寄問卷

的方式是一種最常見的方法，但在確保職位的可比性和薪酬數據的質

量方面也存在很大問題，它要求調查者在制作問卷用定義概念時要非

常小心。如果問卷調查再配以專業(yè)人員面談，則問卷調查的效果會更

好。因為在薪酬調查中，確保職位的可比性是數據收集時最重要的問

題之一，而專業(yè)調查人員與被調查企業(yè)中的薪酬管理人員的直接面談

無疑有助于提高數據的質量和有效性。在雙方面談的情況下，他們比

較容易對不同企業(yè)間的相應職位進行比較，調查者也能夠就一些特殊

問題直接征求被調查者的看法。電話調查的目的主要在于獲取有關薪

酬政策、薪酬管理實踐方面的信息。當通話雙方都是專業(yè)的薪酬管理

人員時，他們有可能就部分職位的具體薪酬信息進行交流。網絡調查

作為一種新興的調查方式，由于其良好的保密性，較大幅度地提高了

調查結果的可靠性，因此，正在受到越來越多企業(yè)的青睞。

（三）調查結果分析階段

1、核查數據

在調查問卷被回收以后，調查者首先要做的是對每一份調查問卷

的內容作逐項分析，以判斷每一個數據是否存在可疑之處。比如，調

查者需要檢查企業(yè)所提供的薪酬浮動范圍與其報告的職位實際薪酬水

平之間是否存在不一致的現象。如果某一職位的基本薪酬數據遠遠超

出其應屬于的薪酬范圍，要注意核查該職位與基準職位之間的匹配性,

看某一職位所承擔的職責比基準職位描述中的內容是更多還是更少。

對于某一職位所承擔的職責比基準職位更少的情況，要及時給接受調

查的企業(yè)打電話詢問和核對數據。如果經過核實，職位匹配性的問題

確實存在，就要根據實際職位與基準職位之間的匹配程度，調整薪酬

調查數據。

2、分析數據

在數據核查完成之后，就需要對調查數據進行系統分析。薪酬數

據的分析方法一般包括：頻度分析、集中趨勢分析、離散分析以及回

歸分析等。

(1)頻度分析。頻度分析也稱為頻次分析，就是將所得到的與每

一職位相對應的所有薪酬調查數據從低到高排列，然后看落入每一薪

酬范圍之內的企業(yè)的數目。這是一種最簡單、最直觀的分析方法，一

般會使用直方圖來顯示結果

(2)集中趨勢分析。集中趨勢分析具體可細化為簡單平均數、加

權平均數、中值等幾種數據分析方法。

簡單平均數（非加權平均數），這種方法不考慮在不同企業(yè)中從

事某種職位的員工人數之間的差異，對所有企業(yè)的薪酬數據均賦予相

同的權重。在操作層面上，簡單平均數通常是將與特定職位相對應的

所有數據簡單相加，再除以參與調查企業(yè)的數目，從而求出平均值。

在使用這種方法時，極端值有可能會影響其結果的準確性，因此，有

些企業(yè)會首先用頻度分析將極端值剔除掉。當調查者所獲得的數據不

能全面代表行業(yè)或是競爭對手的情況時，采用簡單平均數分析方法是

最好的。

加權平均數。這種方法給不同企業(yè)的薪酬數據賦予不同的權重，

而權重的大小則取決于每一企業(yè)中在同種職位上工作的員工人數。換

言之，企業(yè)從事某種職位工作的人員越多，則該企業(yè)的薪酬數據對于

該職位最終平均薪酬數據的影響也就越大。在這種情況下，規(guī)模不同

的企業(yè)支付的薪酬狀況會對最終的調查結果產生不同影響。在調查結

果基本上能代表行業(yè)總體狀況的情況下，加權平均數的分析結果是最

好的，因為這時經過加權的平均數比較接近人力資源市場的真實狀況。

中值。這種分析方法是將收集到的某職位薪酬數據進行降幕或升

幕排列，然后取恰好位于中間位置上的那個薪酬水平數值。這樣分析

