9第九章-組織體系整合1稿

9組織體系整合9.1母子公司組織體系整合的決定因素單體公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的決定因素，大家應(yīng)該很清楚，主要是：戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)、市場環(huán)境、行業(yè)環(huán)境等。但集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該是全局一盤棋，因此，在集團(tuán)公司組織體系的整合時需要考慮的還包括“管控的需要”。換言之，這是單體公司和集團(tuán)公司組織體系整合中最大的不同點(diǎn)，也因此幾乎是最重要的一點(diǎn)。一、戰(zhàn)略戰(zhàn)略的調(diào)整對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響不言自明，1962年，美國著名的管理學(xué)者錢德勒發(fā)表了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書，提出了“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的觀點(diǎn)。企業(yè)的發(fā)展具有明顯的階段性。不同的發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略，不同的經(jīng)營規(guī)模因而也有著不同的結(jié)構(gòu)。發(fā)展的階段性、戰(zhàn)略類型、規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)之間有著內(nèi)在的緊密聯(lián)系。起始階段：企業(yè)往往是一些單一的生產(chǎn)廠家或銷售者，執(zhí)行某個單一的職能。這時常見的是直線型的簡單結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是業(yè)主直接控制各雇員，并可根據(jù)情況隨時改變經(jīng)營策略，結(jié)構(gòu)的變動也很簡單。第二階段：隨著規(guī)模的擴(kuò)大，各單位間的協(xié)調(diào)及專業(yè)化要求的提高，具有分工協(xié)調(diào)和技術(shù)管理作用的職能組織結(jié)構(gòu)便應(yīng)運(yùn)而生。它適用于那些環(huán)境穩(wěn)定、產(chǎn)品和服務(wù)單一集中的企業(yè)。第三階段：企業(yè)發(fā)展為垂直一體化和相關(guān)多元化。此時的企業(yè)已具有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模和多種經(jīng)營體，組織結(jié)構(gòu)呈半自治狀態(tài)。在這種結(jié)構(gòu)中，各經(jīng)營體是一種半獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)，具有相對獨(dú)立的自主權(quán)。這種半獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)又可分為事業(yè)部型、區(qū)域型等多種形態(tài)。第四階段：企業(yè)發(fā)展表現(xiàn)為多元化，特別是非相關(guān)多元化。此時企業(yè)往往采取獨(dú)立經(jīng)營體與職能部門共存的結(jié)構(gòu)或集團(tuán)型組織結(jié)構(gòu)。二、業(yè)務(wù)流程海爾組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的演進(jìn)，到今天為止總共經(jīng)歷了4個階段，直線職能制、事業(yè)部制、本部制（超事業(yè)部制）、市場鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)。目前采用的是市場鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)。