《供應(yīng)鏈管理》課件-供應(yīng)鏈管理

第八章供應(yīng)鏈信息管理8.1網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與供應(yīng)鏈管理8.2供應(yīng)鏈管理中的信息技術(shù)8.3基于供應(yīng)鏈的物流信息系統(tǒng)8.1網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與供應(yīng)鏈管理8.1.1網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟概述1.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的內(nèi)涵網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟概括為一種建立在計算機網(wǎng)絡(luò)（特別是Internet）基礎(chǔ)之上，以現(xiàn)代信息技術(shù)為核心的新的經(jīng)濟形態(tài)。它不僅是指以計算機為核心的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的興起和快速增長，也包括以現(xiàn)代計算機技術(shù)為基礎(chǔ)的整個高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的崛起和迅猛發(fā)展，更包括由于高新技術(shù)的推廣和運用所引起的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)經(jīng)濟部門的深刻的革命性變化和飛躍性發(fā)展8.1網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與供應(yīng)鏈管理2.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的特征（1）無時空限制；（2）直接性；（3）虛擬性；（4）競爭與合作并存；（5）強調(diào)速度；（6）創(chuàng)新性（7）可持續(xù)性8.1網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與供應(yīng)鏈管理8.1.2互聯(lián)網(wǎng)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用供應(yīng)鏈管理（SCM）的分析對象正在從工廠、倉庫或公司轉(zhuǎn)向整個供應(yīng)鏈。由于供應(yīng)鏈通?？缭蕉鄠€企業(yè)，SCM特別強調(diào)跨企業(yè)協(xié)作的重要意義——這種協(xié)作就稱為供應(yīng)鏈整合。但是，供應(yīng)鏈整合需要一個連接著多企業(yè)高效率的信息系統(tǒng)，而互聯(lián)網(wǎng)可以滿足這個需求。8.1網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與供應(yīng)鏈管理1.運輸管理在發(fā)達國家，Internet在供應(yīng)鏈中應(yīng)用得最普遍的職能管理環(huán)節(jié)是運輸管理。采用Internet，對地區(qū)分配中心上的發(fā)貨進行監(jiān)視，對貨物運至地區(qū)倉庫進行跟蹤，提供給核心企業(yè)有關(guān)所使用的運載工具的可靠性數(shù)據(jù)。8.1網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與供應(yīng)鏈管理2.訂單處理（1）可以急劇地減少訂單成本，因為采用Internet可以減少在傳統(tǒng)訂單處理時所涉及的很多工作單。（2）處理訂單的速度得到很大提高，訂單的循環(huán)周期（從訂單下達至交貨之間的這段時間）得到縮短。（3）減少訂單處理的出錯率，而且更容易發(fā)現(xiàn)錯誤并能很快改正。（4）核心企業(yè)在訂單處理中進行準確標價是最重要的，核心企業(yè)在訂單設(shè)定之前，Internet可以提供給核心企業(yè)可以檢查供應(yīng)商的在線價格。8.1網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與供應(yīng)鏈管理3.采購管理

Internet本身已經(jīng)證明核心企業(yè)與供應(yīng)商有著重要的通訊聯(lián)系。Internet的應(yīng)用使得傳統(tǒng)的征購方法發(fā)生了很大改變，如通過Internet，可以從供應(yīng)商方便得到查詢回執(zhí)，提供給供應(yīng)商的需求信息，商品回退處理等。8.1網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與供應(yīng)鏈管理4.客戶服務(wù)核心企業(yè)客戶通過Internet可以非常方便地進行聯(lián)絡(luò)有關(guān)服務(wù)問題，核心企業(yè)通過Internet接受客戶投訴，向客戶提供技術(shù)服務(wù)，互發(fā)緊急通知和管理服務(wù)外包等?？蛻艨梢噪S時通過Internet聯(lián)系核心企業(yè)的服務(wù)部門，通知任何可能發(fā)生的服務(wù)問題。8.1網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與供應(yīng)鏈管理5.庫存管理