的最大好處是可以排除掉極端高或極端低的薪酬數據對于平均數的影

響。不過，這種數據分析方法也是比較粗略地，只能顯示當前市場平

均薪酬水平的大概情況。

（3）離散分析。離散分析方法有三種；標準差分析、百分位分析

和四分位分析。標準差分析可以檢驗各個分布值與平均值之間的差距

大小，但在薪酬調查中卻很少被使用。百分位和四分位是薪酬調查分

析中最常用的衡量離散程度的分析方法。

標準差分析。標準差分析是指一組數值自平均值分散開來的程度。

運用標準差進行薪酬數據分析可以衡量每個薪酬數值與平均數之間的

差別，即觀察值比平均值大多少或小多少。通過標準差分析可以看出

某一類職位上的大多數人員的薪酬變動范圍，同時可以發(fā)現某一個人

的薪酬水平與同類職位人員的平均薪酬水平之間的差距是否合理。

百分位分析。百分位分析就是將某職位所有薪酬調查數據按從低

到高的順序排列，并用百分位來表示特定企業(yè)薪酬水平在全部薪酬調

查數據中的相對位置。對于薪酬水平處于某一百分位的企業(yè)來說，該

百分位反映出有百分之幾的企業(yè)薪酬水平是低于該企業(yè)薪酬水平的。

（4）回歸分析?；貧w分析是測試兩個或多個變量之間的相關關系,

然后利用可以得到的其中一個變量的值（如銷售額）來預測另外一個

變量的值（如銷售經理的薪酬）。我們可以利用一些數據統計軟件如

SPSS等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數據之間的關系，從

而找到影響薪酬水平，薪酬差距或者薪酬結構的因素，并預測其發(fā)展

趨勢。

3、撰寫薪酬調查結果分析報告

薪酬調查結果分析報告分為綜合性分析報告和專項分析報告兩種。

綜合性分析報告涵蓋薪酬調查地區(qū)不同性質、規(guī)模、行業(yè)領域的企業(yè),

對這些企業(yè)的薪酬福利數據進行綜合分析與統計處理，全面反映被調

查地區(qū)企業(yè)薪酬與福利現狀的全貌。專項分析報告則根據企業(yè)需要從

參加薪酬調查的企業(yè)中選擇一定數量具有可比性的企業(yè)，經過數據分

析處理，獲得針對性、指導性更強的專項薪酬信息c這兩種報告對于

企業(yè)制定薪酬策略都具有重要的參考價值。規(guī)范的薪酬調查結果分析

報告一般包括以下兩個方面的內容：

一是基本資料概述，主要涉及所調查企業(yè)的常規(guī)數據、人事聘用

制度、薪酬和福利保險政策等；

二是職位薪酬水平，主要包括所調查的每個職位的數量及簡要職

位說明、薪酬范圍（即薪酬最高和最低值）、以平均數或百分位數來

體現的薪酬數額等。在采納或利用薪酬調查結果分析報告時，應當注

意把握以下幾個方面：計算薪酬總額標準。企業(yè)確定薪酬總額的主要

依據是企業(yè)的支付能力、員工的基本生活需要以及現行的市場行情。

在確定薪酬總額標準時，企業(yè)可以參照薪酬調查結果分析報告中當前

本地區(qū)同類型、同行業(yè)企業(yè)的有關指標，如平均薪酬總額、平均基本

薪酬水平、職位薪酬信息等，并與企業(yè)實際支付能力以及員工基本生

活費用狀況相結合進行綜合考慮，兼顧企業(yè)與員工的利益，最終確定

出一個合理的薪酬總額標準。

制定薪酬政策的依據。企業(yè)薪酬政策的內容涉及薪酬體系、薪酬

結構、福利和保險政策。薪酬調查結果分析報告可以清楚地顯示目前

本地區(qū)不同性質、不同行業(yè)的企業(yè)所執(zhí)行的薪酬政策。企業(yè)應根據自

己的管理模式、行業(yè)特點以及企業(yè)的發(fā)展需要，確立最適合自己企業(yè)