（一）直線職能制第一個階段，從張瑞敏接手海爾開始，即1985—1994年這個時期的整個組織結(jié)構(gòu)，就是一個直線職能制結(jié)構(gòu)。直線職能制是一種傳統(tǒng)的集權(quán)式的適用于中小規(guī)模企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點(diǎn)為：1、按職能劃分部門，能夠使員工的職責(zé)明確；2、在行政上強(qiáng)調(diào)指揮的統(tǒng)一化，實(shí)現(xiàn)在整個企業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配各種資源；3、便于決策者的管理指示迅速的傳達(dá)，提高了管理效率。（二）事業(yè)部制隨著海爾的銷售額突破10個億，這個時候需要進(jìn)行事業(yè)部制的改革。海爾集團(tuán)從94年到97年期間用的是事業(yè)部制，上面是集團(tuán)總裁，第一層級是集團(tuán)的投資決策中心，再一個層級是利潤中心（事業(yè)部），再下面就是成本中心，很多的各種各樣的制造公司、制造廠。后面我們會看到海爾實(shí)行事業(yè)部制以后，集團(tuán)主要是一個資本運(yùn)營和戰(zhàn)略決策中心，各事業(yè)部獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，自成系統(tǒng)，是利潤中心，事業(yè)部下面的企業(yè)是成本中心。海爾集團(tuán)采用事業(yè)部制以后，整個企業(yè)的活力明顯增強(qiáng)，下面的事業(yè)部決策權(quán)從利潤中心明顯的擴(kuò)起來，所以整個集團(tuán)在這個時代又是中國企業(yè)迅速發(fā)展的時代，所以他的銷售額增長非?？?，企業(yè)擴(kuò)張也非?？?。97年的時候，當(dāng)時的組織機(jī)構(gòu)從集團(tuán)角度來看是分權(quán)的，扁平型的，但對于各事業(yè)部而言，則仍是集權(quán)式組織機(jī)構(gòu)即直線職能型，這就暴露出諸多問題。以冰箱事業(yè)部為例：因?yàn)楸涫聵I(yè)部是利潤中心，當(dāng)時海爾的上市公司，上市公司主體是冰箱，下面的成本中心有餐飲、小家電、冰箱分部。冰箱是最大的主營業(yè)務(wù)。冰箱事業(yè)部部長同時擔(dān)任著三個小成本中心的業(yè)務(wù)，當(dāng)時冰箱事業(yè)部部長是非常累的。在這個基礎(chǔ)上，海爾就想搞事業(yè)本部制。因?yàn)樵诋?dāng)時的中國，還很少有企業(yè)集團(tuán)做本部制。（三）本部制（超事業(yè)部制）1997年開始海爾對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重新的調(diào)整（本部制）集團(tuán)變成了投資決策中心。集團(tuán)下面由本部一級利潤中心，本部下面是事業(yè)部二級利潤中心，事業(yè)部下面工廠叫成本中心，在本部制的基礎(chǔ)上，海爾集團(tuán)成立了兩級利潤中心，一級成本中心。在兩級利潤中心里面，本部是很重要的協(xié)調(diào)部門，重要的利潤職能在二級利潤中心里面，但是集團(tuán)對本部的考核是利潤的考核。時間關(guān)系我就不給大家詳細(xì)講了，但是我需要給大家強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：在這個時候的本部制，在這種條件下，海爾的銷售成為獨(dú)立的法人。所以人們有時候往往攻擊海爾說他整個營業(yè)額里面有一部分是虛的。我給大家解釋一下，海爾的制造是獨(dú)立法人，銷售是獨(dú)立法人，制造造出來產(chǎn)品以后賣給銷售。他說世界各國的大企業(yè)都是這么經(jīng)營的。所以說我在這一點(diǎn)上給大家簡單的解釋一下。海爾本部制的兩個特點(diǎn)：1、縱向派出制：財務(wù)管理人員都是由本部往下派的，你是事業(yè)部、制造工廠，財務(wù)人員都是由上往下派下來的，是對整個集團(tuán)負(fù)責(zé)。