Internet在庫存管理中用得最多的是核心企業(yè)對供應(yīng)商的缺貨通訊，或者說核心企業(yè)對它們的客戶的缺貨通訊。EDI是計算機與計算機之間的相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的交換工具，它有一致的標準以使交換成為可能。I8.1網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與供應(yīng)鏈管理6.生產(chǎn)管理一般說來，生產(chǎn)調(diào)度管理是SCM中最難管理的環(huán)節(jié)，主要理由有：（1）核心企業(yè)對產(chǎn)品銷售預(yù)測的高度不準確性；（2）缺乏來自供應(yīng)商的原材料信息；（3）缺乏供應(yīng)商的庫存水平波動和客戶需求波動信息。8.2供應(yīng)鏈管理中的信息技術(shù)8.2.1供應(yīng)鏈管理中的信息流有效的信息流對供應(yīng)鏈管理的主要作用，在于及時在供應(yīng)鏈中傳遞需求和供給信息，提供準確的管理信息，從而使供應(yīng)鏈成員都能得到實時信息，以形成統(tǒng)一的計劃與執(zhí)行，從而為最終顧客更好地服務(wù)。8.2供應(yīng)鏈管理中的信息技術(shù)1.供應(yīng)鏈中的信息流的地位和作用（1）信息的有效流動直接關(guān)系著企業(yè)的決策與運營；（2）信息共享是消除需求信息不確定性的有效方法；（3）信息交流能強化企業(yè)的核心競爭力8.2供應(yīng)鏈管理中的信息技術(shù)2.供應(yīng)鏈中信息流的特點（1）覆蓋的范圍廣（2）獲取途徑多（3）信息質(zhì)量高（4）信息量大、時效性強8.2供應(yīng)鏈管理中的信息技術(shù)8.2.2信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用信息技術(shù)從根本上改變了信息收集、處理、傳輸?shù)姆绞胶吐窂?，引起了組織變革，業(yè)務(wù)流程重，管理思想的革新，人們更關(guān)注整個供應(yīng)鏈上合作伙伴的整體協(xié)作能力，強調(diào)的是雙贏、多贏。8.2供應(yīng)鏈管理中的信息技術(shù)1.供應(yīng)鏈管理中的基礎(chǔ)信息技術(shù)（1）條碼技術(shù)（2）射頻技術(shù)（RFID）（3）EDI技術(shù)（4）全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS）（5）地理信息系統(tǒng)（GIS）8.2供應(yīng)鏈管理中的信息技術(shù)2.集成供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)（1）材料需求計劃（MRP）（2）企業(yè)資源計劃（ERP）8.3基于供應(yīng)鏈的物流信息系統(tǒng)8.3.1供應(yīng)鏈與物流信息系統(tǒng)概述要提升供應(yīng)鏈管理水平首先是要理順物流信息，增強物流信息的透明度，加快了物流在供應(yīng)鏈上的流通速度，從而提高物流管理水平。8.3基于供應(yīng)鏈的物流信息系統(tǒng)1.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流信息的特點與傳統(tǒng)的物流系統(tǒng)相比，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流信息主要具有信息來源廣、動態(tài)性特別強和信息量大、種類多的特點，供應(yīng)鏈管理環(huán)境中的物流信息管理更為復(fù)雜，為支撐供應(yīng)鏈管理而進行物流信息化建設(shè)的任務(wù)更為艱巨。8.3基于供應(yīng)鏈的物流信息系統(tǒng)2.供應(yīng)鏈與物流信息系統(tǒng)的關(guān)系研究供應(yīng)鏈管理模式，首先要從改變原有的企業(yè)信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、建立面向供應(yīng)鏈管理的新的企業(yè)信息系統(tǒng)入手，這是實施供應(yīng)鏈管理的前提和保證，為實施供應(yīng)鏈管理提供集成環(huán)境，保證供應(yīng)鏈生產(chǎn)計劃的同步化和實現(xiàn)企業(yè)間信息共享。8.3基于供應(yīng)鏈的物流信息系統(tǒng)8.3.2

基于供應(yīng)鏈管理的集成化物流信息系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)：信息系統(tǒng)的集成不是人員、產(chǎn)品和設(shè)備的簡單疊加，也不是一勞永逸的事情。事實上一次性地就某個應(yīng)用問題把若干應(yīng)用系統(tǒng)集成到一起已不是難事，難的是要做到隨時跟上需求的變化，適時地支持系統(tǒng)動態(tài)集成。8.3基于供應(yīng)鏈的物流信息系統(tǒng)集成化物流信息系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)可以用一個三維的模型來表示。第一維是從供應(yīng)鏈中物流管理層次來劃分，自下而上共四個層次：業(yè)務(wù)操作層、運行管理層、戰(zhàn)略管理層、供應(yīng)鏈管理層。第二維是根據(jù)物流的功能和所涉及的領(lǐng)域來劃分，例如采購、儲存、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)?。第三維是根據(jù)信息系統(tǒng)本身所包含的不同內(nèi)容來劃分，有四個層次：硬件、軟件、信息、應(yīng)用。8.3基于供應(yīng)鏈的物流信息系統(tǒng)8.3.3