的薪酬政策體系。

調查資料與企業(yè)情況的四配性。企業(yè)利用薪酬調查結果分析報告

制定職位薪酬方案時，要同時參考薪酬報告提供的冬職位的平均薪酬

水平和所附的職位說明書，還要結合本企業(yè)職位實際工作特點、任職

人員狀況和企業(yè)對不同職位的需求程度。

六、薪酬調查的內容

薪酬調查的內容選擇，應當本著精選的原則，選擇那些最基礎、

最直接的項目進行調查。通過對這些基礎信息和資料的統計分析，可

以獲得更多的相關信息。具體而言，企業(yè)薪酬調查的內容主要包括以

下幾個方面。

(1)組織與工作方面的信息。組織信息一般包括財務信息結構和

組織性質等。工作信息主要包括基準職位的職位描述者的個人特征及

薪酬支付情況等。

(2)薪酬戰(zhàn)略方面的信息。薪酬戰(zhàn)略方面的信息主要涉及調查對

象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標、薪酬策略類型以及薪酬管理政策等。通過薪

酬調查，企業(yè)應當搞清楚調查對象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標是什么，是要

控制成本還是激勵或吸引員工；調查對象企業(yè)是側重薪酬水平策略、

薪酬組合策略還是薪酬結構策略或薪酬管理策略；調查對象企業(yè)的薪

酬管理政策有明些，如輪班、加班、試用期、新員工的起薪政策等。

(3)薪酬基本形式方面的信息。在進行薪酬調查時，薪酬的所有

基本形式都應包括在內，薪酬的這些基本形式包括基本薪酬信息、可

變薪酬信息以及福利信息等?；拘匠晷畔⑹切匠晔袌稣{查的重點，

企業(yè)需要全面掌握調查對象企業(yè)的基本薪酬支付、變動情況，不同職

位等級的薪酬差距以及同一等級內薪酬的幅度等。可變薪酬信息主要

涉及調查對象企業(yè)在短期激勵、長期激勵以及獎金等薪酬形式方面的

支付水平，特別是貨幣薪酬的支付水平福利信息主要涉及福利項目的

構成、福利方案的設計與實施、福利計劃的改革及其對員工激勵的功

能等°

(4)薪酬結構方面的信息。薪酬結構方面的信息主要涉及薪酬要

素紐合信息和薪酬等級結構信息。薪酬要素組合包括基本薪酬與浮動

薪酬的比例、貨幣薪酬與福利薪酬的比例、績效薪酬的設計等。薪酬

等級結構信息則包括企業(yè)職位及職位等級結構的設計、薪酬等級差、

最高等級與最低等級差等信息。

(5)薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包

括薪酬支付的時間、內部薪酬信息的保密程度、與員工的溝通方式、

反饋渠道以及員工薪酬滿意度調查情況等。

(6)企業(yè)所在行業(yè)和地區(qū)的薪酬信息。薪酬調查的內容除了涉及

競爭對手企業(yè)的薪酬信息之外，有時也需要了解企業(yè)所在行業(yè)和所在

地區(qū)的薪酬信息。行業(yè)信息主要包括行業(yè)的總體薪酬水平及薪酬結構

狀況，本企業(yè)在行業(yè)中的位置及薪酬競爭力狀況等；收集本企業(yè)所在

地區(qū)的薪酬信息主要是因為不同地區(qū)的生活費用水平和生產發(fā)展水平

不同，其薪酬水平狀況也會存在較大差別，企業(yè)在選擇薪酬政策以及

調整薪酬水平和薪酬結構時，必須參考所在地區(qū)的薪酬水平及結構狀

況。

七、產品市場因素

大多數企業(yè)都同時存在于勞動力市場、資本市場和產品市場中。

產品市場上的變化會通過市場傳導機制影響到勞動力市場，從而對企

業(yè)薪酬水平及其外部競爭性產生影響。一般說來，勞動力市場因素確

定了企業(yè)所支付的薪酬水平的下限，而產品市場確定了企業(yè)可能支付

的薪酬水平的上限。通常情況下，產品市場上的競爭程度和企業(yè)產品

市場的需求水平都會影響企業(yè)的實際支付能力。

（一）產品市場上的競爭程度對薪酬水平決策的影響

企業(yè)所在的產品市場的結構通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、

寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競爭的市場和壟斷的市場是兩種

極端的市場結構，通常在現實中比較少見。最多的是壟斷競爭性的市

場結構，即企業(yè)的產品既與其他企業(yè)的產品有一定差異，因而具有一

定的壟斷性，又與其他企業(yè)的產品存在一定的可替代性，因而又具有

一定的競爭性。處于完全競爭或接近完全競爭市場上的企業(yè)沒有能力

提高自己產品的價格，否則就會面臨銷售量迅速下降的命運；而在產

品市場上處于壟斷地位或接近壟斷的企業(yè)在一定范圍內是可以隨心所

欲讓確定產品價格的。不過，定價過高也會招致其他企業(yè)加入競爭，

從而使這一市場向自由市場演變，原有企業(yè)的壟斷優(yōu)勢最終也會不復

存在。如果企業(yè)在產品市場上處于壟斷地位，就能夠獲得超出市場平

均利潤水平的壟斷利潤，利潤的增加為企業(yè)在勞動力市場的薪酬決策

提供了強有力的保障，足以保證企業(yè)向員工提供高于市場水平的薪酬。

而一旦壟斷地位喪失，企業(yè)卻無法將高薪酬水平所產生的成本負擔通

過較高的價格轉嫁給消費者，企業(yè)支付高薪的基礎也就不復存在了。

當企業(yè)處在完全競爭或類似完全競爭的環(huán)境中，企業(yè)所支付的薪酬水

平往往和市場平均水平更為接近。

（二）企業(yè)產品市場的需求水平對薪酬水平決策的影響

在企業(yè)可以利用的技術、資本和勞動力供給保持不變的情況下，

如杲產品市場對于某種產品或服務的需求增加，那么無論價格如何，

企業(yè)都能夠出售更多的產品或勞務。為了實現自身對利潤最大化的追

求，企業(yè)自然會相應提高自己的產量水平，規(guī)模（或產出）效應在給

定的薪酬水平下將增加對勞動力的需求量（只要資本和勞動的相對價

格不變，就不存在替代效應），這必將帶來企業(yè)支付實力的增強和員

工薪酬水平的提高。在競爭性的市場上，產品市場對于某企業(yè)產品的

需求增加可能是由多種原因導致的。比如企業(yè)可以通過廣告或者其他

手段來宣傳本企業(yè)產品或服務與競爭對手所提供的同類產品或服務的

差異性，來塑造消費者對本企業(yè)產品或服務的偏好c又比如，盡管市

場上存在多家同類產品競爭者，但是這種產品本身屬于暢銷產品或新

型產品，其市場容量足夠大。在這種情況下，一方面產品生產者之間

存在競爭；另一方面大家又共同做大了市場，共同從市場的培育中獲

利。

八、企業(yè)特征要素

除了勞動力市場和產品市場因素對企業(yè)的薪酬水平及其外部競爭

性有影響外，企業(yè)的309）績效與薪酬管理特征要素也是影響組織薪酬

水平及其外部競爭性的重要因素。具體而言，企業(yè)的特征要素包括企

業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的生命周期階段、企業(yè)經營戰(zhàn)略

與價值觀、企業(yè)經濟效益及財務狀況等。

（一）行業(yè)因素

企業(yè)所能夠支付的薪酬水平很明顯會受到企業(yè)所在行業(yè)的影響，

而行業(yè)特征中對薪酬水平及其決策的最主要影響因素就是不同的行業(yè)

