成功地實(shí)施績效管理

成功實(shí)施績效管理

理想版權(quán)

2004年4月

績效管理概論

明勉想駛績效管理模型

績效管理定義

Aprocessforestablishingasharedunderstandingabout

whatistobeachieved,andhowitistobeachieved,and

anapproachtomanagingpeoplethatincreasesthe

probabilityofachievingsuccess.

一個(gè)對目標(biāo)及如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)形成共識的過程；一年

通過對人的管理去提高成功概率的方法

t—>

如果不想放任自流,

就要進(jìn)行績效考核

⑨站在管理者的角度來考慮問題

⑨推進(jìn)工作：目標(biāo)、現(xiàn)狀、推進(jìn)方法

回保持員工積極性：意愿、能力、路徑、信

績效管理功能

監(jiān)控功能

?個(gè)人績效監(jiān)控

?組織績效監(jiān)

激勵功能?針對性指導(dǎo)改進(jìn)與

?以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的薪酬分培訓(xùn)I

配

?反饋認(rèn)可

人員規(guī)劃功能

?人力資源規(guī)劃

?注重實(shí)績的人才甄選

?優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部流動

人員規(guī)劃功能

?人力資源規(guī)劃

?注重實(shí)績的人才

甄選

?優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部

流動

績效管理與不同管理機(jī)制相適應(yīng)

不同的組織特性要求不同的管理機(jī)制與之相適應(yīng)

功能型組織基于崗位及其目標(biāo)的

管理機(jī)制

流程型組織基于客戶導(dǎo)向下角色

任務(wù)的流程管理機(jī)制

時(shí)效型組織基于個(gè)人素質(zhì)及市場

稀缺度的管理機(jī)制

網(wǎng)絡(luò)型組織基于長期績效及利潤

分享的管理機(jī)制

以上組織分類是根據(jù)組織環(huán)境及因此而來的工作效率特性與

相關(guān)人員的匹配方式來確定

功能型組織的管理體制

功能型組織是指直線職能制、體系穩(wěn)定的成熟企業(yè)，其管理體制以崗位

（職位）為核心，采用崗位（職務(wù)）工資體系

職位

崗位職責(zé)明確

層級關(guān)系清晰

修正員工行為

以符合特定崗

位要求

信上流程型組織的管理體制

流程型組織是指面向客戶的流程化扁平型企業(yè)，強(qiáng)調(diào)職務(wù)

在流程中的角色定位，采用寬帶式的角色工資體系，強(qiáng)調(diào)

團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效的統(tǒng)一

職位

流程中的角色

素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)

績效/\

行為

團(tuán)隊(duì)績效與/\

關(guān)注團(tuán)隊(duì)中的

流程中的仃/\

J角色轉(zhuǎn)移強(qiáng)調(diào)

為標(biāo)準(zhǔn)考核/、\客戶導(dǎo)向

網(wǎng)絡(luò)型組織的管理體制

網(wǎng)絡(luò)型組織通常采用合伙制形式，往往是技術(shù)或知識密集型4

業(yè)，強(qiáng)調(diào)利潤分享，當(dāng)前工資講究平均主義，預(yù)期收入方面空

調(diào)差異

職位

行為

績效

講究智力與資

注重長遠(yuǎn)績效本的共同作用

績效管理公式

(&十、)X=

結(jié)果目標(biāo)..行為目標(biāo)

(Wha')i(How)

績效

增加市場占著率-客戶服務(wù)

一行為目標(biāo)支撐-超前創(chuàng)新

___結(jié)果目標(biāo)—1-積極主動

-靈活機(jī)動

-團(tuán)隊(duì)合作

目標(biāo)管理X有效激勵=績效管理

績效管理流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)

業(yè)務(wù)單元職責(zé)

④制定關(guān)鍵績效指標(biāo)并層層分解

至部門和員工

④根據(jù)對公司價(jià)值的驅(qū)動程度，

設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重

④溝通考核結(jié)果，上

④

審核會議，實(shí)施績效考核

④對照績效目標(biāo)，確定績效完

成情況

績效管理與績效考核

績效管理：

績效管理的過程及兩類循環(huán):■是一個(gè)管理過程

■落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)

■強(qiáng)化公司價(jià)值導(dǎo)向

績效管理W績效考核

SW世P：!

