績效應(yīng)用績效考核結(jié)果的具體應(yīng)用（附帶案例精講）

績效考核結(jié)果應(yīng)用目前績效考核結(jié)果應(yīng)用出現(xiàn)的問題1、績效評價結(jié)果反響不及時或沒有反響2、績效評價與員工的切身利益結(jié)合不緊密3、員工的績效評價與員工培訓(xùn)和個人開展沒有很好結(jié)合4、績效考核結(jié)果應(yīng)用方式單一，缺乏績效管理的有效手段5、績效考核結(jié)果應(yīng)用形式化傾向嚴(yán)重績效考核結(jié)果的具體應(yīng)用一、績效改進(jìn)二、薪酬獎金的分配三、員工職業(yè)開展四、其他應(yīng)用一、績效改進(jìn)在績效管理實踐中，績效評價結(jié)果主要用于兩個方面：一是通過分析績效評價結(jié)果診斷員工存在的績效問題，找到產(chǎn)生績效問題的原因，制定績效改進(jìn)方案以提高員工的工作績效；二是績效評價結(jié)果是其他人力資源子系統(tǒng)的決策依據(jù)，如招聘、晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬等。

績效改進(jìn)是這樣一個過程：首先，分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效不佳的原因；然后，針對存在的問題制定合理的績效改進(jìn)方案，并確保其能夠有效地實施?！惨弧晨冃Ц倪M(jìn)的指導(dǎo)思想1、績效改進(jìn)的需求，應(yīng)當(dāng)是在與標(biāo)準(zhǔn)比照的根底上確定的。2、績效改進(jìn)必須自然地融入到部門日常管理工作之中。3、幫助下屬改進(jìn)績效、提升能力，與完成管理任務(wù)一樣都是管理者義不容辭的責(zé)任?！捕郴谀芰Φ目冃Ц倪M(jìn)方案一個動態(tài)的過程：明確績效改進(jìn)的前提和理念目標(biāo)設(shè)定制定完成目標(biāo)的行動步驟解決能力開展中存在的問題和障礙明確指導(dǎo)者的行動績效改進(jìn)方案的實施1、績效改進(jìn)的前提和理念〔1〕人們有能力，并且渴望學(xué)習(xí)并提高自身的能力〔2〕意識和覺悟能夠讓人們做出不同的選擇〔3〕給予他人關(guān)愛以及幫助他人時也可以使自己收益〔4〕如果人們作為團(tuán)體中的一分子參加到建設(shè)性的互動行為中去，那么他們的能力提高更快，學(xué)到的東西更多，獲得的滿足感更強(qiáng)。

2、目標(biāo)設(shè)定〔1〕設(shè)定績效目標(biāo)目標(biāo)流程要素分析法對目標(biāo)進(jìn)行分層和分解

銀行某分行BSC目標(biāo)工程各部門根據(jù)確定的組織層面的目標(biāo)再確定部門、流程的目標(biāo)，如部門的目標(biāo)內(nèi)容：

銀行公司業(yè)務(wù)部目標(biāo)內(nèi)容怎樣設(shè)定績效目標(biāo)？績效目標(biāo)應(yīng)該和崗位標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定的工作目標(biāo)相關(guān)聯(lián)?？冃繕?biāo)應(yīng)具符合SMART原那么?？冃繕?biāo)的評估盡可能量化，而對于那些不能量化的目標(biāo)，也應(yīng)當(dāng)以明確的文字描述應(yīng)該到達(dá)的程度。職責(zé)描述例〔2〕設(shè)定能力開展目標(biāo)設(shè)定能力開展目標(biāo)，要解決好以下問題：能力開展目標(biāo)由誰來制定。怎樣設(shè)定能力開展目標(biāo)。能力開展目標(biāo)與績效目標(biāo)的關(guān)系。評估能力開展目標(biāo)的完成情況。3、制訂完成目標(biāo)的行動步驟〔1〕績效目標(biāo)：例如：績效目標(biāo)：使公司接下來的五個月內(nèi)銷售額到達(dá)200萬元。行動步驟：每周走訪客戶15次〔2〕能力開展目標(biāo)：例如：績效目標(biāo)：更好的利用時間，提高的時間管理能力。評估標(biāo)準(zhǔn)是一個月完成工作工程表里的工程。行動步驟：與一個善于利用時間的經(jīng)理面談?wù)埥蹋⑦x擇二至三項工作親自練習(xí)；每天訂出“工作工程來〞并排定優(yōu)先順序；將每一項成績予以記錄；把“工作工程表〞逐項加上預(yù)計完成的時間；記錄是否準(zhǔn)時完成，不要讓自己利用加班或早到來去除積壓的工作。檢查過去三個月的行事記錄，找出不必要的事情及花費過多時間的事情。然后，方案下個月的行事，并予以改進(jìn)。