所具有的不同的技術經濟特點。不同的技術經濟特點決定了組織的基

本生產屬性是勞動密集型還是技術密集型等生產形態(tài)，而不同的生產

形態(tài)所需要的員工技能和素質是有區(qū)別的，從而也決定了他們薪酬水

平的差異。一般情況下，在規(guī)模大、人均占有資本投資比例比較高的

行業(yè)，比如軟件開發(fā)、生物制藥、遺傳工程、電信技術等行業(yè)中，人

均薪酬水平比其他行業(yè)普遍要高一些。這主要是由以下三個方面的原

因造成的：其一，越是資本密集的產業(yè)，對投資的要求就越高，這會

對新企業(yè)的進入造成一種限制，易于形成賣方壟斷的結構；其二.高資

本投入的行業(yè)往往要求從業(yè)者本人具有較高水平的人力資本投資，因

為資本越昂貴，企業(yè)越需要雇傭具有高人力資本投入從而具有較高知

識技能的人來運用這些資本，只有這樣，才能保證這些資本產生最大

的效益；其三，資本對勞動力的比例較高意味著勞動報酬在企業(yè)總成

本支出中所占的比例相對較小，資本得利潤較高，從而有能力支付較

高的薪酬Q相反，那些對資本投資要求低、新企業(yè)易于進入和以競爭

性市場結構為特征的行業(yè)，其人工成本占總成本的比例較高，因而薪

酬水平也較低，比如服裝加工業(yè)、紡織品生產行業(yè)、皮革制品生產行

業(yè)等就屬于這類低工資行業(yè)。此外，在不同的國家，不同行業(yè)中工會

化程度的高低也是影響企業(yè)薪酬水平決策的重要因素。在工會勢力比

較強的行業(yè)中，企業(yè)往往會被迫維持一定的薪酬水平；而在工會勢力

比較弱或者沒有工會的行業(yè)中，企業(yè)所面臨的這種壓力就會比較小，

企業(yè)會因為不必與工會糾纏而節(jié)約大量的時間和費用。不過，為了防

止本組織的員工加入工會或者是為了保持自己在外部勞動力市場上的

競爭性，一些沒有工會的企業(yè)往往也會追隨有工會的企業(yè)的薪酬動向

來調整自己的薪酬水平。

（二）組織規(guī)模

研究表明，在其他因素不變的情況下，大組織所支付的薪酬水平

往往要比中小組織支付的薪酬水平高。在大組織中工作的員工不僅所

獲得的薪酬較高，而且，隨著工作經驗的積累，這些員工的薪酬上升

的速度也更快一些。大型組織支付的薪酬水平之所以比中小型組織支

付的高，其原因主要有以下幾個方面。是在大型組織中采用長期雇傭

的做法往往比在中小組織中更有優(yōu)勢，也更有必要大型組織比較關注

降低員工的辭職率以及確?？杖甭毼荒軌虻玫窖杆俚靥钛a，因為優(yōu)質

員工的流失會造成大型組織生產率下降，同時還會產生雇傭新員工的

成本和新員工的適應成本，而支付較高的薪酬增加了員工辭職的機會

成本，這既有助于降低員工流失率，也有助于提升員工對組織的忠誠

度，因而，大型組織向員工支付較高的薪酬水平就顯得更加必要。

二是大型組織有更大的動力維持與員工之間的長期雇傭關系，因

而其員工的穩(wěn)定性也更強°大型組織會有更大的動力去培訓自己的員

工，而員工的人力資本投資增加必然會強化他們的收入能力。

三是由于組織規(guī)模越大，對員工的工作進行監(jiān)督就越困難，因而

組織就越希望能夠找到其他的方式來激勵員工。效率工資理論認為，

企業(yè)不可能完全監(jiān)督其員工的努力程度，而且，員工必定自我決定是

否努力工作，員工可以選擇努力工作，也可以選擇偷懶，并有被抓到

而被解雇的風險。企業(yè)可以通過較高的工資來減少員工的道德風險，

提高員工的努力程度.進而提高員工的工作效率。效率工資理論所揭示

的原理使得大型組織采取高于市場平均水平的薪酬來激勵員工，使其

即使在沒有嚴密的、直接的監(jiān)督下也能夠努力工作c四是大型組織更

偏重于資本密集型生產，具有較高的薪酬支付能力，再加上出于組織

形象等方面的考慮有更高的薪酬支付意愿，這也是造成大型組織容易

支付較高薪酬的重要原因。

（三）企業(yè)所處的生命周期階段

處在不同生命周期階段的企業(yè)，其贏利水平和盈利能力以及企業(yè)

愿景是不同的，這會導致企業(yè)的薪酬策略選擇和薪酬水平決策也存在

很大的差異。企業(yè)的生命周期通?？蓜澐譃閯?chuàng)業(yè)階段、高速增長階段、

成熟平穩(wěn)階段、衰退階段以及再造階段，處在這些不同發(fā)展階段的企

業(yè)，其薪酬水平決策的內容和側重點也是各不相同地在創(chuàng)業(yè)階段，企

業(yè)員工人數少，企業(yè)利潤也不多，員工對企業(yè)的要求也不高，只是希

望企業(yè)能夠生存下去。國家或地區(qū)鼓勵創(chuàng)業(yè)的政策也會使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的

薪酬水平受政府相關政策的影響較小，談不上最低工資和工資歧視等

問題，更沒有企業(yè)工會的談判要求。所以，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)多采用低

于行業(yè)或標桿企業(yè)薪酬水平的薪酬策略，盡量降低人工成本，將有限

的資金用于擴大生產經營。而薪酬激勵方式也多采用長期激勵的方式,

以精神激勵為主，鼓勵員工“向前看”，且許以相應的承諾。在高速

增長階段，企業(yè)已經具有了一定的薪酬支付能力，也有了相當的利潤

和經濟效益；企業(yè)開始選擇領先型薪酬策略，支付高于行業(yè)和標桿企

業(yè)的薪酬水平，以激勵員工和吸引所需要的大量高素質人才，而高素

質人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報c在成熟平穩(wěn)發(fā)展

階段，員工考慮更多的是長遠、穩(wěn)定的工作和由此帶來的長期收益，

而不像高速增長階段由于不確定性給員工收益帶來的難以預測的風險

性，使得員工只注重短期的薪酬收入。處在這一階段的企業(yè)多選擇跟

隨型薪酬策略，與市場競爭對手的薪酬水平不差上下，以維持企業(yè)員

工享受與行業(yè)或標桿企業(yè)員工相當的待遇。當企業(yè)進入衰退階段，意

味著企業(yè)產品開始滯銷，利潤也逐漸下降。企業(yè)應遵循事物發(fā)展規(guī)律,

不應再花更大的精力來維持已經無力回天的產品。企業(yè)應盡可能讓員

工知道企業(yè)所面臨的處境，選擇滯后型薪酬策略，爭取員工的理解和

認同。從長遠、大局出發(fā)，爭取員工自覺地與企業(yè)“同舟共濟”，接

受企業(yè)的薪酬水平調整策略，以適應企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的快速轉移。

再造階段，也可以說是企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，這一階段與初次創(chuàng)業(yè)階段

