IDS金融服務(wù)公司（案例）

案例10-1IDS金融效勞公司IDSFinancialServices一、分析討論通常包括以下四組問題：診斷出隱藏于不良績(jī)效之下的問題。對(duì)行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)情況的考慮。仔細(xì)地理解顧客、“產(chǎn)品〞(如金融方案關(guān)系)和銷售人員。如何采取具體行動(dòng)。對(duì)前三組問題的討論不一定非遵循這個(gè)順序，可按任意循序或者同時(shí)進(jìn)行。二、問題診斷討論者通過各種方式分析IDS所面對(duì)的問題，以下是可能找出的問題：競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大。案例第二段指出“金融效勞市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來越劇烈〞，并在第2頁的最后對(duì)此做了仔細(xì)的分析。競(jìng)爭(zhēng)的劇烈程度可以從案例附表10-1-1中看出來：11家過去從事各種其他業(yè)務(wù)的全國性公司都在公眾面前說自己是金融方案提供者。問題診斷管理人才的匱乏。案例第二段中說地區(qū)經(jīng)理人數(shù)在1986年中～1987年間減少了5%。而且如附表1所示，地區(qū)經(jīng)理的人數(shù)在1984年底～1986年底之間的年均增長(zhǎng)率為7.4%，同時(shí)銷售人員的年均增長(zhǎng)率為13.8%。附表2指出地區(qū)經(jīng)理的流動(dòng)率從1984年的16.8%增加到1986年的18.5%。案例中還說，1984～1986年間離開職位的地區(qū)經(jīng)理中只有19%是提升到了分部經(jīng)理的位置上。問題診斷銷售隊(duì)伍的管理正出現(xiàn)嚴(yán)重問題。銷售人員的流動(dòng)率為22%(由附表10-1-13中的保持率得出)，而且，現(xiàn)在四個(gè)多銷售人員的凈收益才趕得上1980~1986年間一個(gè)銷售人員的凈收益，這說明在銷售人員的管理方面確實(shí)存在著重大的問題。而且，有證據(jù)說明這可能與報(bào)酬有關(guān)(例如IDS報(bào)酬體系中非現(xiàn)金的成分較高，且報(bào)酬方案種類繁多)。問題診斷總部方案與實(shí)地結(jié)果之間可能存在著不協(xié)調(diào)。不協(xié)調(diào)可以從對(duì)金融方案的側(cè)重中反映出來。盡管3年多來，金融方案一直是IDS的戰(zhàn)略重點(diǎn)，但全部客戶中只有11%購置過金融方案，而且與公司有兩年以上關(guān)系的客戶中僅有4.6%購置過金融方案。1986年，方案人員人均銷售10個(gè)金融方案(案例附表10-1-7中70,620個(gè)計(jì)算機(jī)準(zhǔn)備的方案加上4,429個(gè)分析專家準(zhǔn)備的方案，再除以7,748位在職方案人員得到該數(shù)值)。平均一位方案人員有180位客戶(1,393,757位客戶除以7,748位在職方案人員得到該數(shù)值)。作為比較，IDS兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——IntegratedResources和FSCSecurities的一位方案人員平均擁有300位客戶。問題診斷盡管IDS及它的金融方案人員花了$7.5million在四項(xiàng)能夠產(chǎn)生客戶線索的新客戶營(yíng)銷方案上(見案例附表10-1-10)。但是研究說明，方案人員對(duì)所購置的客戶線索只利用了一半。而且一些主管人員疑心，客戶營(yíng)銷方案只是使方案員在減少工作時(shí)間的同時(shí)，仍得以保持他們所想要的收入。問題診斷管理人員設(shè)定的目標(biāo)過高。也許是過去3年的業(yè)績(jī)過于突出，使IDS的管理人員過于樂觀，從而設(shè)定了不切實(shí)際的目標(biāo)(例如1987～1990年收入和利潤(rùn)的年增長(zhǎng)率分別為30%和24%)。