1J

業(yè)績評估

月

主要方面8,9110111112

準(zhǔn)備和設(shè)計(jì)首席執(zhí)行官

董事會+首席執(zhí)行官+

業(yè)務(wù)單元總監(jiān)

評估組織董事會+首席執(zhí)行官+

業(yè)務(wù)單元總監(jiān)

設(shè)計(jì)崗位確定崗位定義人力資源總監(jiān)

績效考核階段確定薪酬\舉裁+業(yè)務(wù)單元總監(jiān)

確定目標(biāo)簽訂業(yè)績?nèi)肓Y源總監(jiān)

方案試點(diǎn)/實(shí)施

合同//

▲▲

HI/口ifzzzrf/-f

于取同后山J

示意性

啟動日期負(fù)責(zé)人推進(jìn)工作完成標(biāo)志

2001年9月總裁組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完成

各部門負(fù)責(zé)人員到位

2001年9月人力資源總監(jiān)崗位職責(zé)/工作章程明確

詳細(xì)的人力資源評估流程

業(yè)務(wù)單元總監(jiān)

2001年9月具體的業(yè)績指標(biāo)及

目標(biāo)值

2001年10月人力資源總監(jiān)關(guān)鍵崗位業(yè)績合同

+

2001年10月財(cái)務(wù)總監(jiān)薪資體制方案

2001年9月信息系統(tǒng)總監(jiān)

年月人力資源總監(jiān)

20019人員培訓(xùn)完成

績效考核與傳統(tǒng)人事考核

燃軸:駛

績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別

績效考核偏重于過程管理，它由多個(gè)環(huán)節(jié)所構(gòu)成。

傳統(tǒng)的人事考核更關(guān)注于考核本身。

績效考核著眼于未來績效的提高。傳統(tǒng)的人事

考核側(cè)重于過去工作表現(xiàn)的評價(jià)。

強(qiáng)調(diào)主管和員工的共同參與，強(qiáng)調(diào)溝通和績效輔導(dǎo)。

傳統(tǒng)考核更強(qiáng)調(diào)考核者的職權(quán)，被考核者處于被動地位。

CMI^MgD

績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別

傳統(tǒng)人事考核績效考核

判斷式注重計(jì)劃

評價(jià)表關(guān)注過程

尋找錯(cuò)處解決問

題

結(jié)果結(jié)果與行為人

力資源程序管理程序威懾

性牽引性

績效目標(biāo)

管理結(jié)構(gòu)的重要性公司戰(zhàn)略目標(biāo)

組織的績效考核

關(guān)鍵績效指

標(biāo)法

部門部門部門三

部門績效考核88

立

流程績效考核?A

----------------6?冊粕〉加粕》冊二解

二舊

ng

。第觸忙

個(gè)人績效評估

個(gè)人績效評估

愿景使命價(jià)值觀

驅(qū)動

戰(zhàn)略定位

IIni>rT

管理結(jié)構(gòu)

與流程一^CJOOOOCD一A一A一A一

起點(diǎn)!！！

戰(zhàn)略規(guī)劃程戰(zhàn)略計(jì)劃/預(yù)算程序績效管理程序

進(jìn)

業(yè)務(wù)單位經(jīng)理與總裁之間簽行嚴(yán)

觀

訂的對業(yè)績負(fù)責(zé)的合同格客

績

的業(yè)

評估

/蒙定業(yè)績合同、

信

息系

統(tǒng)對管理層

及

其他

相有重大

監(jiān)控績目標(biāo)

關(guān)

責(zé)任

部影響并

績

的

績

門

時(shí)業(yè)與激勵且可行

成

的

控

的監(jiān)機(jī)制轉(zhuǎn)的激勵

鉤/

支持機(jī)制

料來源：麥肯錫分析

kziHillt±±。本IQ

蘇市J正/加王

人力發(fā)

預(yù)算個(gè)人目標(biāo)

展計(jì)劃

可衡量績

效指

標(biāo)

以往客戶當(dāng)前客戶潛在客戶

競爭對手分析SWOT分析

供應(yīng)商

內(nèi)部分析

卜規(guī)劃策略

<---------

〔Back分析7s分析)

緊急策略

波特分析模型

新進(jìn)入者的威脅

進(jìn)入市場的障礙

供應(yīng)商能力一現(xiàn)有競爭者之間的競爭——客戶的能力

替代產(chǎn)品的威脅

波特的基本戰(zhàn)略對比分析

成本領(lǐng)先產(chǎn)品差別化市場專業(yè)化

目標(biāo)一個(gè)廣闊的市場一個(gè)廣闊的市場狹小的市場，購買者偏好與大市

場不同

競爭優(yōu)比競爭者低的成本向購買者提供特殊物品的服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的低成本和提供特殊