不同，企業(yè)已經有相當規(guī)模和實力，并有了第一次創(chuàng)業(yè)后的各種積累。

為使企業(yè)盡快重新煥發(fā)生機，在選準了戰(zhàn)略轉移方向后，企業(yè)應及時

調整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇領先型薪酬策略。從企

業(yè)外部吸引企業(yè)再造階段所急需的各類人才，同時激發(fā)老員工的積極

性和創(chuàng)造性，以實現企業(yè)新的戰(zhàn)略目標，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（四）企業(yè)經營戰(zhàn)略與價值

雙企業(yè)的經營戰(zhàn)略對企業(yè)確定薪酬水平的影響是非常明顯的。如

果企業(yè)選擇實施低成本戰(zhàn)略，那么企業(yè)必然會盡一切可能去降低成本,

當然也包括薪酬成本。實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)大多處于勞動密集型行

業(yè)，邊際利潤較低，盈利能力和支付能力都比較弱，因而總體薪酬水

平不是很高。相反地，實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)為了吸引有創(chuàng)造力、敢于

冒風險的員工，必然不會太在意薪酬水平的高低，它們更為關注薪酬

成本可能會給自己帶來的收益，只要較高的薪酬能夠吸引優(yōu)秀的員工,

從而創(chuàng)造出高水平的收益就行。對于實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)而言.高薪酬

是加強合作并激發(fā)員工參與精神的重要因素，采用提高薪酬水平的方

式，一方面可以強調質量、創(chuàng)新和顧客服務；另一方面可以使員工過

上更好的生活。此外，企業(yè)文化及其價值觀也是影響企業(yè)薪酬水平決

策的重要因素。薪酬政策的選擇必須與企業(yè)文化和企業(yè)價值觀相一致,

反映企業(yè)價值取向和經營理念，只有這樣，才能將企業(yè)的眼前利益和

長遠利益有機結合起來，使薪酬政策既具有激勵性，又能發(fā)揮戰(zhàn)略導

向功能。

（五）企業(yè)經濟效益及財務狀況

企業(yè)經營狀況和經濟效益直接決定著員工的薪酬水平。在市場經

濟條件下，生產和經濟效益是決定企業(yè)員工薪酬水平及其變動的最為

重要的因素之一，因為經濟效益歸根結底決定著企業(yè)對員工勞動報酬

的支付能力6企業(yè)之間勞動生產率的差距必然反映在薪酬水平的差距

lo薪酬是勞動力價格和價值的表現形式，它和其他勞動要素成本的

價格一樣，隨著企業(yè)效益而變動。企業(yè)的經營狀況向經濟效益不僅決

定了員工的總體薪酬水平，也決定了企業(yè)內部員工之間的工資差異和

薪酬組合，特別是與業(yè)績相關的薪酬部分受企業(yè)經營狀況和經濟效益

的影響更明顯。在企業(yè)經營狀況中，財務狀況與員工的薪酬水平有著

更為直接的關系。如果企業(yè)財務狀況較好，則員工的薪酬水平高且穩(wěn)

定；如果企業(yè)財務狀況不好，薪酬負擔超過了企業(yè)的承受能力，那么,

嚴重情況下就會造成企業(yè)虧損、停業(yè)甚至破產。

九、勞動力市場因素

（一）勞動力市場運行的原理勞動力市場是企業(yè)為了生存而必須

參與的三大市場（資本市場、產品市場和勞動力市場）之一。勞動力

市場是配置勞動力并且協調就業(yè)以及雇傭決策的市場，其運行的主要

結果表現為雇傭條件和雇傭水平。正如任何市場都要有買方市場和賣

方市場一樣，勞動力市場也不例外。不過，與產品市場相比，勞動力

市場具有一定的特殊性：

一是勞動力無法儲存；

二是勞動力每時每刻都在變化，它是隨著勞動者的工作能力而發(fā)