通過財務(wù)上有效的控制，下面的事業(yè)部以及制造工廠。2、橫向派出制：當(dāng)一個小的產(chǎn)業(yè)還沒有做起來的時候，比如小家電，我的其他的職能有冰箱事業(yè)部在干，這時候的管理經(jīng)營公司都不是很強(qiáng)，我派一個強(qiáng)的帶著你，等你發(fā)展起來我再讓你自己獨(dú)立經(jīng)營。這是本部制在海爾身上體現(xiàn)的兩個特點(diǎn)。我們看實(shí)行本部制以后海爾的銷售收入有了大的提高，海爾隨著銷售額的不斷增加，產(chǎn)品的多元化不斷發(fā)展，這是整個的本部制調(diào)整過程。本部制的優(yōu)點(diǎn)在于：1、本部由“集權(quán)”的直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋鄬Ψ謾?quán)”的扁平型，相對縮小了高層管理者的管理幅度。2、形成兩級利潤中心，職能部門職責(zé)更清晰。3、營銷部成為獨(dú)立的法人，直接收購冰箱、電工本部的產(chǎn)品并接受本部的管理，使得企業(yè)更加貼近市場，信息溝通更加順暢，企業(yè)反應(yīng)突變力更強(qiáng)。（四）市場鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)最近一次的組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整海爾稱之為業(yè)務(wù)流程再造，業(yè)務(wù)流程再造有外部原因、內(nèi)部原因兩個原因。外部原因就是簡單的說由原來的賣方市場變成買方市場。內(nèi)部原因，大家知道海爾有一個很好的管理模式，這個管理模式簡單的說就是要把每一個員工成為一個螺絲釘，擰在哪個崗位上都可以干好。隨著外部市場變化，僅僅這一點(diǎn)是不夠的，也就是說員工除了能夠成螺絲釘之外，還需要有創(chuàng)新能力，那個時候海爾已經(jīng)提出來要有創(chuàng)新能力。所以海爾要把整個的組織結(jié)構(gòu)流程進(jìn)行變化、再造。海爾流程再造組織結(jié)構(gòu)圖，到今天為止，小項(xiàng)是有變化的，總體上大的框架沒有變化。過去集團(tuán)、事業(yè)本部、事業(yè)部、制造工廠。流程再造之前海爾有19個事業(yè)部，19個事業(yè)部里面本部主要是管理機(jī)構(gòu)，主要的功能在事業(yè)部。比如電冰箱事業(yè)部等等，這些部門下面都有很多的人事、財務(wù)、采購、銷售、保衛(wèi)等等。在這些19個事業(yè)部里面有19個部門以后，海爾發(fā)現(xiàn)一些問題，海關(guān)大賣場說你們有多少個海爾，有19個事業(yè)部說明有19個是在海爾出來的。海爾發(fā)現(xiàn)讓他們成為利潤中心調(diào)動他們的積極性也沒有問題，但是慢慢會自己產(chǎn)生競爭，自己產(chǎn)生混亂。所以海爾就出現(xiàn)了流程再造，新一輪的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整今天還沒有完，還在調(diào)整。這一輪的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整主要的特色把流程劃為兩個流程：支持流程（職能中心）、核心流程。原來本部下面有事業(yè)部，事業(yè)部下面有很多很多職能部門：人事、采購、保衛(wèi)、銷售等等。他把很多部門合并，把事業(yè)部下面的部門基本取消，合并到人力。采購、配送、運(yùn)輸通通合到物流。這些事業(yè)部里面所有的銷售合并在一起商流部，在海外叫海外推進(jìn)事業(yè)總部。原來有很多財務(wù)，包括本部有財務(wù)，過去是本部管事業(yè)部，現(xiàn)在的本部財務(wù)人員都是由集團(tuán)派出的。所以很多人說海爾的財務(wù)有問題，貸款有問題。海爾是從集團(tuán)到下面一條線管下來，這些部門用的所有的財務(wù)人員都是由本部派出來的。這里面的財務(wù)人員是對集團(tuán)負(fù)責(zé)的。在海爾集團(tuán)的所有部門里面，每個部門都是利潤中心，只有一個部門例外，那就是文化中心，只花錢沒有效益。