基于供應(yīng)鏈管理的物流信息系統(tǒng)集成策略：1.要對供應(yīng)鏈中的物流過程重新設(shè)計2.要注重集成化信息系統(tǒng)開發(fā)方法論的應(yīng)用3.要建立公共信息平臺4.要建立適應(yīng)信息集成的管理模式第九章供應(yīng)鏈績效管理

9.1供應(yīng)鏈績效評價的基本概念9.2供應(yīng)鏈績效評價的方法和應(yīng)用9.3供應(yīng)鏈管理下的激勵機制9.1供應(yīng)鏈績效評價的基本概念9.1.1供應(yīng)鏈績效評價的意義

1.實現(xiàn)公平管理

2.實現(xiàn)不斷改善

3.提高經(jīng)濟效益

4.作為定崗、調(diào)資的依據(jù)

5.加強企業(yè)的重視與監(jiān)督9.1供應(yīng)鏈績效評價的基本概念9.1.2供應(yīng)鏈績效評價的內(nèi)涵供應(yīng)鏈績效評價是指圍繞供應(yīng)鏈的目標，對供應(yīng)鏈整體、各環(huán)節(jié)(尤其是核心企業(yè)運營狀況以及各環(huán)節(jié)之間的運營關(guān)系等)所進行的事前、事中和事后分析評價。9.1供應(yīng)鏈績效評價的基本概念供應(yīng)鏈進行績效評價的目的，一般要從三個方面考慮：一是內(nèi)部績效度量；二是外部績效度量；三是供應(yīng)鏈綜合績效度量。9.1供應(yīng)鏈績效評價的基本概念9.1.3供應(yīng)鏈績效評價的作用和原則1.供應(yīng)鏈績效評價的作用（1）提高整個供應(yīng)鏈的運營效果（2）約束供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)（3）激勵供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)（4）提高供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)的合作關(guān)系9.1供應(yīng)鏈績效評價的基本概念2.供應(yīng)鏈績效評價的原則（1）突出重點，對關(guān)鍵績效指標有針對性地進行重點分析。（2）采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標體系。（3）評價指標不因僅僅反映某個企業(yè)的運營情況，而要能反映整個供應(yīng)鏈的運營情況。（4）盡可能采用實時分析與評價的方法，把績效度量范圍擴大到能反映供應(yīng)鏈實時運營的信息上去，這要比僅做事后分析要有價值得多。（5）在衡量供應(yīng)鏈績效時，采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。9.2供應(yīng)鏈績效評價的方法和模型9.2.1供應(yīng)鏈績效評價的方法