生變化；

三是勞動力供給者與勞動力是無法分離的，勞動力供給者能夠在

工作的過程中控制自己實際提供的勞動力服務的數量和質量。在這種

情況下，勞動力市場上的供求雙方就勞動力的買賣所達成的契約，即

勞動合同是一種不完善的供求關系，而勞動力價格也是一種不完善的

價格。勞動力的購買者所遇到的困境是：勞動力服務的實際成本是通

過單位產出成本決定的，因而無法事先定價；然而對于勞動力的出售

者而言，又要求必須事先定價。因此購買者必須在實際的討價還價之

前就確定一個價格。這種價格取決于購買者對勞動力服務的數量和質

量價值所進行的一種估算，這種估算的準確性可以從今后單位產品的

成本中推導出來。勞動力的出售者在決定接受何種價格的時候也同樣

面臨困難，因為他們最多只能知道某種特定職位的現行工資率是多少,

對于企業(yè)所能夠提供的其他方面一比如工作條件、上下級關系、工作

聯系、具體工作完成的方式等往往都不是很清楚。盡管勞動力市場具

有二述特殊性，但在勞動力市場上，供給方和需求方之間的相互作用

仍然是薪酬水平以及雇傭數量的最重要的決定因素C

（二）勞動力需求對薪酬水平決策的影響

企業(yè)的功能在于將各種生產要素（其中主要是勞動力和資本）結

合起來，以生產和提供消費者所需要的產品和服務c企業(yè)的總產出以

及所使用的資本和勞動力的組合方式取決于產品需求數量、一定價格

水平下可以利用的資本和勞動力數量、可以獲得的技術選擇等多種因

素。研究勞動力需求的目的就在于解釋企業(yè)的勞動力需求是如何受上

述一個或多個因素的影響而發(fā)生變化的有關勞動力需求的理論一般都

著重于解釋企業(yè)在不同的價位上對勞動力的需求程度而其中最為廣泛

接受的理論是“邊際生產率理論”。根據這一理論，由于企業(yè)對勞動

力需求是從消費者對產品或服務的需求當中派生出來的，因而勞動力

需求是關于勞動力價格和質量的一個函數。在短期勞動力需求決定中,

最重要的兩個概念是邊際成本和邊際收益。所謂勞動力的邊際收益，

是指其他因素保持不變的情況下，增加一個單位的人力資源投入所產

生的收益增量。在產品市場和勞動力市場完全競爭的情況下，勞動力

的邊際收益等于勞動力的市場工資率。于是，利澗最大化的勞動力需

求就存在于企業(yè)所雇傭的最后一個勞動力的邊際收益等于雇用這名勞

動力所支付的薪酬水平這一點上。當增加雇用一名員工的邊際收益大

于邊際成本時，企業(yè)就應該繼續(xù)增加員工的雇用；反之，則企業(yè)就不

應該再繼續(xù)增加雇用了。由此可見，企業(yè)勞動力需求原則是雇用邊際

成本等于邊際收益。在具體的薪酬管理實踐中，企業(yè)在利用邊際生產

率模型確定雇用的員工數量時，需要做到以下兩點：首先是確定市場

力量作用下的薪酬水平；其次是確定每一潛在新員工所可能產生的邊

際收益。然而，現實世界遠非理論中所假設的那么簡單，一方面是市

場薪酬水平的確定問題，由于勞動力市場上的供給方與需求方之間的

競爭程度很不確定，勞動力也不可能是完全同質（即質量不完全相同）

的，同時也并非所有的組織都是利潤最大化的追求者，因此對市場薪

酬水平的把握是很難非常精確的。另一方面是對員工的未來預測問題,

管理者不可能明確地知道一位尚未進入組織的員工得邊際收益到底會

是多少。這種困難主要表現在以下幾個方面，

一是為每一位員工所生產的產品或服務進行定價是困難的，因為

許多產品或服務是具有各種不同能力的勞動力經過共同努力才能生產

出來的，在勞動力不同質的情況下要想確定單個員工在其中所創(chuàng)造的

價值是很困難的；

二是創(chuàng)造價值的除了勞動力之外，還有資本和其他生產要素，要

想分離出在生產過程中共同創(chuàng)造了價值的其他要素（如資本和原材料）

是非常困難的。正是因為存在對邊際產品和邊際收益進行直接衡量的

困難，因而組織常常使用其他一些要素來反映員工給組織帶來的邊際

收益。比如報酬要素、職位評價、技能評價等內容，反映了組織對于

某種工作或技能、能力所能夠給組織帶來的價值進行評價的努力，這

種評價實際上是對員工的邊際收益進行評價的一種近似替代，是從投

入角度而不是產出角度確定邊際價值。另外，勞動力需求存在長期勞

動力需求和短期勞動力需求。通常情況下，市場工資率變化對于長期

勞動力需求的變化所產生的影響要大于對短期勞動力需求的影響，因

為在短期中，企業(yè)只能通過調整勞動力這一種生產要素的使用量來實

現利潤最大化，而在長期中.企業(yè)可以通過同時調整勞動力和資本的使

用量來達到自己追求利潤的目的。

（三）勞動力供給對薪酬水平決策的影響

勞動力市場上的勞動力供給是指特定的人口群體所能夠承擔的工

作總量。一般而言勞動力供給主要受到4個方面因素的影響是勞動力

參與率。勞動力參與率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口規(guī)模的

一個重要而又明確的統計指標。它可以用下面的公式來表示：勞動力

參與率二（有工作的人數+目前正在找工作的人數）/勞動力人口總數

X100%具體到微觀層面，勞動力參與率的大小則主要取決于單個家庭

作出的勞動供給決策，其影響因素主要包括：家庭經濟狀況、年齡、

性別、受教育程度等。以教育程度為例，研究表明，在其他條件相同

的情況下，特定勞動力群體的受教育程度越高，則他們的勞動力參與

率一般也會越高。

二是人們愿意提供的工作時數。在實踐中，盡管工作時間的安排

通常都是由企業(yè)來制定的，但是由于市場上存在越來越多的工時制度

安排，同時許多企業(yè)還實行了彈性工作制，因此，勞動者實際上可以