勢基礎(chǔ)能力物品

產(chǎn)品良好的基本產(chǎn)品可接受的多產(chǎn)品品種，選擇余地大按目標(biāo)市場需要而定制

質(zhì)量與有限的選擇余地強(qiáng)調(diào)可選擇不同特征

生產(chǎn)不損失可接受質(zhì)量和基本發(fā)明為購買者創(chuàng)造價(jià)值的按目標(biāo)市場的需要而設(shè)計(jì)

特征前提下不斷降低成本方法

營銷試圖利用每一個(gè)低成本的建立購買者愿意付出代價(jià)傳遞公司滿足購買者特殊需要的

產(chǎn)品特征的優(yōu)點(diǎn)購買的產(chǎn)品特征獨(dú)特的能力

管理戰(zhàn)略的每個(gè)環(huán)節(jié)以降低成策略強(qiáng)調(diào)不斷提高和使用發(fā)明

本為目的領(lǐng)先于競爭者

致力于為目標(biāo)市場提供比競爭者

更好的服務(wù)，不進(jìn)入其他區(qū)域市場

企業(yè)內(nèi)部分析

市場分析對競爭對手的分析

行業(yè)分析比較分析

-需求-貸款規(guī)模

-供給

-回報(bào)

客戶分析

-營業(yè)利潤

-市場細(xì)分的增長

-成本利潤率

-需求

-討價(jià)還價(jià)的能力-現(xiàn)金流

外部因素

-政府政策

-技術(shù)

-經(jīng)濟(jì)-資產(chǎn)

-回報(bào)

-利潤

-成本結(jié)構(gòu)

現(xiàn)金流

-增長

戰(zhàn)略分析主

要事項(xiàng)分析

企業(yè)發(fā)展階段面臨挑戰(zhàn)對應(yīng)戰(zhàn)略期望結(jié)果

SW睡人事戰(zhàn)略分析舉例

保持待遇的競爭力

初倉期on大量、迅速招聘引入薪酬結(jié)構(gòu)

設(shè)計(jì)組織架構(gòu)明確

管理簡單實(shí)施

成長期擴(kuò)張崗位職責(zé)

設(shè)定遠(yuǎn)景目標(biāo)進(jìn)行

把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人

轉(zhuǎn)型期員管理流程結(jié)合績效管理

明確價(jià)值構(gòu)成分析

如何保留核心人員變動

穩(wěn)定期員工

HRservicedelivery

Globalandinfrastructure

Re-workforceassessment

inventi

保持政策forglobal

一致性expansion

andcultural

容量擴(kuò)integration

張，但

防止

缺損和

重復(fù)

明確績效

目標(biāo)，確

保與業(yè)

務(wù)目標(biāo)相

一致

努力成為

最佳雇主

Capacity

Sony公司案例

--建立業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略

運(yùn)用SWOT分析確定索尼公司臺式立體聲音響系統(tǒng)

1o優(yōu)勢/劣勢分析

2o機(jī)會/威脅分析

3o根據(jù)分析，制定公司戰(zhàn)略

設(shè)計(jì)原則

,一料「來一：麥肯錫分析

目標(biāo)：以價(jià)值為驅(qū)動

建立有效業(yè)績指標(biāo)透明性系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化

的以業(yè)績

為驅(qū)動的以激勵為導(dǎo)向

經(jīng)營和管

理

描述

將業(yè)績表現(xiàn)與

建立價(jià)值創(chuàng)造為激勵機(jī)制薪酬

核心的企業(yè)理念相結(jié)合保證個(gè)

通過業(yè)績管理程人業(yè)績表現(xiàn)對

序，聯(lián)結(jié)公司經(jīng)個(gè)人有明確的

營業(yè)績后果

清晰的業(yè)

績指標(biāo)與

挑戰(zhàn)性目

標(biāo)坦率

的、公平

的業(yè)績審

核及反饋

系統(tǒng)的計(jì)劃，與其

它管理程序緊密相

連如戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)

算計(jì)劃及人力資源

管理等

目標(biāo)設(shè)定依據(jù)

指標(biāo)來源說明舉例

通過價(jià)值樹分解所得的指標(biāo)有助于個(gè)人營銷收入

、價(jià)值樹分解

1理解自己的KPI對公司收入影響營銷成本

、崗位職責(zé)