1.標桿法。2.專家評價法。

3.數(shù)理統(tǒng)計法。4.模糊綜合評價方法。

5.層次分析法。6.灰色關(guān)聯(lián)法。

7.仿真的績效評價方法。9.2供應(yīng)鏈績效評價方法和模型9.2.2常用的供應(yīng)鏈績效評價體系的應(yīng)用1.基于供應(yīng)鏈平衡計分卡的評價體系（1）平衡計分卡簡介1992年卡普蘭和諾頓首次提出了平衡計分卡。平衡計分卡的核心思想反映在一系列指標間形成平衡，即短期目標和長期目標、財務(wù)指標和非財務(wù)指標、滯后型指標和領(lǐng)先型指標、內(nèi)部績效和外部績效之間的平衡。9.2供應(yīng)鏈績效評價方法和模型（2）平衡計分卡的實施步驟①建立企業(yè)的遠景與戰(zhàn)略。②成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標。③為四類具體的目標找出最具有意義的業(yè)績衡量指標。④加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。⑤確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的據(jù)體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。⑥將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。⑦經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略。9.2供應(yīng)鏈績效評價方法和模型（3）平衡計分卡供應(yīng)鏈績效評價指標①供應(yīng)鏈財務(wù)指標。②供應(yīng)鏈客戶指標。③供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程。④供應(yīng)鏈學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力。9.2供應(yīng)鏈績效評價方法和模型2.基于供應(yīng)鏈標桿管理法的評價體系（1）標桿管理法簡介標桿法是美國施樂公司確立的經(jīng)營分析手法，以定量分析自己公司現(xiàn)狀與其他公司現(xiàn)狀，并加以比較。標桿法就是將那些出類拔萃的企業(yè)作為企業(yè)測定基準，以它們?yōu)閷W(xué)習(xí)的對象，迎頭趕上，進而超越之。9.2供應(yīng)鏈績效評價方法和模型（2）標桿法的種類①戰(zhàn)略性標桿。②操作性標桿。③支持活動性標桿。9.2供應(yīng)鏈績效評價方法和模型（3）實施標桿法的收益①標桿實施過程幫助企業(yè)辨別最優(yōu)秀企業(yè)及其優(yōu)秀的管理功能，并將之吸收到企業(yè)的經(jīng)營計劃中來，以通過標桿活動改進工作績效。②實施標桿法可以克服阻礙企業(yè)進步的頑疾。③實施標桿還是一種市場信息的來源，通過標桿的實施過程使得企業(yè)間各個部門的結(jié)合更加緊密。9.2供應(yīng)鏈績效評價方法和模型（4）標桿法成功的關(guān)鍵因素①全體員工的支持。②有關(guān)數(shù)據(jù)的收集。③重視標桿法的作用。9.2供應(yīng)鏈績效評價方法和模型（5）標桿管理的實施羅伯特·坎普（RobertCamp）提出了標桿實施的5個階段。①計劃階段;②分析階段③整合階段;④行動階段⑤正常運作階段9.3供應(yīng)鏈管理下的激勵機制激勵是指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機，使其朝向所期望的目標前進的心理過程。如何設(shè)計出對供應(yīng)鏈上的各個節(jié)點企業(yè)的激勵機制，對保證供應(yīng)鏈的整體利益是非常重要的。9.3供應(yīng)鏈管理下的激勵機制9.3.1供應(yīng)鏈激勵機制的特點

1.體現(xiàn)了激勵的基本模式。

2.符合參與約束和激勵相容約束

3.團體行為的獨特性

4.專注于成員企業(yè)9.3供應(yīng)鏈管理下的激勵機制9.3.2供應(yīng)鏈激勵機制的內(nèi)容1.激勵主體與客體（1）核心企業(yè)對成員企業(yè)的激勵;（2）制造商對供應(yīng)商的激勵;（3）制造商對銷售商的激勵;（4）供應(yīng)鏈對成員企業(yè)的激勵;（5）成員企業(yè)對供應(yīng)鏈的激勵。9.3供應(yīng)鏈管理下的激勵機制2.激勵目標激勵目標主要是通過某些激勵手段，調(diào)動委托人和代理人的積極性，兼顧合作雙方的共同利益，消除由于信息不對稱和敗德行為帶來的風(fēng)險，使供應(yīng)鏈的運作更加順暢，實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)共贏的目標。9.3供應(yīng)鏈管理下的激勵機制3.激勵方式供應(yīng)鏈管理模式下的激勵方式有多種多樣，主要就是正激勵和負激勵兩大類。正激勵是指一般意義上的正向強化、正向激勵，是鼓勵人們采取某種行為；而負激勵則是指一般意義上的負強化，是一種約束、一種懲罰，阻止人們采取某種行為。9.3供應(yīng)鏈管理下的激勵機制4.供應(yīng)鏈協(xié)議供應(yīng)鏈激勵需要一個好的規(guī)則來評判好與壞。供應(yīng)鏈協(xié)議（SupplyChainProtocol,縮寫為SCP）充當了這一角色。供應(yīng)鏈協(xié)議將供應(yīng)鏈管理工作進行程序化、標準化和規(guī)范化，為供應(yīng)鏈績效評價和激勵的實現(xiàn)提供了一個平臺。9.3供應(yīng)鏈管理下的激勵機制9.3.3供應(yīng)鏈激勵模式1.經(jīng)濟激勵：價格激勵與訂單激勵；2.信息激勵；3.商譽激勵；4.淘汰激勵；5.組織激勵；6.新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā)第十章供應(yīng)鏈財務(wù)管理

10.1供應(yīng)鏈財務(wù)管理的概述10.2供應(yīng)鏈管理下的財務(wù)分析10.3供應(yīng)鏈成本管理10.1供應(yīng)鏈財務(wù)管理的概述10.1.1供應(yīng)鏈決策與企業(yè)財務(wù)1.供應(yīng)鏈決策中財務(wù)因素的影響：財務(wù)分析是根據(jù)不同供應(yīng)鏈決策的財務(wù)績效進行的比較，它可以使公司的供應(yīng)鏈績效評價結(jié)合到股東投資業(yè)績評價中。因此，財務(wù)分析作為一種重要工具，供應(yīng)鏈管理者在進行有關(guān)供應(yīng)鏈決策時必須要很好地理解和把握。10.1供應(yīng)鏈財務(wù)管理的概述2.供應(yīng)鏈決策對企業(yè)資產(chǎn)報酬率的影響