一些人斷言這是最大的問題，而另一些人指出1984~1986年收入和凈收益的年均增長(zhǎng)率都在30%左右，因此管理人員只是維持了原來的增長(zhǎng)率而已。問題診斷IDS并非如Golub所想的是一個(gè)集中控制的集權(quán)式組織。盡管新的管理班子已經(jīng)管理了3年多，但I(xiàn)DS仍然是個(gè)不斷演變的組織。它雖然已經(jīng)不再是過去銷售金融產(chǎn)品的獨(dú)立承包人的松散聯(lián)合體，也并沒如它所熱切盼望的那樣成為一個(gè)集中控制的金融方案組織。三、行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)關(guān)于行業(yè)，人們一般會(huì)提出以下兩個(gè)觀點(diǎn)：“金融方案〞的說法太寬泛了而幾近無用。公司宣稱的金融方案包括提供儲(chǔ)蓄帳戶和證券存款等方面的存、貸款的相關(guān)業(yè)務(wù)，及由律師草擬意愿的效勞。超大型公司都注重在全國范圍內(nèi)分銷，IDS也是如此。行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)附表5比較了被IDS管理人員列為最具威脅力的3家公司——MerrillLynch(ML)，IntegratedResources(IR)和FSCSecurities(FSC)。注意ML是競(jìng)爭(zhēng)者中業(yè)務(wù)最不接近于IDS的公司，它并沒有將金融方案作為具主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略重點(diǎn)，而且其金融咨詢?nèi)藛T的培訓(xùn)及報(bào)酬方案并不鼓勵(lì)金融方案。相反，IR和FSC盡管比IDS小得多，但都把業(yè)務(wù)界定得類似于IDS。他們擁有雄心勃勃的方案，擴(kuò)充銷售隊(duì)伍，而且都在從IDS挖銷售人員。四、客戶、產(chǎn)品及實(shí)地銷售隊(duì)伍客戶、產(chǎn)品(金融方案)和IDS實(shí)地銷售力量是本案例討論的核心。這三方面經(jīng)常是高度地結(jié)合在一起?？蛻?、產(chǎn)品及實(shí)地銷售隊(duì)伍客戶初一看，金融方案的市場(chǎng)似乎非常大，總共有35million戶家庭(年收入超過$25,000的家庭為42million戶，尚未擁有金融方案的家庭占84%，見案例P824)。然而，只有2.45million戶(7%)的家庭表示可能在未來的12個(gè)月中購置一份金融方案。剩下來的家庭中有6.67million戶(19%)已經(jīng)認(rèn)真地考慮要擁有一份專業(yè)的金融方案，有25.9million戶(75%)已聽說過金融方案，這些都可以認(rèn)為是金融方案的“拒絕者〞。消費(fèi)者似乎并沒有精確地認(rèn)識(shí)到自己對(duì)金融方案的需求到底是什么?？蛻艚Y(jié)構(gòu)客戶、產(chǎn)品及實(shí)地銷售隊(duì)伍案例中(P824)提到有9million戶可能接受金融效勞的高潛力家庭；但其中的7million戶(42million戶家庭的16%)已經(jīng)擁有了金融方案。而且高潛力家庭中只有16%愿意以IDS所使用的咨詢費(fèi)加傭金的方式付費(fèi)。還可以推導(dǎo)出只有那些收入較高且財(cái)務(wù)狀況復(fù)雜的個(gè)人才最有可能購置金融方案。只要想想IDS67%的顧客年收入低于$60,000(見案例附表10-1-6)，就不會(huì)奇怪金融方案的銷售為什么沒能到達(dá)IDS管理人員的預(yù)期?？蛻簟a(chǎn)品及實(shí)地銷售隊(duì)伍案例討論中會(huì)提出一些關(guān)于定位和細(xì)分的看法。存在爭(zhēng)議問題的對(duì)立雙方分別是：參謀獨(dú)立(advisor-independent)vs.參謀依賴(advisor-dependent)、高收入vs.中等收入、城市vs.鄉(xiāng)村。IDS的歷史說明參謀依賴型、居住在城市的中等收入顧客最有可能購置金融方案。