2與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來考核該會計(jì)報(bào)告及時(shí)性

崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時(shí)激勵該人

設(shè)備完好率

員的工作積極性

3、客戶體現(xiàn)以客戶（內(nèi)部客戶和外部客戶）為中心客戶滿意度

的經(jīng)營理念市場份額

4、企業(yè)成長不僅關(guān)注短期財(cái)務(wù)效益，更注重中長期

新產(chǎn)品收益率

發(fā)展能力

勞動生產(chǎn)率

目標(biāo)設(shè)定依據(jù)

指標(biāo)來源說明舉例

5、流程確保流程的正常運(yùn)行協(xié)調(diào)開通及時(shí)率

市場響應(yīng)及時(shí)率

、短期重點(diǎn)指標(biāo)為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完話務(wù)量增長

6成設(shè)定的指標(biāo)

用戶數(shù)增長

各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營，凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率

因此考核總經(jīng)理的一些財(cái)務(wù)指

7、集體指標(biāo)標(biāo)由前后端及主要職能部門共

司分擔(dān)

為杜絕安全事故、重大障礙、

重大問題（違規(guī)操作）影響企重大故障

業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣網(wǎng)絡(luò)安全

分方法加強(qiáng)管理力度重大投訴

8、防范性指標(biāo)安全生產(chǎn)

目標(biāo)設(shè)計(jì)的思路

1、外部導(dǎo)向法標(biāo)桿基準(zhǔn)法

A

X

A公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司

標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例

目標(biāo)設(shè)計(jì)的思路

2.內(nèi)部導(dǎo)向法一成功關(guān)鍵法

業(yè)

務(wù)

價(jià)

值

樹

分

析

關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析

堂2價(jià)值樹-關(guān)鍵績效指標(biāo)自上而下地

第一層關(guān)鍵分解

績效指標(biāo)

第二層關(guān)鍵

績效指標(biāo)

第三層關(guān)鍵

績效指標(biāo)

業(yè)績指標(biāo)

第四層關(guān)鍵

員工員工

行

業(yè)

客

戶

貢

獻(xiàn)

行

業(yè)

客

戶

收

入

增

長

SW皆

與KPI

正確的事正確衡量

關(guān)鍵指標(biāo)

關(guān)鍵區(qū)域目標(biāo)

eyerformance

eyesultreandicatorsTarget

加強(qiáng)客戶按時(shí)交付率95%

管理力度

KPI在管理財(cái)中的作用

/\

/\

■/\

/企業(yè)愿景和使命\

//企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃\

I7------------------------

/成功關(guān)鍵因素（CSF）\

--------------------------------------

/戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI\

KPI指標(biāo)與行為櫥i的對接

勉也沖

KPI在管理循環(huán)中的作用

KPI有助于建立基于計(jì)KPI提供了行動的基礎(chǔ):

?愿景劃行流程

?戰(zhàn)略

動職務(wù)描述

?業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃

組織架構(gòu)

?財(cái)務(wù)預(yù)算

的績效目標(biāo)

KPI有助于：

?盡早識別潛在問題

?監(jiān)控績效目標(biāo)的進(jìn)展

?確認(rèn)績效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個(gè)人

提供反饋

運(yùn)用價(jià)值樹與KPI建立

SW世P

最高管理層和業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)單位和經(jīng)理之間某投資銀行舉例

穩(wěn)定目前的經(jīng)?保持服務(wù)水平，穩(wěn)住目前已有的客戶

r營狀況?留住頂尖人才，使?fàn)I業(yè)部保持穩(wěn)定

短期成效?積極爭取新客戶

提高獲利能力,樹立新品牌

提高各營業(yè)部的利潤率____

從組織及其

嚴(yán)格控制運(yùn)營成本

下屬單位的

管理多種渠道?建立網(wǎng)上交易能力，抓住機(jī)遇業(yè)績樹形圖

組合?為各個(gè)分行建立并管理最有效

中挑選管理

、最高效的銷售渠道組合

提同得尸1頁量的重點(diǎn)領(lǐng)域

能力精心設(shè)計(jì)并建立客戶數(shù)據(jù)庫

長遠(yuǎn)成效最大限度地留住客戶達(dá)到最

高的客戶滿意程度

不斷提高服務(wù)

--------?不斷改進(jìn)各營業(yè)部的服務(wù)工作

?提供增值服務(wù)，滿足客戶需求

建立核心能力

?后仆運(yùn)仁?在大陸各地及香港建立一體化后臺

核心技能?風(fēng)險(xiǎn)管理?建立系統(tǒng)化的風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)與流程