資產(chǎn)報酬率，也稱資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)利潤率或投資報酬率，是企業(yè)在一定時期內(nèi)凈利潤與資產(chǎn)平均總額的百分比。10.1供應(yīng)鏈財務(wù)管理的概述3.供應(yīng)鏈決策中財務(wù)成本驅(qū)動因素分析（1）信息障礙；（2）缺乏協(xié)調(diào)（3）支付延期；（4）計價能力（5）作為整合式供應(yīng)鏈管理組成部分的供應(yīng)鏈財務(wù)管理10.1供應(yīng)鏈財務(wù)管理的概述10.1.2供應(yīng)鏈中的財務(wù)管理1.供應(yīng)鏈中實施財務(wù)管理的背景（1）國外競爭者的加入。（2）貿(mào)易壁壘撤除，市場自由度增加。（3）互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用。（4）顧客和消費者越來越看重產(chǎn)品的價值。10.1供應(yīng)鏈財務(wù)管理的概述2.供應(yīng)鏈管理對財務(wù)管理的影響（1）人力資本作為企業(yè)重要資源逐漸被人們所認同，企業(yè)已經(jīng)變成相關(guān)利益者間的“契約聯(lián)結(jié)體”，是企業(yè)資本的所有者與人力資本的所有者共同擁有的。（2）在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)除了對資金流要備加關(guān)注外，也要關(guān)注其信息流，供應(yīng)鏈中的各企業(yè)的相互銜接是通過信息予以溝通的，基本資源的調(diào)度也是通過信息的傳遞來實現(xiàn)的。（3）供應(yīng)鏈管理為企業(yè)節(jié)省了物流設(shè)施設(shè)備的投資，在供應(yīng)鏈各成員之間實現(xiàn)物流資源共享，使企業(yè)不必自建商品配送中心，減少了各企業(yè)對物流設(shè)施設(shè)備的重復(fù)投資，為企業(yè)和社會節(jié)省大筆資金。（4）在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)往來中，供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)之間缺乏交流與合作。10.2供應(yīng)鏈管理下的財務(wù)分析10.2.1供應(yīng)鏈決策中財務(wù)分析的方法1.折現(xiàn)現(xiàn)金流量分析折現(xiàn)現(xiàn)金流量(DiscountedCashFlowDCF)分析法作為決策財務(wù)估價的傳統(tǒng)方法，可以用來估算未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值，并且通過比較不同備選方案的現(xiàn)金流進行管理。10.2供應(yīng)鏈管理下的財務(wù)分析2.決策樹分析法決策樹是一種適用于不確定性財務(wù)估價決策的圖表工具。價格、需求、外匯匯率和通貨膨脹率這些財務(wù)因素都是不確定的，所以我們可以在折現(xiàn)現(xiàn)金流量法的基礎(chǔ)上結(jié)合決策樹對供應(yīng)鏈決策進行估價。10.2供應(yīng)鏈管理下的財務(wù)分析10.2.2供應(yīng)鏈服務(wù)中財務(wù)分析