通過選擇企業(yè)或職業(yè)來表達自己對工作時間的偏好c勞動經濟學理論

認為，工作決策實際上是一種時間利用方式的選擇，即勞動者就工作

時間作出的決策可以看成是其在工作和閑暇之間進行選擇的結果。顯

然，閑暇所產生的效用和有酬工作帶來的薪酬對于勞動者都是有價值

的，而市場工資率的變化同時會為勞動者帶來兩種效應，即替代效應

和收入效應。替代效應是指如果收入不變，工資率增加，閑暇的價格

提高，勞動者的閑暇需求減少，從而提高工作動機；而收入效應是指

如昊收入增加，工資不變，勞動者愿意工作的時間將減少。在通常情

況下，當工資率的絕對水平比較低時，工資率上升的替代效應大于收

入效應，但是當工資率水平已經達到比較高的程度時，收入效應大于

替代效應的可能性就會增加。

三是員工受過的教育訓練及技能水平。前面兩個因素決定了一國

經濟中的勞動力供給數量，但是勞動力供給不僅有數量的問題，還有

質量的問題。而且質量要求比數量要求更為重要。決定勞動力質量的

最重要因素是勞動力隊伍所受過的教育以及接受過的訓練，即勞動力

隊伍的人力資本投資狀況。人力資本投資的具體形式包括積累經驗、

接受正規(guī)教育、在職培訓、健康投資、居住地遷移等，還有勞動者及

其家庭的教育投資決策以及企業(yè)的培訓投資決策。研究結果表明，希

望畢生都待在勞動力隊伍里的勞動者在進行教育投資時會有相對較強

的動機；接受過在職培訓的員工通常能工作更長的時間；在人力資本

方面進行過大額投資之后，員工的退休時間一般也會相應滯后等6通

常情況下，員工的受教育程度越高、接受的訓練越多，其所得到的薪

酬水平也會越高。四是員工在工作過程中付出的努力水平。勞動力的

數量和質量都是一種靜態(tài)的存量，這種存量如何轉化為流量，即勞動

者在實際工作過程中是否能夠將其具備的知識和技能充分發(fā)揮出來，

轉化為生產率，則還要取決于企業(yè)的總體制度安排及其激勵水平。這

其中涉及308人員工與工作之間的匹配性，績效管理制度是否完善以

及薪酬水平和薪酬制度是否合理等，這些實際上都是人力資源管理工

作的核心問題。

十、員工福利的作用

員工福利具有維持勞動力再生產的作用，企業(yè)中的福利在滿足員

工某些基本生活要求的同時，也給員工創(chuàng)造一個更加安全、穩(wěn)定、舒

適的工作和生活環(huán)境。員工福利的具體功能和作用體現在以下幾個方

面：

(1)激發(fā)員工的工作積極性，提高工作績效。完善的企業(yè)福利制

度，可以滿足和保證員工生活上的需要，解除員工的后顧之憂，這有

助于激發(fā)員工的進取心，提高員工的工作積極性和工作效率Q同時，

一個企業(yè)的福利搞得好，可以提高組織聲譽，也能吸引更多、更好的

人才加入，這可以激活組織的創(chuàng)造性和動態(tài)性，營造企業(yè)積極向上的

競爭氣氛，增強組織內部的協作精神。員工福利還可以減少由于薪酬

不同而造成的差別，從而減少員工之間的利益沖突，和諧員工之間的

人際關系，增進企業(yè)員工之間的團隊意識和集體榮譽感，這對于提高

企業(yè)生產率和降低運營成本，具有直接而重要的積極作用。

（2）享受國家優(yōu)惠稅收政策，增加員工收入。由于福利多為非貨

幣和延期支付形式，可以享受稅收的優(yōu)惠，比起貨幣收入來，能夠提

高員工的實際收入水平，尤其是實物福利，更是無需納稅。另外，企

業(yè)往往以團購形式提供給員工實務性福利，這種方式可以產生規(guī)模經

濟效應，使企業(yè)以較低的成本為員工提供某些福利項目和服務。集體

采購可以將固定成本分散到較多的員工身上，從而降低每位員工所承

擔的成本。事實上，員工福利中的許多內容是員工工作或生活所必需

的，即使企業(yè)不為員工提供這些福利，員工自己也要花錢去購買。而

在許多商品和服務的購買方面，團體購買顯然比個人購買更具有價格

方面的優(yōu)勢。比如企業(yè)代表員工與保險服務提供商或醫(yī)療服務提供商

進行談判時，其談判力量自然比單個員工要強。

（3）滿足員工多樣化需求。員工福利具有多樣性和靈活性，企業(yè)

可以根據員工的獨特需求，來量身定做各種各樣的福利。員工福利既

可以滿足員工在生理和安全上的需要，也能滿足員工平等和歸屬感的

需要；既可以是實物，也可以是服務或學習成長。比如，各類社會保

險和企業(yè)補充性保險都可以滿足人們的安全需要；帶薪休假、集體旅

游和企業(yè)內部各種宴會等項目，則可以使員工在緊張的工作之余調整

生活節(jié)奏，放松身心，有助于員工之間增加交流，獲得感情上的滿足;

福利的均等性又使員工感受到公平和企業(yè)對他們的重視，從而獲得歸

屬感和尊重感。由此可見，多樣化的員工福利形式能夠滿足員工多樣

化的需求。

(4)保障員工家庭及退休后的生活質量。生活質量需要通過提供

給員工不同形式的幫助進行改善。福利可以為員工帶來更多的收益，

轉化為經濟收入，能夠保障員工的身心健康和家庭知睦。從經濟學角

度而言，大多數員工的收入獲得偏好是風險規(guī)避型的，喜歡追求收入

的穩(wěn)定性。與基本薪酬和浮動薪酬相比，員工福利無疑是更有穩(wěn)定性

的。企業(yè)為員工的家庭所提供的這些相對穩(wěn)定的實物收益，既可以改

善和提高員工價家庭的生活質量，又可以保障員工退休后的生活維持

在一定的水準上。392

(5)營造和諧的企業(yè)文化，提高企業(yè)形象。福利體現了企業(yè)對員

工的情感投入和人文關懷，借助于它可以傳遞企業(yè)的經營理念和企業(yè)