■））一）

KRA對應(yīng)KPI

KRA

擴(kuò)大品牌知名度產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，

行業(yè)客戶收入增渠道數(shù)量，渠道

發(fā)展行業(yè)客戶

收入增長產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率

STRATEGY維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量

銷售收入回傭后毛利

優(yōu)化產(chǎn)品組合

市場費(fèi)用占銷售收入比例

銷售管理費(fèi)用占收入比例

單臺產(chǎn)的平均直接營運(yùn)費(fèi)

部

息稅前利

潤轉(zhuǎn)儲次數(shù)

應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率

及時(shí)報(bào)告應(yīng)收

+帳款信息

占

.用

均平均存貨

運(yùn)

資

營

本加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化

平均應(yīng)付帳款物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)

營運(yùn)

息

品銷售情況及信

準(zhǔn)確

時(shí)銷售庫存產(chǎn)時(shí)

及

品性

存

.

貨

周

1

轉(zhuǎn)專

率

M

存

貨

周

轉(zhuǎn)

率

存

貨

周

轉(zhuǎn)

率

愉i

sw岬KPI采用原因指標(biāo)定義考核期

投資，資本回報(bào)有效利用資本創(chuàng)造回報(bào)的能息稅前利潤X（1-所得稅率）季度/年

率力固定資產(chǎn)凈值+營運(yùn)資本（財(cái)務(wù)部）

自由現(xiàn)金流創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力

稅前利潤X（1-所得稅率）+折舊季度/年

和攤銷-資本支出-營運(yùn)資

本變化量（財(cái)務(wù)部）

納稅額相當(dāng)于

總收入的比例衡量納稅額是否合理

年（財(cái)務(wù)部）

納稅額/總收入

新業(yè)務(wù)銷售額占衡量業(yè)務(wù)的成長能季度/年

總銷售額的比例力

新業(yè)務(wù)銷售額（財(cái)務(wù)部）

總銷售額

新號銷

衡量新產(chǎn)品對公司整體季度/年

輸1比1例1口的貢獻(xiàn)

新產(chǎn)品銷售收入（財(cái)務(wù)部）

總銷售收入

KPI績效指標(biāo)設(shè)計(jì)原則

?KPI指標(biāo)含義KPI法符合管理原理一二八法則”。在一個(gè)企業(yè)的

價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即80%的工作任務(wù)是由

20%的關(guān)鍵行為完成的。

?因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能

抓住業(yè)績評價(jià)的重心。

御的現(xiàn)p

V建議位置

設(shè)計(jì)原則可選范圍推薦方案

1）指標(biāo)類型F.對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進(jìn)

丁丁行衡量，以全面評估總體業(yè)績

2）時(shí)間跨度9----------------?確保高新在重視短期成果的同時(shí),

短期長期重視長期增長目標(biāo)

3）業(yè)績可衡量性

衡量個(gè)人業(yè)績，也衡量個(gè)人對

個(gè)人業(yè)務(wù)單元公司集團(tuán)成果

V7的貢獻(xiàn)，以保證一致性

4）權(quán)使用不同的權(quán)重，以保證把重點(diǎn)

平等對待區(qū)別對待

放在最重要的指標(biāo)上面

V7

5）挑戰(zhàn)可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力,

性以驅(qū)動組織的業(yè)績改善

KPI的設(shè)計(jì)原則

確定KPI權(quán)重的最準(zhǔn)確方法是敏感性分析

營銷部門總經(jīng)理舉例

各指標(biāo)增加10%帶來貢獻(xiàn)/凈運(yùn)營資產(chǎn)的變化

大客戶流失率

管線利用率

個(gè)人用戶網(wǎng)絡(luò)成本

用戶號線放裝數(shù)

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)

KPI的設(shè)計(jì)原則

權(quán)重的設(shè)置要考慮工作的性質(zhì)和內(nèi)容，扣分

指標(biāo)沒有權(quán)重。

*各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化

需要再次確認(rèn)的問題

性質(zhì)說明問題

——對價(jià)值的驅(qū)動力

重大影響）相關(guān)性有重點(diǎn)，優(yōu)?測量是否與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造相連？

?KPI是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的領(lǐng)域?

