管理學管理學案例分析

管理學案例分析按例1：喬森家具公司五年目標喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期創(chuàng)立的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴大，自70年代開始，公司又進一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務，擴大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡送。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。這些目標主要是想增加公司收入，降低本錢，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標的真實意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找時機想以一個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價值，他準備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。會議很快就結束了，大局部與會者都帶著反響冷淡的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司開展目標問題談談自己的看法。二、副總經(jīng)理對公司開展目標的質(zhì)疑公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的目標意味著什么。這些目標聽起來很好，但托馬斯認為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道：第一工程標太容易了——這是本公司最強的業(yè)務，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20％；第二工程標很不現(xiàn)實——在這領域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實現(xiàn)100％的增長；第三工程標亦難以實現(xiàn)——由于要擴大生產(chǎn)，又要降低本錢，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補缺職工人數(shù)3％呢?第四工程標倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局。但未經(jīng)市場調(diào)查和預測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額到達500萬美元呢?

經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認為他有足夠的理由對董事長所制定的目標提出質(zhì)問。除此之外，還有另外一些問題使他困擾不解――一段時期以來，發(fā)現(xiàn)董事長似乎對這公司已失去了興趣；他已50多歲，快要退休了。他單身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。如果他退休以后，那該怎么辦呢?托馬斯毫不疑心，約翰先生似乎要把這家公司賣掉。董事長企圖通過擴大銷售量，開辟新的生產(chǎn)線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個好價錢。“如董事長真是這樣的話，我也無話可說了。他退休以后，公司將會變成什么樣子，他是不會在乎的。他自己愿意在短期內(nèi)葬送掉自己的公司，我有什么方法呢?〞思

考

題

一：你認為約翰董事長為公司制定的開展目標合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標需注意那些根本要求？答：不合理，根據(jù)副總經(jīng)理對公司開展目標的質(zhì)疑可以看出董事長對企業(yè)的經(jīng)營情況不熟悉，想著最大利潤化而不考慮實際。指定目標要根據(jù)公司的實際情況而決定，不能過高的要求也不要過低，并且還應著手于公司，考慮到外界因素與情況再進行目標制定。思

考

題

二： 約翰董事長的目標制定表達了何種決策和領導方式?其利弊如何？答：集權型領導方式，利：防止多頭領導，權利的分散而導致的管理不善，弊：不能廣聽意見，做不到民主，很容易偏離實際，使決策失誤。思