旗下所有的部門都要有利潤，都要給集團(tuán)交錢。大家肯定要問我，人力怎么交錢？他到哪創(chuàng)造收入去？這些部門所有管人事的人都要到人力資源去聘，聘一個人5萬塊錢。比如說商業(yè)部到事業(yè)部，我說不聘，到外面招一個2萬塊錢就夠了，那不行，這是有規(guī)定的，所有的都要到人事部去聘，如果不好可以退換，按照公司規(guī)定，他在給你派一個來。海爾還有一個財務(wù)公司，所有的部門需要財務(wù)人員統(tǒng)統(tǒng)花錢到人事部來雇（一個人5萬）。所以說其他的我就不給大家詳細(xì)解釋了，像法律、保衛(wèi)等也是同樣的道理。非常簡單，集團(tuán)下面管的所有部門都是利潤中心。我到LG上課，LG副社長問我，里面有多少人？我告訴他80人。他要管這么多人需要多少人來管？我說80人就可以了。他就逼著下面的人降低成本，都要用人力資源部門的人，能聘兩個肯定不聘三個。我們看海爾流程再造后，再看海爾組織結(jié)構(gòu)圖，看海爾集團(tuán)的管理跨度有多大？張瑞敏管楊綿綿，從管理學(xué)上講，根本講不通。因?yàn)楣芾韺涌缍绕甙藗€部門，但是楊總能管29個部門，這就是信息化管理軟件的應(yīng)用，如果管理規(guī)范、信息正確的話，就可以突破管理的難題。海爾按照業(yè)務(wù)流程對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造以后，海爾的特點(diǎn)就是每一個本部都是利潤中心，部門與部門之間都是市場關(guān)系，包括上下流程，上下公司之間也是市場關(guān)系。有的時候我去給人家上課，聽課的人問我，上下流程之間要變成市場怎么辦？我給你造一個部件簽上單子，總共是多少錢？我說那樣不行。生產(chǎn)流程和計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)流程是同時的，做完了同時都出來了。海爾管理流程做什么程度？當(dāng)哪個環(huán)節(jié)、哪個產(chǎn)品、哪個部分出了問題的時候都可以找出來。按照海爾的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造以后，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行又重組以后，我們叫組織結(jié)構(gòu)圖是網(wǎng)狀的組織結(jié)構(gòu)圖。因?yàn)榈浇裉鞛橹箾]有一個能夠被大家認(rèn)可的統(tǒng)一叫法，只能稱呼為網(wǎng)狀的。他希望每一個員工都變成MBO，這是海爾從GE學(xué)來的,GE是這么說的，如果進(jìn)入集團(tuán)，每一個事業(yè)部都能夠變成一個企業(yè)，那么事業(yè)部目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，集團(tuán)的目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)。海爾把它變了一個說法，策略事業(yè)單位（沒有本質(zhì)的區(qū)別）不僅每個事業(yè)部，而且每個人都能成為MBO。個人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)就能夠使得企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，他的目標(biāo)就是想把每一個人做成創(chuàng)新主體。他做了45個模塊，45個MBO不同的行業(yè)、崗位、工種，現(xiàn)在還在推。經(jīng)過流程再造以后，海爾集團(tuán)營收大幅度提高，03年806億，04年突破1000億。圖6-1海爾基于流程的組織架構(gòu)設(shè)計三、信息技術(shù)信息技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整或者說支撐作用也是非常大的，尤其是在以可以不斷復(fù)制的以連鎖業(yè)為典型的這么一些行業(yè)。