客戶、產(chǎn)品及實(shí)地銷售隊(duì)伍產(chǎn)品在考慮財(cái)務(wù)方案時(shí)，引導(dǎo)討論者分別從IDS和客戶兩個(gè)角度思考問題非常重要，一個(gè)是IDS的角度——它提供了什么；一個(gè)是客戶的角度——他們要購置什么。如附表6所示的客戶－產(chǎn)品矩陣可以作為組合客戶與產(chǎn)品之間關(guān)系的工具。這里值得注意的是，在總部花費(fèi)4~6周時(shí)間做出來的方案與一項(xiàng)一杯咖啡的功夫用便攜式筆記本做出來的方案對(duì)顧客具有不同的意義?？蛻?、產(chǎn)品及實(shí)地銷售隊(duì)伍從IDS的角度來說，它不是銷售金融方案，而是與客戶之間建立一種金融方案關(guān)系，幫助他們管理自己的金融需求。正如大多數(shù)專業(yè)效勞都具有各自的特點(diǎn)，金融方案也同樣擁有一些看上去非常抽象的無形的特征。當(dāng)討論IDS金融方案的特性時(shí)，一般都會(huì)提及效勞、建議、風(fēng)險(xiǎn)和金融回報(bào)。而客戶很難在購置金融方案之前對(duì)這些特性做出評(píng)估?？蛻?、產(chǎn)品及實(shí)地銷售隊(duì)伍經(jīng)濟(jì)學(xué)家將這些特性歸為產(chǎn)品的“體驗(yàn)〞和“信用〞質(zhì)量?！绑w驗(yàn)〞質(zhì)量。顧客只有購置和消費(fèi)了某產(chǎn)品之后，才能對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)?！靶庞猫曎|(zhì)量。顧客即使購置和消費(fèi)了某產(chǎn)品，但仍不能對(duì)其做出評(píng)價(jià)。例如，客戶可能在購置金融方案后數(shù)年，才能對(duì)金融建議和因此帶來的金融回報(bào)做出評(píng)價(jià)?？蛻?、產(chǎn)品及實(shí)地銷售隊(duì)伍客戶能夠用于作為抽象及無形產(chǎn)品的購置標(biāo)準(zhǔn)包括公司的聲譽(yù)和銷售人員的風(fēng)格與表現(xiàn)。當(dāng)人們成認(rèn)金融方案的需求并不明顯，且很難在購置和消費(fèi)之前對(duì)其質(zhì)量做出評(píng)估后，銷售任務(wù)的復(fù)雜性就得到了公認(rèn)?？蛻簟a(chǎn)品及實(shí)地銷售隊(duì)伍銷售狀況的復(fù)雜性也有助于說明為什么IDS的客戶中，在1987年只有25％購置了金融方案。然而，這好似還不能解釋為什么與IDS有兩年以上關(guān)系的客戶中只有如此小比例(4.6%)的客戶購置了金融方案。但如果根據(jù)現(xiàn)有的金融方案所帶來的滲透作用(例如，擁有金融方案的客戶平均購置4.3項(xiàng)產(chǎn)品，而不擁有金融方案的客戶才購置1.9項(xiàng))，這兩個(gè)比例都讓人迷惑。客戶、產(chǎn)品及實(shí)地銷售隊(duì)伍當(dāng)人們思考IDS的金融方案人員過去如何與客戶進(jìn)行交流時(shí)，提出了對(duì)上述情況的兩點(diǎn)解釋。一個(gè)是來自老方案人員的阻力，另一個(gè)是來自老客戶的阻力。在1982年將計(jì)算機(jī)引入方案工作之前，老方案人員已經(jīng)做了很長(zhǎng)時(shí)間的金融咨詢和金融方案關(guān)系效勞。他們一般認(rèn)為自己不借助于總部的計(jì)算機(jī)分析就可以提出很有競(jìng)爭(zhēng)力的金融方案和建議。同樣，老客戶認(rèn)為通過總局部析得出的正式的金融方案是收費(fèi)的，而過去那些都是免費(fèi)的?？蛻?、產(chǎn)品及實(shí)地銷售隊(duì)伍因此，就產(chǎn)生了如下兩個(gè)問題：新、老方案人員之間的差異。新、老客戶之間的差異?？蛻簟a(chǎn)品及實(shí)地銷售隊(duì)伍IDS實(shí)地銷售隊(duì)伍IDS的實(shí)地銷售隊(duì)伍非常復(fù)雜，受到很多因素的影響，例如效勞年限、獨(dú)立承包人的狀況、位置(鄉(xiāng)村/第二市場(chǎng)vs.城市/第一市場(chǎng))、對(duì)金融方案及營(yíng)銷活動(dòng)的承諾程度以及一些其他因素。本案例的計(jì)算非常復(fù)雜，那些沒有經(jīng)過仔細(xì)思考就處理數(shù)據(jù)的討論者對(duì)此相當(dāng)頭疼。