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題

三： 假設你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標的制定，并責成你提出更合理的公司開展目標，你將怎么做？答：根據(jù)實際情況與外圍情況，做出更合理的目標，并且在考慮利潤最大化的情況下來進行決策，鼓勵與員工進行交流，做到民主。案例2：三九企業(yè)的組織設計與變革三九企業(yè)在迅速開展過程中產(chǎn)生了引進外資擴大再生產(chǎn)規(guī)模的需要。1992年8月1日，經(jīng)上級主管部門批準，并通過深圳會計師事務所的資產(chǎn)審計評估后，同泰國正大集團合資成立了三九正大藥業(yè)，三九企業(yè)占51％的股份，正大集團投入2000萬美元，占49％的股份。這樣組建起來的中外合資經(jīng)營企業(yè)是一種混合型所有制形式，國有股在其中居主體地位，企業(yè)在法律上的表現(xiàn)形式是有限責任公司。通過采用股份制方式來組建三九藥業(yè)，初步解決了藥品研制開發(fā)、生產(chǎn)和銷售中存在的資金短缺和開展后勁缺乏問題，使三九企業(yè)在1992年至1994年全國國有企業(yè)普遍滑坡形勢下仍保持了開展態(tài)勢。這次三九企業(yè)內(nèi)部藥品生產(chǎn)經(jīng)營主體業(yè)務在財產(chǎn)組織形態(tài)上的重大改組，被稱作是三九藥業(yè)“三級跳的第一跳〞。三九企業(yè)在規(guī)模不斷壯大開展過程中，其管理組織結構也在不斷地調(diào)整和變化之中。概括起來，它經(jīng)歷了如下幾個階段：(1)創(chuàng)業(yè)階段。從1985年開始籌建到投產(chǎn)前的那一段時間，三九企業(yè)的中心任務是，盡快把科技戎果轉化為生產(chǎn)力，形成藥品的批量生產(chǎn)能力。趙新先廠長帶著5個年輕人在艱苦的創(chuàng)業(yè)過程中，不但沒有給自己配副手，而且責成手下5人各自獨立負責一攤子工作，各自也都沒有配副手，這是一種權力高變集中、精干高效的組織形式。趙新先發(fā)現(xiàn)這中方法用人少、矛盾少、責任明確、效率很高，故將其歸納為“正職領導一人負責制〞，并視為一條根本組織原那么，在企業(yè)開展壯大后的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)的屢次組織改組中都給予了堅持。(2)投產(chǎn)階段。三九企業(yè)于1987年9月建成投產(chǎn)以后，開始形成正式的直線職能制。這種組織形式的特點是，企業(yè)設立兩套組織系統(tǒng)：一套是按統(tǒng)一指揮原那么設立的直線管理系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化分工原那么設立的參謀職能系統(tǒng)。職能管理人員作為直線指揮人員的參謀和助手，只對下一層次機構的工作進行業(yè)務指導，而無權發(fā)布命令進行指揮。這種組織結構形式可以防止多頭領導，同時也實現(xiàn)了管理工作上的職能分工。三九企業(yè)投產(chǎn)初期的組織機構包括開發(fā)部、供給部、生產(chǎn)部、貿(mào)易部、企管部和后勤部。趙新先作為一廠之長，對藥廠的工作全面負責，各位部長對所管轄領域的一切問題負責。為了防止各部門之間頻繁地發(fā)生不必要的跨部門聯(lián)系，三九企業(yè)在設置直線職能制組織結構時遵循了一條重要的原那么——“大職能，小部門〞原那么，三九企業(yè)成立的“兩院〞，一是在撤銷藥廠開發(fā)部機構根底上設立的三九醫(yī)藥研究院，另一是新近著手籌建的三九醫(yī)院。成立“兩院〞的目的，是建立藥廠自己的科研基地和新藥臨床試驗基地，以進一步增加產(chǎn)品儲藏，占領和擴大醫(yī)藥市場。這種科工貿(mào)并舉的較為完整的醫(yī)藥開發(fā)、生產(chǎn)和銷售體系的形成，是三九藥業(yè)的一大優(yōu)勢。隨著各類組織機構的建立和完善，內(nèi)部聯(lián)系也逐步變得復雜起來。為了理順各種關系，三九企業(yè)逐漸形成了橫向協(xié)調(diào)的機制。如企業(yè)每月制定生產(chǎn)方案，先是由貿(mào)易公司根據(jù)銷售和庫存情況與生產(chǎn)部協(xié)商確定，然后由生產(chǎn)部根據(jù)能力負荷情況作出方案安排，報請廠長批準后，下達具體生產(chǎn)任務到各車間并通知供給部和質(zhì)量管理部。平常的工作聯(lián)系，不用開會，而是主要通過，來實現(xiàn)銷售、生產(chǎn)、供給和質(zhì)檢等環(huán)節(jié)的溝通與協(xié)調(diào)。這樣靈活的、自主的協(xié)調(diào)機制，是三九企業(yè)組織設計的另一特色。(4)以藥品生產(chǎn)為主，實行多元化經(jīng)營，開拓國際市場階段。這一階段的組織結構調(diào)整是伴隨著三九企業(yè)集團的成立與開展進行的，主要包括如下幾個方面：①在加強中成藥生產(chǎn)基地建設的同時，圍繞醫(yī)藥關聯(lián)產(chǎn)品建立了西藥生產(chǎn)基地(九新藥業(yè))和生化制品生產(chǎn)基地(九升生物制品廠、九陽天然保健制品廠、九泰保健日用品廠等)，目前正抓緊建設生物工程產(chǎn)品生產(chǎn)基地(如九先生物工程)。三九集團成立3年來產(chǎn)值利稅連年翻番，1994年集團實現(xiàn)產(chǎn)值32.08億元，利稅4.66億元，人均產(chǎn)值和利稅分別為138萬元和20萬元。三九集團在短短的幾年時間內(nèi)獲得這么迅速的開展，是同集團堅持以醫(yī)藥為主、科工貿(mào)并舉、多元化和國際化經(jīng)營的開展戰(zhàn)略分不開的，同時也同集團的合理的組織與管理密不可分。三九企業(yè)在作業(yè)活動組織方面也形成了自己的特色。首先從藥品生產(chǎn)經(jīng)營的主體作業(yè)(“一線〞)活動、輔助作業(yè)(“二線〞)活動和附屬性作業(yè)(“三線〞)活動來看，“二線〞和“三線〞活動對“一線〞活動的主從關系的處理是否妥當，是衡量企業(yè)作業(yè)組織水平的一個重要方面在我國傳統(tǒng)的“小而全〞、“大而全〞企業(yè)中，主從關系的顛倒和比例失調(diào)非常嚴重，這已成為目前理論界和企業(yè)界探討范圍經(jīng)濟還是規(guī)模經(jīng)濟問題的焦點。思

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題

一：試析三九企業(yè)中集權與分權的關系？答:三九公司的集權表達在廠長對藥廠的工作全面負責，各位部長對所管轄領域的一切問題負責。職能管理人員作為直線指揮人員的參謀和助手，只對下一層次機構的工作進行業(yè)務指導，而無權發(fā)布命令進行指揮，而分權表達在設立多個組織機構，每個機構負責自己的管理區(qū)域。這樣分工可以防止多頭領導，還使現(xiàn)場作業(yè)活動與其聯(lián)系密切的專業(yè)管理活動緊密地結合起來，提高工作效率與質(zhì)量。思

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題

二：三九企業(yè)所形成的組織原那么是否具有普遍適用性？為什么？答：不具有，因為它的組織原那么是根據(jù)人少的情況下而指定的，在很多的管理中還能根據(jù)具體來劃分，可以做到更好，在一般人數(shù)多的企業(yè)中，可以指定更好，更細的組織原那么。思考三：

3請繪制一個組織圖來概括反映三九企業(yè)各單位的地位和組織關系？答：制作人：會計1099劉李洲〔2021936283〕許鎮(zhèn)水〔2021936286〕劉彬燕〔2021949016〕張麗霞〔2021936277〕