如家，采用信息集成技術(shù)把原本非常傳統(tǒng)的行業(yè)成功包裝，進(jìn)而到美國上市。如家克敵制勝的法寶在于其規(guī)?；膹?fù)制能力。但是這種復(fù)制假如沒有信息技術(shù)對組織架構(gòu)的一個調(diào)整，能夠獲得成功是難以想象的，所以模仿如家顯然不是全國各地開起100家店就能夠成功的。原百安居營運(yùn)副總裁孫堅到如家上任后做的第一件事情，便是制作企業(yè)模型，因?yàn)椤斑B鎖業(yè)就是重復(fù)復(fù)制你的企業(yè)”。他對如家的組織結(jié)構(gòu)做出戰(zhàn)略性的調(diào)整——整體上形成一個支持中心和四個經(jīng)營中心。在孫堅理想的管理標(biāo)準(zhǔn)化狀態(tài)下，支持中心將擔(dān)負(fù)起一系列重要職責(zé)：它要負(fù)責(zé)制定全國的戰(zhàn)略計劃，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和操作流程；搭建連鎖企業(yè)必需的中央集權(quán)系統(tǒng)，比如信息平臺、營銷系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、工程控制、財務(wù)管理等等；還要負(fù)責(zé)不斷監(jiān)督每一個地區(qū)酒店的執(zhí)行力度，來保證整個如家酒店連鎖管理的一致性。四個經(jīng)營中心則分布在華東、華南、華北、華西——從下圍棋的角度看，孫堅這一著讓如家把東南西北四個角掛上，北京和上海作為中間的兩條強(qiáng)龍，而這兩條強(qiáng)龍是如家的根據(jù)地和整體賴以發(fā)展的基礎(chǔ)。接下去，如家只需像下棋一樣，用點(diǎn)、線、面，不斷把點(diǎn)連活。如家在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中的關(guān)鍵是加強(qiáng)組織系統(tǒng)的打造。最重要的舉動是將中央服務(wù)支持系統(tǒng)與區(qū)域系統(tǒng)進(jìn)行了剝離，過去由中央系統(tǒng)承擔(dān)所有開新店的責(zé)任，經(jīng)過剝離后，如家的中央系統(tǒng)主要用于指定戰(zhàn)略，而具體經(jīng)營業(yè)務(wù)則交給區(qū)域系統(tǒng)負(fù)責(zé)。開新店只需要由所在城市的總經(jīng)理去執(zhí)行，這樣擴(kuò)張的彈性、速度、對現(xiàn)場的把握都有了極大提高。如家的信息技術(shù)優(yōu)勢包括：中央預(yù)訂系統(tǒng)（CRS）物業(yè)管理系統(tǒng)（PMS）客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）所以模仿甚至打敗如家的關(guān)鍵在于能否打造一個有先進(jìn)的信息技術(shù)支持的中央服務(wù)系統(tǒng)，這正是如家的核心競爭力所在。四、市場環(huán)境和行業(yè)環(huán)境市場環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整由中國這30年的發(fā)展歷程可見一斑，這里不贅述。行業(yè)環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計的影響也是不言自明的，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包括組織中部門職能的設(shè)置，不同的行業(yè)間，雖然部門名稱相同，但部門職能卻大相徑庭。比如寶潔的產(chǎn)品經(jīng)理和戶外廣告公司德高貝登的產(chǎn)品經(jīng)理職能相差懸殊，一個側(cè)重于產(chǎn)品的在市場中的需求預(yù)期，一個側(cè)重于產(chǎn)品質(zhì)量的保證。五、管控的需要集團(tuán)公司組織體系的整合時需要考慮的還包括“管控的需要”。這是單體公司和集團(tuán)公司組織體系整合中最大的不同點(diǎn)，也因此幾乎是最重要的一點(diǎn)。因?yàn)楸緯闹黝}是集團(tuán)公司個管控，所以基于管控的需要的組織體系的整合是本章論述的重點(diǎn)。