先排序

?KPI是否鼓勵了所期望的行為？

_________________________________2通過努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?一__________

司捷南市函否反皈亍曲位的主要責(zé)在最關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程而

（操作性.可計(jì)算公業(yè)績

J正、公平?業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？

?是否經(jīng)過平衡，避免過多強(qiáng)調(diào)業(yè)績的單個(gè)方面

"整體性平衡?*

，取舍支持各?是否會誤導(dǎo)追求短期成果，而非對成長的投資

個(gè)職能?*

?是否體現(xiàn)了平衡取舍（如市場份額與利潤）？

?是否與各個(gè)

職能和業(yè)務(wù)單

元的目標(biāo)一

致？

關(guān)鍵成功領(lǐng)域--KRA師選原則

?為每個(gè)KRA開發(fā)的KPI不超過三個(gè)。

?KRA是定性強(qiáng)念，用語句描述如何計(jì)測目標(biāo)。不是定量的（如，不能提“滿意的客

戶數(shù)目”，只能說“客戶滿煮度”）。

?坪A不敘述某價(jià)值結(jié)果的方向應(yīng)該怎樣（如，不能說“高員工質(zhì)量”，只能說“員工

質(zhì)量”）。

關(guān)鍵績效指標(biāo)-KPI篩選原則

Specific一清楚地^明要達(dá)成的成果以及實(shí)現(xiàn)的程

Measurable一可進(jìn)行量的衡量

Achievable一具有挑戰(zhàn)性但能實(shí)現(xiàn)

Relevant一部門的KRA相聯(lián)系

Timeframed一達(dá)成目標(biāo)的疇間

篩選結(jié)果

所有可能的關(guān)鍵

業(yè)績指標(biāo)

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)>5?10個(gè)適合

于該職位的關(guān)

的原則鍵加績指標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)是循環(huán)的流程

△溝通班成共識

確定可以完成

基于公司總部總經(jīng)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的制定完成目標(biāo)的行

差距，確定目標(biāo)的可的挑戰(zhàn)性目標(biāo)動計(jì)劃

理的期望訂立初始行性

目標(biāo)

案例分析

頂點(diǎn)制筆公司

討論：

1.闡述案例中存在的問題和造成的原因

2,運(yùn)用價(jià)值樹和關(guān)鍵影響因素方法確定工作目標(biāo)

申

ElxtjHd/J舉例

什么是定量指標(biāo)？什么是定性*指標(biāo)？

KPI指標(biāo)能力指標(biāo)

-能被量化為“硬”數(shù)字或目

-反映在一特定職位所需

標(biāo)的業(yè)績指標(biāo)

的“軟性”技能或能力

-反映關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動力，如

（如，領(lǐng)導(dǎo)能力或溝通

財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造（股本回報(bào)率）

能力）

運(yùn)營效率或有效性（銷售、職員）

戰(zhàn)略目標(biāo)（如，市場占有率）-需要采用詳細(xì)的業(yè)績分

段描述來減少打分時(shí)的

主觀性

*公司也有第三類在本年度推行的新舉措基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的指標(biāo)，叫做項(xiàng)目指標(biāo)

定性能力指標(biāo)適用于支持性部門

好的定性指標(biāo)應(yīng)…最適用

IWJ

Q衡量在該崗位成功所需的技能,定性能力指標(biāo)更適用于

力品質(zhì)，和價(jià)值觀-不易定量衡量業(yè)績的崗

位（人力，行政后勤）

-不是通用技術(shù)或管理能

0衡量難定量的業(yè)績組成力，衡量獨(dú)特專業(yè)知識

-新業(yè)務(wù)（如風(fēng)險(xiǎn)投資）

與業(yè)績指標(biāo)最少重復(fù)定性指標(biāo)不太適用于

-有定量業(yè)績指標(biāo)的崗位

入定義評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，減少評估中的主

（資產(chǎn)管理項(xiàng)目經(jīng)理）

觀因素

rb-對業(yè)績有更高責(zé)任的高層

管理人員（業(yè)務(wù)部經(jīng)理）

-個(gè)人業(yè)績更重要的崗位

（銷售）

冰山圖

行為行為：外在的行動和表現(xiàn)知

識與技能：對特定領(lǐng)域了解和對實(shí)

踐掌握

價(jià)值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和

判斷

自我形象：對自己看法，即內(nèi)在的

自我認(rèn)同

個(gè)性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心

理特征

內(nèi)驅(qū)力；內(nèi)心自然持續(xù)而強(qiáng)烈的

想法或偏好，它將驅(qū)動、引

導(dǎo)和