但還是能夠從銷售隊(duì)伍的數(shù)據(jù)中得出以下結(jié)論：客戶、產(chǎn)品及實(shí)地銷售隊(duì)伍IDS實(shí)地銷售隊(duì)伍的鼓勵(lì)因素是所獲的新客戶數(shù)量，而非效勞和保持原有的客戶。如附表7所示，從1984～1986年，盡管每年都增加13%~14%的新客戶，但其中都有9%的初始客戶流失掉了。只要想想平均要打24.3個(gè)才能向一位預(yù)期客戶銷售一個(gè)新帳戶，而給現(xiàn)有客戶銷售新帳戶平均只需5.3個(gè)，如此高的流失率確實(shí)有點(diǎn)讓人泄氣。這意味著賣給現(xiàn)有客戶比賣給新客戶要容易5倍?？蛻?、產(chǎn)品及實(shí)地銷售隊(duì)伍金融方案的戰(zhàn)略主動(dòng)性還沒能得到方案人員的接受。盡管如附表8所示，金融方案每人銷售量從1984年的3.5個(gè)增加到了1986年的11個(gè)，但如果考慮一下每位方案人員平均面對(duì)207位客戶，而且每年平均還要增加26位，每位方案人員銷售11個(gè)金融方案的業(yè)績(jī)?nèi)匀蛔屓耸Ｈ绺奖?0所示，方案人員的生產(chǎn)率因效勞年限的長(zhǎng)短而不同。高級(jí)方案人員擁有的客戶比中級(jí)方案人員少，但平均從每位客戶得到的報(bào)酬較多?？蛻簟a(chǎn)品及實(shí)地銷售隊(duì)伍由于如下原因，IDS一級(jí)管理人員(如地區(qū)經(jīng)理)的工作很困難且不太讓人羨慕。一個(gè)原因是甑選、招聘和培訓(xùn)新方案人員的壓力持續(xù)存在，另一個(gè)原因是報(bào)酬。如果有12,328人應(yīng)聘IDS金融方案人員職務(wù)的話(見案例P827)，669名地區(qū)經(jīng)理中每人平均要面試和甑選18名應(yīng)聘者，并培訓(xùn)其中的3.7人(見附表3)。而且，他們還要管理其他方案人員及維持自身金融方案業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)。應(yīng)該注意的是，地區(qū)經(jīng)理是從一個(gè)成功的方案人員的崗位上提拔起來的，這意味著他們已經(jīng)是優(yōu)秀的銷售人員，但卻不一定是優(yōu)秀的經(jīng)理人員。在他們擁有專職的管理職務(wù)的同時(shí)，大多數(shù)人還繼續(xù)從事金融方案銷售工作，一個(gè)是因?yàn)樗麄儫釔圻@項(xiàng)工作，另一個(gè)是因?yàn)閾碛凶约旱目蛻糇屗麄冇X得比較踏實(shí)，這樣以后有可能的話還可以繼續(xù)回去做金融方案人員。如案例所述，有65%(263)的地區(qū)經(jīng)理又重新做回金融方案人員?？蛻?、產(chǎn)品及實(shí)地銷售隊(duì)伍只要比較一下同樣資深的地區(qū)經(jīng)理與方案人員之間在報(bào)酬上的差異，你就不會(huì)奇怪為什么每年都有那么多地區(qū)經(jīng)理回到銷售崗位。如附表11所示，地區(qū)經(jīng)理的平均凈收入為$68,010，而一位有5年以上經(jīng)驗(yàn)的方案人員的平均凈收入為$78,683。因此，地區(qū)經(jīng)理在得到較少報(bào)酬的同時(shí)，卻要承擔(dān)更加困難的工作和更大的風(fēng)險(xiǎn)(如較高的業(yè)務(wù)費(fèi)支出)?？蛻?、產(chǎn)品及實(shí)地銷售隊(duì)伍在定性地思考銷售隊(duì)伍的特征時(shí)，人們引用了案例中的說法：“普通人〞、“慢慢走向富裕的人群〞和“你可以信賴的人，而不是金融方面的訓(xùn)導(dǎo)師〞。學(xué)生認(rèn)為“慢慢走向富裕的人群〞的表述非常生動(dòng)地表現(xiàn)了IDS金融方案人員與走捷徑的經(jīng)紀(jì)人及被吸引到如MerrillLynch、ShearsonLehman等公司的金融業(yè)務(wù)員之間的差異。五、如何采取行動(dòng)營(yíng)銷執(zhí)行副總裁ReedSaunders可以有兩種根本方法可以選擇：一個(gè)是繼續(xù)追求高速增長(zhǎng)，并方案對(duì)現(xiàn)狀加以改革；另一個(gè)是向上面建議，即只要有正常的增長(zhǎng)速度就可以滿足了。