管控的目的無外乎基于兩點(diǎn)，“維護(hù)股東的利益”和“公司發(fā)展的需要”，應(yīng)該是更好的發(fā)展的需要。維護(hù)股東的利益在前面的章節(jié)已有闡述。集團(tuán)公司的發(fā)展是全局一盤棋，所以任何把母公司、子公司的發(fā)展割裂來看的觀點(diǎn)都會引起對抗或者暗戰(zhàn)，其結(jié)局是：“母合效應(yīng)”成為一句空話。集團(tuán)公司組織體系的整合核心的要點(diǎn)在于集團(tuán)公司在發(fā)展中必須有一個分工，并且在這種分工的過程中，母就是母，子就是子。母對子基于不同的管控需求，有至少包括總戰(zhàn)略的制定、資金來源及使用等功能的話語權(quán)。9.2集團(tuán)總部的核心職能一、總部功能定位總部功能定位，總部功能首先應(yīng)該是一個價值創(chuàng)造者，其次是一個宏觀調(diào)控者，再次是產(chǎn)業(yè)管理者，至少要把旗下一兩個核心產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)，否則的話，集團(tuán)是沒有基礎(chǔ)的。二、總部功能如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司總部功能實(shí)現(xiàn)不了，往往是因?yàn)榧瘓F(tuán)公司里面匱乏在母公司位置上，能夠跟子公司既斗爭又合作，進(jìn)行博弈的這么一些復(fù)合管理者。大量存在的要么是偏才；要么理論很深厚，操作很膚淺，所以很容易被子公司左右，母公司功能因此不能實(shí)現(xiàn)。母公司陷入尷尬境地：減人精編，有很多公司總部只有幾個人，十幾個人，子公司還覺得不解氣，要求母公司進(jìn)一步減員，結(jié)果董事長、老總，還有其他的人共享一個秘書的情況常有。現(xiàn)在有一種膚淺的認(rèn)識，總部不是價值創(chuàng)造者，因此總部的人越少越好，甚至少到簡陋，這樣才可以把事做好。事實(shí)上總部想要完成對子公司的投資管理、財務(wù)管理、審計，對子公司的高管層的人員管理，業(yè)務(wù)管控，風(fēng)險控制等這么一些最基本的功能，母公司的人員也不能太精簡。更重要的是，總部還有一個培育新業(yè)務(wù)、向子公司里面派駐隊伍的功能，在這點(diǎn)上面，可以借鑒奧柯斯的鄭健江的經(jīng)驗(yàn)。鄭健江當(dāng)初建立他的雄心勃勃的計劃以后，就開始打造30套三駕馬車，后來雖然并沒有打造起30套三駕馬車，但是他的規(guī)劃非常清楚，一個集團(tuán)公司想要發(fā)展的話，總部必須養(yǎng)起30套三駕馬車，而且他們之間應(yīng)該固定地配合，經(jīng)常做一些小項(xiàng)目，一個老總，一個財務(wù)，一個營銷，固定地去做一些小項(xiàng)目，鏈上去幾次以后，我就可以派出去管一個較大的項(xiàng)目或者派到一個子公司里去做事。從總部功能實(shí)現(xiàn)，可以做一些有益的嘗試。母公司不管設(shè)置怎樣的組織架構(gòu)，第一，部門負(fù)責(zé)人至少應(yīng)該是對子公司業(yè)務(wù)了如指掌的一個老手，甚至是在子公司里最調(diào)皮的一個諸侯把他調(diào)過來，這種人當(dāng)初在下面很難管，但是放上來以后，管其他的弟弟妹妹確實(shí)是很有能耐的，但是會帶來的一個負(fù)面的影響是：這種人如果上來以后，他的業(yè)務(wù)線條，他的資源可能全部斷掉。并且這種人可能不愿意來，即使暫時愿意來，長期而言的話，你所給他的薪水，你所給他的機(jī)會事實(shí)上相對他在子公司位置上是貶值的，很可能不安心這個工作。當(dāng)然，部門領(lǐng)導(dǎo)人搭建也可以從市場上去物色在其他同行業(yè)公司證明其才能的人員。還有一個關(guān)鍵的問題：就是總部多設(shè)些部門，還是少設(shè)些部門?，F(xiàn)在很多總部，喜歡做“大中心制”，很多功能放在一起，事實(shí)上即使你做“大中心制”，大中心下面也應(yīng)該有很多的次級部門。