1.供應(yīng)商的改善。

2.用戶的改善。

3.主體企業(yè)本身的改善。10.3供應(yīng)鏈成本管理供應(yīng)鏈成本就是從原材料供應(yīng)商到最終顧客的物流、信息流、資金流所發(fā)生的各種成本。供應(yīng)鏈成本包括所發(fā)生的一切物料成本、勞動成本、運輸成本、設(shè)備成本和其他變動成本。既包括有形的成本也包括無形的成本。10.3供應(yīng)鏈成本管理10.3.1.供應(yīng)鏈成本管理的特點1.重視整體效益，培養(yǎng)持久優(yōu)勢2.需求拉動式模式3.目標之間可以相互兼容4.對企業(yè)成本進行全程控制5.管理活動具有層次性和整體性6.利用信息技術(shù)，手段多樣化10.3供應(yīng)鏈成本管理10.3.2供應(yīng)鏈成本管理的方法1.作業(yè)成本法（1）作業(yè)成本法的基本概念作業(yè)成本法(Activity-basedCosting)最早由美國哈佛大學(xué)卡普蘭和庫珀兩位教授提出。ABC法以作業(yè)為成本核算對象，基于這樣的理念：作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品和服務(wù)耗費作業(yè)。其目標是將成本動因引起的資源消耗更合理地分配到產(chǎn)品或服務(wù)中去。10.3供應(yīng)鏈成本管理2）作業(yè)成本法的運用流程①分析供應(yīng)鏈流程。②識別是定義選擇主要作業(yè)對象。③建立作業(yè)成本庫。④確定作業(yè)實施過程中的資源消耗。⑤選擇成本動因，歸集資源費用到同質(zhì)成本庫，并計算成本動因分配率。⑥分配作業(yè)庫中的費用到產(chǎn)品，計算產(chǎn)品成本。10.3供應(yīng)鏈成本管理2.目標成本法目標成本法是豐田（TOYOTA）在60年代開發(fā)出的成本管理方法，目的在于將客戶需求轉(zhuǎn)化為所有相關(guān)流程的強制性競爭約束，以此來保證將來的產(chǎn)品能夠創(chuàng)造出利潤。10.3供應(yīng)鏈成本管理3.生命周期成本法生命周期成本法源于20世紀6O年代美國國防部對軍工產(chǎn)品的成本計算。目前，對生命周期成本法還沒有達成統(tǒng)一的理解，大多是依據(jù)KennethBlanchard和WolterJFabrycky的定義，“生命周期成本是指在系統(tǒng)的生命周期中與該系統(tǒng)相關(guān)的所有成本”。第十一章供應(yīng)鏈組織管理11.1傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程11.2供應(yīng)鏈企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組11.3基于BPR的供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)11.1傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程11.1.1傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)1.直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責(zé)人對所屬單位的一切問題負責(zé)。11.1傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程2.職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。11.1傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程3.事業(yè)部制事業(yè)部制是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。11.1傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程5.模擬分權(quán)制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難易分解成幾個獨立的事業(yè)部。11.1傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程6.矩陣制在組織結(jié)構(gòu)中，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，成為矩陣組織結(jié)構(gòu)。11.1傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程11.1.2傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程1.傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的特征（1）業(yè)務(wù)流程的專業(yè)化分工對效率的影響;（2）組織結(jié)構(gòu)的等級制對市場環(huán)境的適應(yīng);（3）計算機和信息技術(shù)的應(yīng)用對業(yè)務(wù)流程的影響11.1傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程2.傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的模型考察企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一般可以有兩個視角。一個是供應(yīng)商－制造商關(guān)系；另一個是制造商－供應(yīng)商關(guān)系。11.1傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程11.1.3供應(yīng)鏈管理下企業(yè)業(yè)務(wù)流程變化1.制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化2.企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化3.支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化11.2供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組11.2.1業(yè)務(wù)流程重組的概述1.業(yè)務(wù)流程重組的歷史背景（1）客戶需求的變化促使企業(yè)改變觀念（2）企業(yè)競爭加劇要求企業(yè)再造競爭力（3）新型管理方法出現(xiàn)推動企業(yè)的變革11.2供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組2.業(yè)務(wù)流程重組的涵義“BPR是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程做根本性的思考和徹底性的重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性的改善，使得企業(yè)能最大限度的適應(yīng)以客戶、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。”11.2供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組BPR的涵義：（1）重組對象是過程，而不是組織結(jié)構(gòu)。（2）重組不等同于技術(shù)革新或者自動化。（3）重組不等同于質(zhì)量改進。11.2供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組3.業(yè)務(wù)流程重組的特點（1）以流程為導(dǎo)向（2）目標遠大（3）打破常規(guī)（4）創(chuàng)造性的應(yīng)用信息技術(shù)11.2供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組11.2.2供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的運作1.業(yè)務(wù)流程重組的運作方式（1）功能內(nèi)的BPR

（2）功能間的BPR

（3）組織間的BPR11.2供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組2.業(yè)務(wù)流程重組的運作原則（1）以企業(yè)目標為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)（2）讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力（3）取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持（4）選擇適當?shù)牧鞒踢M行重組（5）建立通暢的交流渠道11.2供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組3.業(yè)務(wù)流程重組的運作步驟（1）營造業(yè)務(wù)流程重組環(huán)境（2）關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的識別（3）企業(yè)資源分析（4）分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與其他流程的聯(lián)系（5）目標業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計（6）實施完成后的績效評估及