為追求高速增長(zhǎng)的目標(biāo)，Saunders可以有以下兩個(gè)措施提高績(jī)效：通過一系列營(yíng)銷方案來增加生產(chǎn)率。加速擴(kuò)充實(shí)地銷售隊(duì)伍。附表12用圖形描繪了Saunders面臨的選擇。如何采取行動(dòng)高速增長(zhǎng)通過一系列營(yíng)銷方案來增加生產(chǎn)率。營(yíng)銷方案包括拉動(dòng)型促銷、廣告戰(zhàn)略以及通過直接寄信及研討會(huì)方式進(jìn)行銷售指導(dǎo)。它要求討論者思考拉動(dòng)型促銷戰(zhàn)略在一個(gè)依靠個(gè)人咨詢和推動(dòng)型溝通戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)模式中可以扮演怎樣的角色。如何采取行動(dòng)營(yíng)銷方案從不同的方面提升銷售隊(duì)伍的生產(chǎn)率。獲取新的客戶。鼓勵(lì)滲透式銷售(如每個(gè)客戶設(shè)立更多的帳戶)。鼓勵(lì)金融方案人員更努力地工作(如銷售促進(jìn))。幫助方案人員從每個(gè)帳戶中獲取更多的利潤(rùn)(如勸說購置更高價(jià)的方案)。如何采取行動(dòng)獲取更多的客戶附表13分析了IDS新客戶營(yíng)銷方案在1986年的本錢。這些方案在1986年共為IDS帶來了32,849位新客戶，占新客戶增加數(shù)的18.5%。由此可以推出其他81.5%的新客戶都是通過個(gè)人介紹獲得的。因?yàn)榻鹑诜桨溉藛T直接從4個(gè)營(yíng)銷方案中受益，所以可以分別從方案人員和IDS公司兩個(gè)角度計(jì)算平均獲取一位新客戶及推銷一個(gè)新帳戶的本錢。如附表13所示，IDS獲取一位新客戶的本錢平均為$414，推銷一個(gè)新帳戶的本錢為$198。方案人員獲取一位新客戶的本錢平均為$116，而推銷一個(gè)新帳戶的本錢為$56。(值得注意的是，如案例附表10-1-5所示，一位新客戶平均購置2.07個(gè)帳戶。)附表13中的計(jì)算都是基于該方案的直接本錢。如何采取行動(dòng)如何采取行動(dòng)單位新客戶或者單位新帳戶的本錢似乎過高了，因?yàn)槠渌?1.5%通過個(gè)人介紹獲得的新客戶不花IDS和方案人員一分錢。案例中說，方案人員僅局部遵從新客戶營(yíng)銷方案的指導(dǎo)，而新客戶營(yíng)銷方案無疑是造成單位新客戶和單位新帳戶高本錢的罪魁禍?zhǔn)住＿@些基于拉動(dòng)式溝通戰(zhàn)略的方案似乎不太有效。附表14分析了IDS在營(yíng)銷方案支出上的增減變化百分比。這些變化說明IDS管理層也對(duì)這些方案存在疑問，故繼1985年增長(zhǎng)了65%和1986年增長(zhǎng)了14%之后，1987年在這方面的預(yù)算減少了28%。如何采取行動(dòng)對(duì)單個(gè)客戶銷售更多的帳戶現(xiàn)有客戶營(yíng)銷方案是為了使單個(gè)客戶購置更多的帳戶。只能計(jì)算客戶直接營(yíng)銷方案的本錢。IDS承擔(dān)了該方案的所有本錢($1,651,650)，最后銷售出去了53,240個(gè)新帳戶，單位帳戶的平均本錢為$31。盡管客戶溝通方案(歡送信和通信稿)因?yàn)椴恢苯赢a(chǎn)生銷售額而無法計(jì)算，但可以推斷IDS管理層認(rèn)為現(xiàn)有客戶營(yíng)銷方案的兩個(gè)方面都是可行的，因?yàn)?987年的預(yù)算增加了43%(見附表14)。如何采取行動(dòng)更加努力地工作銷售促進(jìn)方案是為了讓方案人員工作更加賣力，其本錢無法直接計(jì)算，因?yàn)檫@些方案與獲得新客戶之間并沒有直接的聯(lián)系?？梢酝茢喑?，IDS管理層最初對(duì)這些方案抱有極大的信心，因?yàn)?986年的預(yù)算增加了190%(見附表14)。但現(xiàn)在管理層對(duì)這些方案的態(tài)度不像過去那樣狂熱了，因?yàn)?987年的預(yù)算減少了26%。如何采取行動(dòng)與針對(duì)零售商和顧客的促銷方案一樣，針對(duì)銷售人員的促銷方案也存在一些負(fù)面的影響。