從優(yōu)秀的集團(tuán)公司這兩年的管控實(shí)踐來看，母公司橫向的部門設(shè)置越多，部門里面培育的好苗子干部越多，對于下一步的管控的效果就越好。傳統(tǒng)管理上覺得母公司，部門相對少一點(diǎn)，功能集中一點(diǎn)，但是，如果母公司沒有培育優(yōu)秀人員，培育復(fù)合型干部的這么一個設(shè)想的話，事實(shí)上你下一步的擴(kuò)張就很難實(shí)現(xiàn)。三、集團(tuán)治理、管控系統(tǒng)與管理的協(xié)同強(qiáng)化集團(tuán)治理，管控系統(tǒng)以及管理的協(xié)同。除了治理，管控也要發(fā)揮作用，同時，還要做好管理的協(xié)同，通過這些手法，防止總部空心化和文職化。總部防止空心化和文職化的一個非常有效的手段，就是在所有的述職會議里面，母公司的很多部門參與對子公司的質(zhì)詢，通過對子公司的質(zhì)詢里面獲得的一些信息。在這個述職會議結(jié)束以后，去做一些追蹤，做一些調(diào)查，做一些偏差分析，做一些糾偏的動作。述職會在后面的章節(jié)里會詳細(xì)提到。四、聯(lián)結(jié)性流程和制度還有，母公司必須強(qiáng)化聯(lián)結(jié)性流程和制度。很多集團(tuán)里面，母公司有完整的流程，子公司也有完整的流程與制度，但是聯(lián)結(jié)性流程沒有，比如說一個預(yù)算，母公司由上而下，預(yù)算下來了以后，子公司怎么聯(lián)接，聯(lián)接完了怎么由下面上去，兩者之間的討價還價的部分怎么解決，這都屬于聯(lián)接性的工程。母公司要求子公司很多東西報備、報批，那么報備報批的時候怎么流轉(zhuǎn)，這都屬于聯(lián)接性工程。很多的集團(tuán)公司，存在這種地帶，你也管不著，我也管不著。管控之所以出問題，其實(shí)母公司的流程沒有出問題，子公司的流程也沒有問題，而往往聯(lián)結(jié)地帶出了問題。五、總部與子公司的權(quán)責(zé)界面最后總部與子公司的權(quán)責(zé)界面劃分，子公司一個計劃報上來，總部審核它的合規(guī)性，它的保障性，它的透明度，它需要達(dá)到的各項(xiàng)考核指標(biāo)，至于這個計劃本身由子公司負(fù)責(zé)，總部相信子公司的專業(yè)性。9.3集團(tuán)總部的定位集團(tuán)公司一般會建立戰(zhàn)略管理中心，資本運(yùn)營中心，資源管理中心，經(jīng)營協(xié)調(diào)中心和監(jiān)控中心等相關(guān)機(jī)構(gòu)去實(shí)現(xiàn)以下四個方面的功能：戰(zhàn)略管理、風(fēng)險控制、運(yùn)營協(xié)調(diào)和職能支持。須請注意的是：上面剛提及的聯(lián)接性流程。集團(tuán)公司的部門設(shè)置、職能安排應(yīng)該與子公司的部門設(shè)置、職能安排有一個對位。圖6-2集團(tuán)總部定位9.4子集團(tuán)和下屬公司的定位一、子集團(tuán)（事業(yè)部）的定位子集團(tuán)的定位，一言以蔽之，就是專業(yè)管理者。二、下屬公司的定位下屬公司的定位，盡可能把下屬公司打造為成本中心或半利潤中心。包括功能的簡化，競爭力的培養(yǎng)，提升它的產(chǎn)品或服務(wù)。集團(tuán)公司對子公司管控，不成功的一個核心的原因就是使得子公司本身就是一個完整價值鏈的創(chuàng)造者而不自知，完了母公司還想要在里面插上一腳，在這種情況下，子公司用得著某公司的地方，比如說需要母公司融資的時候，可以依附于母公司，當(dāng)子公司功能強(qiáng)大了，可以做一方面諸侯，它甚至根本不容許母公司插進(jìn)去，而那時候母公司想插也根本插不進(jìn)去。所以，母公司可以通過兩種方式來改變這種困局:一、子公司某些功能設(shè)置缺失，比如說投資功能、融資功能、大的項(xiàng)目立項(xiàng)等上收總部。二、對業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)重新定義，將那些能為公司贏得最大競爭力和利潤的業(yè)務(wù)歸類為核心業(yè)務(wù)，然后重點(diǎn)圍繞這些業(yè)務(wù)功能培