檢查行動步驟的方法是：考慮一下采取這些行動步驟是否有利于目標(biāo)的完成？這些行動步驟是否成為到達(dá)目的的重要手段？針對能力開展目標(biāo)，利用關(guān)鍵行為可以使行動步驟的制定更為容易：對員工與能力相關(guān)的關(guān)鍵行為進(jìn)行評分。評估哪些關(guān)鍵行為得到改善的情況下最能提高總體能力。制定具體的針對那些關(guān)鍵行為的行動步驟。這些步驟是可以隨著事情的變化而隨時調(diào)整的。

4、解決能力開展中存在的問題和障礙1.知識障礙2.技能障礙3.過程障礙4.情感障礙

5、明確指導(dǎo)者的行動〔1〕利用能力框架傳達(dá)你對于員工的展望〔2〕傾聽〔3〕給予反響信息〔4〕讓員工自己認(rèn)同一個更高的目標(biāo)〔5〕看清障礙〔6〕預(yù)測并建設(shè)性的處理員工的抵觸心理、預(yù)防行為和責(zé)怪〔7〕確定目標(biāo)〔8〕制定行動步驟〔9〕跟蹤并監(jiān)控目標(biāo)和行動步驟的進(jìn)展情況〔10〕讓員工了解你的目標(biāo)和行動步驟6、績效改進(jìn)方案的實施績效改進(jìn)方案設(shè)計時應(yīng)該遵循以下指導(dǎo)方針：

績效改進(jìn)一定要有實際操作性，要有“行動步驟〞?？冃Ц倪M(jìn)方案的指導(dǎo)性一定要強(qiáng)，最好是能詳細(xì)到具體的每一步驟。

績效改進(jìn)方案要符合“SMART〞原那么，這是制定任何一個方案都要考慮的原那么。

績效改進(jìn)還要通過對員工的培訓(xùn)、指導(dǎo)來實現(xiàn)員工能力的提高，實現(xiàn)組織核心競爭力的提升和員工個人的開展，使組織和員工形成共贏的關(guān)系。二、薪酬獎金的分配——績效工資1、績效調(diào)薪2、績效獎金3、月度/季度浮動方案4、特殊績效獎金認(rèn)可方案績效調(diào)薪舉例績效矩陣企業(yè)愿景、使命開展戰(zhàn)略核心價值觀人力資源戰(zhàn)略企業(yè)薪酬理念法律環(huán)境社會行業(yè)環(huán)境薪酬管理制度內(nèi)部公平外部競爭員工奉獻(xiàn)實現(xiàn)開展戰(zhàn)略提高競爭能力促進(jìn)組織成長職位分析職位評估薪酬調(diào)查工資等級設(shè)計……戰(zhàn)略面制度面基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系框架企業(yè)的總體薪酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的工作本身工作的趣味

工作的挑戰(zhàn)性

工作的責(zé)任

工作的成就感

在工作中發(fā)揮個人才干的時機(jī)與舞臺在工作中獲得褒獎的時機(jī)在工作中獲得個人成長和開展的時機(jī)彈性工作制彈性報酬工作分擔(dān)縮減的周工作時數(shù)工作環(huán)境友好和睦的同事關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者的個人品質(zhì)與風(fēng)格舒適的工作條件組織中的知識與信息共享團(tuán)隊氣氛報酬體系組織特征組織在業(yè)界的聲望與品牌組織在產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先地位組織高速成長帶來的時機(jī)與前景組織的管理水平組織的文化氣氛合易人力資源管理咨詢薪酬等級薪酬等級薪酬檔次薪酬級差浮動幅度等級重疊以崗位評價、崗位分級為依據(jù)，工資等級與崗位等級一一對應(yīng)。合易人力資源管理咨詢等級表4等級5等級幅度檔差級差補充檔差、級差、幅度越往上越大重疊度越往上越小6等級重疊度在不加薪的時候如何處理績效評估如何處理員工加薪訴求？