當(dāng)促銷方案針對(duì)零售商時(shí)，廠家的未來銷售額會(huì)被現(xiàn)在吃掉。顧客也可能因此而對(duì)銷售促進(jìn)上癮，只有等到促銷時(shí)才去購置。零售商也變得依賴“促銷麻醉劑〞來提高銷售額。在IDS的情況中，銷售促進(jìn)會(huì)使方案人員在此期間更加努力地工作，甚至加班加點(diǎn)，目的就是為了有資格獲取獎(jiǎng)勵(lì)(如去夏威夷旅游)。當(dāng)銷售促進(jìn)結(jié)束時(shí)，那么開始走下坡路。那些不太有雄心的方案人員那么不會(huì)為了賺更多的金錢而把自己折騰的筋疲力盡，他們?cè)谔Ц吡虽N售額并在促銷期間撈一把之后，就慢慢走下坡路。然后就需要再來一次促銷，才能讓他們又變得生龍活虎。如何采取行動(dòng)從一個(gè)帳戶中賺更多的錢案例中沒有提及，但討論者有可能提出來的一個(gè)方法是勸那些家境富裕的顧客盡可能多花一些錢。鑒于IDS金融方案的大多數(shù)客戶月收入都在$6,000以下，因此方案人員就像在玩數(shù)字賭博游戲。就是說，他們必須大大增加客戶數(shù)量才能使銷售額迅速提高。要想準(zhǔn)確地定位于那些家境富裕的顧客，必須考慮方案人員與高收入個(gè)人之間是否相配。較高收入人群一般都會(huì)求助于CPA(注冊(cè)會(huì)計(jì)師)或者金融經(jīng)紀(jì)人，而很少想到歸屬于“慢慢走向富裕的人群的〞IDS的金融方案人員。當(dāng)需要減少因增加新客戶而產(chǎn)生的支出時(shí)，進(jìn)一步側(cè)重對(duì)現(xiàn)有客戶的效勞和滲透也許是一個(gè)可行的方法。如何采取行動(dòng)擴(kuò)充實(shí)地銷售隊(duì)伍數(shù)量擴(kuò)充?？隙茉黾覫DS銷售額的一個(gè)方法是擴(kuò)充銷售隊(duì)伍的規(guī)模。如附表14所示，從1980～1986年，銷售隊(duì)伍每增加1%的人數(shù)，收入平均增加2%，凈收益增加1%。從1983～1986年，銷售隊(duì)伍每增加1%，銷售收入和凈收益平均都增加3%。這個(gè)分析結(jié)果使一些討論者不禁要問：“為什么不擴(kuò)充銷售隊(duì)伍的數(shù)量呢？這樣就根本不用考慮案例中提出的其他問題。〞其實(shí)，只有培訓(xùn)和監(jiān)督銷售隊(duì)伍的管理人才能源源不斷地得到，擴(kuò)充銷售隊(duì)伍才可行。但實(shí)際情況恰恰相反，區(qū)域級(jí)的管理人才一直都是一個(gè)瓶頸。如何采取行動(dòng)地區(qū)擴(kuò)充。Saunders必須在以下兩者之間做出選擇，要么積極地尋求戰(zhàn)略性的區(qū)域性擴(kuò)展，要么就僅僅在數(shù)量上擴(kuò)充銷售隊(duì)伍。為了積極尋求區(qū)域性擴(kuò)展，IDS現(xiàn)有銷售隊(duì)伍中的一些人員必須在幾個(gè)大都會(huì)地區(qū)重新部署。假設(shè)金融方案人員和區(qū)域經(jīng)理的支出都記入自己的賬單，那么，他們肯定不愿意為了增長(zhǎng)而跑到那14個(gè)大都會(huì)(如NewYork，LosAngeles等)去，因?yàn)樵谀莾鹤錾獾谋惧X無疑要更高。而且，員工的特點(diǎn)(來自于城鎮(zhèn)及小城市的學(xué)校教師和小企業(yè)經(jīng)理)和金融方案活動(dòng)的本質(zhì)(建立在信譽(yù)及金融方案人員的契約之上)也都是阻止戰(zhàn)略性區(qū)域擴(kuò)張的重要因素。IDS管理層只能要么設(shè)計(jì)合理的誘因以吸引方案人員和經(jīng)理到這些大都會(huì)去，要么就通過當(dāng)?shù)卣衅负团嘤?xùn)在大都會(huì)建立新的銷售隊(duì)伍。而且可以推斷，IDS只有改變習(xí)慣了的做法才能適應(yīng)城市地區(qū)。如何采取行動(dòng)常規(guī)增長(zhǎng)Saunders可以說IDS之所以績(jī)效欠佳是由于競(jìng)爭(zhēng)越來越劇烈及市場(chǎng)環(huán)境的暫時(shí)變化。