價值觀。企業(yè)通過福利為員工提供各種形式的照顧知實惠，從工作保

障、工作條件和其他經濟利益上提高了員工滿意度，同時也讓員工感

受到了企業(yè)的關懷和重視，加強了員工與企業(yè)之間的心理契約，提高

了員工的向心力和凝聚力。員工福利的這種情感投入和人文關懷，為

企業(yè)營造了以人為本的和諧的企業(yè)文化,也有助于塑造良好的企業(yè)形象

和口碑。

十一、員工福利的定義

福利是指用來滿足社會成員或一定組織成員共同需要的一部分物

質文化待遇，這部分物質文化待遇一般由社會或組織的全體成員或部

分成員共同享受Q由社會全體或部分成員享受的福利稱為社會福利，

而只有組織全體或部分成員享受的福利則稱為組織福利。社會福利主

要包括國家、社會興辦的文化、教育、衛(wèi)生事業(yè)，以及各種社會救濟、

扶貧、生活補貼、福利設施等內容。員工福利也叫職工福利，是指企

業(yè)基于雇傭關系，依據國家的強制法令及相關規(guī)定，以企業(yè)自身的支

付能力為依托，向員工提供的、用以改善其本人和家庭生活質量的各

種非貨幣工資和延期支付形式為主的補充性報酬與服務。員工福利是

以紐織成員身份為依據，而不是以員工的勞動情況為依據支付給員工

的間接薪酬。員工福利是員工總報酬的重要組成，大多數情況下表現

為員工的非現金收入，多采取間接支付的發(fā)放形式c企業(yè)或組織發(fā)放

員工福利旨在提高員工的滿意度和對企業(yè)的歸屬感，

十二、非法定福利

企業(yè)補充保險與強制性的法定社會保險不同，它是由企業(yè)自主設

立的、具有針對性的員工福利計劃。企業(yè)補充保險計劃包括補充養(yǎng)老

保險計劃、補充醫(yī)療保險計劃、補充性住房計劃等C補充養(yǎng)老保險，

也稱為企業(yè)年金，是指在政府強制實施的公共養(yǎng)老金或國家養(yǎng)老金之

外，企業(yè)在國家政策的指導下，根據自身經濟實力和經濟狀況建立的,

為本企業(yè)職工提供一定程度退休收入保障的補充性養(yǎng)老金制度。

企業(yè)補充養(yǎng)老保險作為一種與企業(yè)掛鉤的退休保障制度，可以最

大程度上保障參加人在退休后維持原有的生活水平c人們在工作階段

將企業(yè)繳費和自己的一部分收入存入企業(yè)補充養(yǎng)老保險賬戶里，通過

相關機構投資運營獲得收益，當他們退休時再把錢從賬戶中取出。在

投資工具上具有更大的靈活性，可以最大幅度地調動社會資本，并實

現資本配置的最優(yōu)化。補充醫(yī)療保險，是指在用人單位和職工參加統

一的基本醫(yī)療保險后，由單位或個人根據需求和企業(yè)實際，適當增加

醫(yī)療保險項目，來提高保險保障水平的一種補充性保險。

補充醫(yī)療保險包括企業(yè)補充醫(yī)療保險、商業(yè)醫(yī)療保險、社會互助

和社區(qū)醫(yī)療保險等多種形式，它們都是基本醫(yī)療保險的有力補充。企

業(yè)補充醫(yī)療保險是企業(yè)在參加國家基本醫(yī)療保險的基礎上，國家給予

政策鼓勵，由企業(yè)自主舉辦或參加的一種補充性醫(yī)療保險形式。商業(yè)

醫(yī)療保險是指由保險公司經營的營利性的醫(yī)療保障C消費者按照一定

數額繳納保險金，遇到重大疾病時，可以從保險公司獲得一定數額的

醫(yī)療費用。社會互助則是指在政府鼓勵和支持下，社會團體和社會成

員目愿組織和參與的扶弱濟困活動。

十三、法定福利

大多數市場經濟國家的企業(yè)都要面對很多法律法規(guī)規(guī)定的必須提

供的福利項目。在我國，法律規(guī)定的企業(yè)必須提供的福利包括法定的

社會保險、住房公積金、法定假期和其他假期等。

1、法定的社會保險

法定社會保險類型主要包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工

傷保險和生育保險。養(yǎng)老保險又稱為老年社會保障，它是針對退出勞

動領域或無勞動能力的老年人實行的社會保護和社會救助措施。在我

國大部分地區(qū)實施社會統籌與個人賬戶相結合的養(yǎng)老保險制度，3941

企業(yè)繳納基本養(yǎng)老保險費的比例一般應不超過企業(yè)工資總額的20虬

2005年新頒布的《國務院關于完善企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險制度的決定》

規(guī)定：從2006年1月1日起，個人賬戶的規(guī)模統一由本人繳納工資的

調整為8%,全部由個人繳納形成，單位繳費不再劃入個人賬戶醫(yī)療

保險是指由國家立法，通過強制性社會保險原則和方法籌集醫(yī)療資金,

保證人們平等地獲得適當的醫(yī)療服務的一種制度。醫(yī)療保險制度通常

由國家立法強制實施，建立基金制度