如果確實(shí)是這樣的話，那么1987年的目標(biāo)無論對(duì)管理層還是對(duì)銷售隊(duì)伍來說都是不夠現(xiàn)實(shí)而且不切實(shí)際的，會(huì)大大挫傷他們的士氣。這是由于方案或預(yù)算與其帶來的挑戰(zhàn)性之間的不匹配。它們應(yīng)該具備足夠的挑戰(zhàn)性從而產(chǎn)生鼓勵(lì)作用，但卻不能過于具有挑戰(zhàn)性而挫傷士氣。Saunders只能向IDS的總裁HarryGolub建議調(diào)低增長(zhǎng)率目標(biāo)。根據(jù)Golub的立場(chǎng)，這恐怕會(huì)是一件費(fèi)力不討好的事情。六、可供討論的問題案例產(chǎn)生的問題中，哪一個(gè)是Saunders最應(yīng)該關(guān)注的？哪里是真正的問題所在？金融方案行業(yè)的開展趨勢(shì)如何？IDS在該行業(yè)中的地位如何？人們?nèi)绾钨徶媒鹑诜桨福磕闶侨绾我庾R(shí)到自己需要一個(gè)金融方案的？你如何選擇金融方案？究竟什么是金融方案？當(dāng)人們購置金融方案時(shí)，他們擔(dān)憂什么？為什么IDS金融方案人員被稱作“慢慢走向富裕的人群〞？如果你是一個(gè)資深金融方案人員，你是選擇IDS呢還是IntegratedResources？可供討論的問題在一個(gè)看似以實(shí)地銷售為驅(qū)動(dòng)力的組織中，為什么有那么多的總部營(yíng)銷方案？為什么IDS總是在得到一個(gè)新客戶之后又失掉？既然向現(xiàn)有客戶銷售產(chǎn)品比向新客戶要容易5倍，公司為什么還這么重視新客戶？如果金融方案是公司的支柱的話，為什么一位方案人員才平均銷售10個(gè)方案？為什么實(shí)地銷售隊(duì)伍在窮鄉(xiāng)僻壤如此強(qiáng)大，而在大都會(huì)區(qū)卻那么弱？獨(dú)立承包人能給你哪些雇員給不了你的東西？留住地區(qū)經(jīng)理為什么那么難？你會(huì)給Saunders提什么建議？金融對(duì)現(xiàn)有客戶是否有意義？附表1

方案人員與地區(qū)經(jīng)理的增加年底計(jì)劃人員數(shù)相對(duì)于上一年的增長(zhǎng)率年底地區(qū)經(jīng)理數(shù)相對(duì)于上一年的增長(zhǎng)率19844.75458319855.42914.2%6389.4%19866.06211.76694.9年均增長(zhǎng)率13.8%7.4%附表2

地區(qū)經(jīng)理流失情況任命人數(shù)凈增加人數(shù)年底地區(qū)經(jīng)理人數(shù)流失人數(shù)更換率現(xiàn)對(duì)上一年人員流失數(shù)量變化率年底相對(duì)上一年地區(qū)經(jīng)理數(shù)量變化率19841917358311816.8%19851895463813517.5%14.41%9.43%19861833166915218.5%12.59%4.86%1987年中期------(5.0%)附表3

銷售隊(duì)伍擴(kuò)充的歷史數(shù)據(jù)年份新任命的計(jì)劃人員凈增加人數(shù)新任命/凈增數(shù)19801,2232185.619811,5295602.719821,7575883.019831,9802149.319841,9992318.719852,1966753.319862,2316333.7總共13,0053,1194.2附表4

IDS金融效勞收入(million)收入相對(duì)于上年的變化率凈收益(million)凈收益相對(duì)于上年的變化率銷售隊(duì)伍銷售隊(duì)伍相對(duì)于上年的變化率1980$1,001$673,52419811,24924.8%52(22.0%)4,12717.0%19821,42213.97646.04,77315.719831,5438.567(11.8)5,0365.519841,90723.67511.95,3376.019852,66639.89628.06,07513.819862,9109.212934.06,73110.880~86年均增長(zhǎng)率31.0%-15.4%-15.2%-83~86年均增長(zhǎng)率29.5%-30.8%-11.2%-附表5重點(diǎn)擁有資產(chǎn)(百萬)管理資產(chǎn)(百萬)收入(百萬)凈收益(百萬)銷售隊(duì)伍規(guī)模收入/銷售人員凈收益/銷售人員銷售隊(duì)伍狀態(tài)銷售人員平均凈收入銷售人員平均客戶數(shù)目標(biāo)顧客金融計(jì)劃市場(chǎng)支持IDS金融計(jì)劃$12,100$24,200$2,910$1296,731$432,328$19,165IC$42,998180中等收入總部分析中等ML經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)64,000149,00011,61654913,189808,73441,626E80,000600高收入總部分析強(qiáng)IR金融計(jì)劃6,20014,000100473,63027,54812,948IC31,000300高收入計(jì)劃人員分析弱FSC金融計(jì)劃NANA110NA1,51372,703NAIC22,400300因計(jì)劃人員而異計(jì)劃人員與總部分析非常弱“IC〞表示銷售隊(duì)伍由“獨(dú)立承包人〞組成，“E〞表示由雇員組成。附表6

顧客產(chǎn)品細(xì)分矩陣參謀獨(dú)立參謀依賴總部準(zhǔn)備的方案方案人員準(zhǔn)備的方案附表7

IDS客戶數(shù)的增長(zhǎng)198419851986起始客戶數(shù)1,197,400100.00%1,264,509100%1,317,620100%恢復(fù)客戶數(shù)4,1580.398,2660.6511,5290.87新客戶167,08613.95161,76912.79177,69313.49丟失客戶數(shù)(104,135)(8.70)(116,924)(9.25)(113,085)(8.58)最終客戶數(shù)1,264,509105.601,317,620104.201,393,757105.79恢復(fù)客戶指結(jié)束所有帳戶后三年內(nèi)又在IDS這兒開設(shè)新帳戶的客戶。附表8

平均每個(gè)銷售人員賣掉的金融方案數(shù)計(jì)算機(jī)準(zhǔn)備的計(jì)劃分析員準(zhǔn)備的計(jì)劃總計(jì)劃數(shù)實(shí)地銷售隊(duì)伍計(jì)劃數(shù)/銷售隊(duì)伍19798787NANA19808918913,5240.2519811,0841,0844,1270.2619822,2293072,5364,7730.5319839,42164310,0645,0362.00198417,1891,54218,7315,3373.51198542,2642,64444,9066,0757.39198670,6204,42975,0456,73111.15附表9

IDS金融方案總客戶數(shù)新客戶數(shù)流失客戶數(shù)計(jì)劃人員數(shù)量總客戶數(shù)/計(jì)劃人員數(shù)新客戶數(shù)/計(jì)劃人員數(shù)流失客戶數(shù)/計(jì)劃人員數(shù)19841,264,509167,086104,1355,33723731.319.519851,317,620161,769116,9246,07521726.619.219861,393,757177,693113,0856,73120726.416.8附表10

不同效勞年限的方案人員的生產(chǎn)率服務(wù)年限年均報(bào)酬在職計(jì)劃人員客戶數(shù)客戶數(shù)/計(jì)劃人員數(shù)年均報(bào)酬/客戶數(shù)1年$29,0402,320398,964172$1692年35,0901,879276,3311472383~5年46,8271,744373,0482142185年以上82,8851,805345,414191433附表11

銷售隊(duì)伍的平均報(bào)酬地區(qū)經(jīng)理5年以上經(jīng)驗(yàn)的金融計(jì)劃人員普通金融計(jì)劃人員傭金和獎(jiǎng)金$95,600$82,885$47,200福利11,1306,6506,6