三、員工職業(yè)開展績效考核結(jié)果為員工的工作配置提供科學(xué)參考晉升、工作輪換、淘汰績效考核結(jié)果為企業(yè)對員工進(jìn)行全面教育培訓(xùn)提供科學(xué)依據(jù)如何留住晉升停滯的骨干員工案例：骨干員工因無法晉升而流失輝陽是一家小醫(yī)藥公司，原公司業(yè)務(wù)部經(jīng)理W深受公司總裁的器重，總裁屢次在公開場合稱贊W為公司做出了巨大的奉獻(xiàn)。W也確實通過自己出色的工作能力為公司開拓業(yè)務(wù)，使公司的業(yè)績蒸蒸日上，公司也沒有虧待他，他很快由一個業(yè)務(wù)員升至公司中層經(jīng)理，在各平級部門中也因為受到總裁的器重而頗有地位，但是由于公司的高層職位是有限的，W高升的空間已經(jīng)快到盡頭了。然而，突然有一天，總裁發(fā)現(xiàn)自己的辦公桌上的這一封辭職信，而W從此離開了公司。辭職信上說，自己很感謝公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事業(yè)開展，決定離開公司了。據(jù)知情的人說，W已經(jīng)注冊了自己的公司，利用自己在“輝陽〞公司建立的客戶和社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營與原公司相似的業(yè)務(wù)。W的離去讓輝陽公司總裁感到無比惱怒，但既然公司已經(jīng)不能提供更大的開展事業(yè)的時機(jī)，員工的離去是過分苛求的嗎？然而，更為嚴(yán)重的是，由于W在公司是“獨擋一面〞，許多客戶和重要信息都由Ｗ一手掌握，W離開后，公司其他人既不熟悉這些珍貴的信息，又暫時無法擔(dān)當(dāng)其業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，原來的客戶也便紛紛轉(zhuǎn)向與W的新公司進(jìn)行合作。輝陽公司面臨艱難的困境！當(dāng)然，最困惑的是，對W這類頂尖級骨干員工，除了晉升與加薪之外，還有沒有更好的方法？案例：匆忙晉升惹禍端

缺失的晉升標(biāo)準(zhǔn)

“一直以來，公司內(nèi)部中層管理人員以上的職位晉升依據(jù)，是根據(jù)員工過去的績效及直線上司的建議。其實，我們也知道這并不是一個非?？煽康姆绞剑驗樵谀骋粛徫簧线^去的績效并不能準(zhǔn)確地預(yù)測未來的績效，尤其是對較高層的崗位尤其如此。〞石虹說，“問題是，公司缺乏一個有效的評估體系，也沒有一個適宜的評估工具用以評估員工的潛力。這給HR在晉升員工時，只能依重直線上司的建議及績效評估結(jié)果。〞

隨之，公司做出了任命決定：研發(fā)主管劉之接任經(jīng)理一職，程序開發(fā)主管楊瑜那么任命為資深程序開發(fā)工程師兼經(jīng)理助理。石虹的初衷是，造成一種平衡，讓二人協(xié)調(diào)配合管理部門工作。

討論：

該公司做出錯誤的晉升決策的原因是什么？應(yīng)如何做出有效晉升決策？

表1工作設(shè)計的類型及特點

工作設(shè)計的類型及特點

工作輪換的價值末位淘汰制末位淘汰制是指工作單位根據(jù)本單位的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，結(jié)合各個崗位的實際情況，設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系，以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果對得分靠后的員工進(jìn)行淘汰的績效管理制度。

企業(yè)是否要導(dǎo)入“末位淘汰制〞案例一：某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監(jiān)W君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。W君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一項力度較大的措施是：實施未位淘汰法，將年終評估中最差的8%解雇。對此方法，公司老板N君拿不定主意，不知道該不該采用。N君覺得公司的員工普通表現(xiàn)很努力了，很難從中坪出最差的8%出來。如果強(qiáng)制劃分8%出來，N君也覺得他們不應(yīng)該給淘汰。但是，W君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內(nèi)容，并且此方法在W君原來所在公司被運用得非常有效。N君不知如何是好?

實施“末位淘汰制〞具體到每一個企業(yè)，是否有必要要考慮以下因素：1.企業(yè)開展的規(guī)模：一般來說，小企業(yè)對這種需求弱于大的企業(yè)。主要原因在小企業(yè)易于管理；2.企業(yè)所在行業(yè)的競爭程度：一般而言，壟斷性行業(yè)的需求弱于競爭性行業(yè)。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動力；3.企業(yè)的文化條件：在管理申崇尚“Y理論〞的企業(yè)，相對其他人性假設(shè)的企業(yè)，導(dǎo)人末位淘汰的需求較弱。主要原因在于強(qiáng)調(diào)的管理根底不一樣，如日本的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊的技能和合作，較少實行嚴(yán)格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業(yè)，更多的是內(nèi)部的崗位調(diào)配和輪換。

案例二：Z是一家企業(yè)的人力資源經(jīng)理，他所在的企業(yè)自2003年以來一直實行未位淘汰制度，年終對員工進(jìn)行360°度綜合考核，按照10%的比率對員工進(jìn)行淘汰。但是在實際操作中卻遇到了一些問題：干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原那么的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認(rèn)為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。所以，后來公司的末位淘汰制度就不了了之，Z不禁疑惑：“未位淘汰制〞緣何失效?

實施末位淘汰的根底在于建立有效的績效管理體系360°績效考核不易作為末位淘汰的主要依據(jù)末位淘汰的關(guān)鍵在于績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的一致性——根據(jù)職責(zé)和任務(wù)·“坦率和公開〞的企業(yè)文化是末位淘汰的基石

企業(yè)文化與團(tuán)隊精神本文內(nèi)容涵括企業(yè)文化建設(shè)與團(tuán)隊建設(shè)全程實務(wù)方法55課程四大模塊問題的提出No.1No.2企業(yè)文化No.3團(tuán)隊精神No.4提升領(lǐng)導(dǎo)力56第一講問題的提出57一、為什么要進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)與管理？

中國企業(yè)成長和開展的十個為什么？581.為什么中國許多“明星〞企業(yè)很快成為“流星〞企業(yè)。戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)核心流程業(yè)績管理企業(yè)文化與行為59企業(yè)家與中基層沒有文化傳遞系統(tǒng)“鳥語〞與“豬語〞之間沒有共同語言執(zhí)行力缺乏的困惑——通過文化建設(shè)：建立共同語言系統(tǒng)，減少溝通障礙2.為什么企業(yè)高層與中基層之間難以達(dá)成共識并存在溝通障礙60組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革組織變革與流程再造缺乏文化支持——通過文化建設(shè)：驅(qū)動組織變革，并減少變革本錢3.為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過程中,員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成效不佳。61文化沒有落地，文化停留在口號與時髦的詞匯上，導(dǎo)致文化虛脫KPI指標(biāo)是員工行為導(dǎo)向，但企業(yè)沒有建立反映文化訴求的KPI指標(biāo)體系心理契約的天然缺乏導(dǎo)致企業(yè)的制度本錢高，企業(yè)行為與員工行為沒有自律機(jī)制〔從他律到自律-勞動契約與心理契約〕——通過文化建設(shè)：將文化理念融入KPI指標(biāo)之中，形成心理契約4.為什么企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離〔文化虛脫〕為什么中國企業(yè)的制度本錢高〔心里契約的天然缺陷〕62高層價值觀不統(tǒng)一，目標(biāo)追求各異，同床異夢缺乏共享文化及共同的事業(yè)平臺，高層的“打工心態(tài)〞——通過文化建設(shè)：從利益共同體到事業(yè)共同體，上升到命運共同體5,為什么企業(yè)高層分割為不同的政治利益群體，難以形成組織的核心力量。636.為什么企業(yè)待遇很好，但仍然留不住優(yōu)秀人才。在物質(zhì)待遇的根底上，關(guān)鍵是感情留人、事業(yè)留人，待遇不是惟一的企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜、板結(jié)，文化心態(tài)失常在企業(yè)里單一的利益驅(qū)動、片面的業(yè)績導(dǎo)向——通過文化建設(shè)：提高員工滿意度、忠誠度647為什么說企業(yè)能做多大，取決于企業(yè)家的抱負(fù)與追求〔企業(yè)家的文化角色是什么？〕。企業(yè)文化源于企業(yè)家精神與追求企業(yè)家的投機(jī)心態(tài)與企業(yè)家心態(tài)企業(yè)家的境界與抱負(fù)封頂企業(yè)家自身的轉(zhuǎn)型是一個痛苦過程——通過文化建設(shè)：企業(yè)家完成自身角色轉(zhuǎn)換與行為轉(zhuǎn)型，確立企業(yè)以事實為根底的管理和以價值觀為根底的領(lǐng)導(dǎo)658.為什么對企業(yè)而言，方案經(jīng)濟(jì)體制時代所形成的文化對企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大。中國企業(yè)的方案經(jīng)濟(jì)烙印影響深遠(yuǎn)〔假、大、空，重議論不重行動〕“官本位〞的認(rèn)知系統(tǒng)及非人性化的人為秩序?qū)ζ髽I(yè)文化的影響〔重權(quán)力、職位、不重責(zé)任〕中國傳統(tǒng)文化對企業(yè)的約束傳統(tǒng)文化精華：大丈夫、天人合一、君輕民貴；傳統(tǒng)文化糟粕：人治、中庸之道、實利——通過文化建設(shè)：強(qiáng)化中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化對企業(yè)的積極影響，弱化方案經(jīng)濟(jì)體制對人的觀念和行為方式的影響669.為什么對于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？企業(yè)如何進(jìn)行文化繼承與創(chuàng)新。

成功企業(yè)的思維慣性與行為慣性對企業(yè)的約束文化繼承與創(chuàng)新的矛盾——通過文化建設(shè)：對企業(yè)積淀的優(yōu)秀文化進(jìn)行提煉、繼承和創(chuàng)新，走出成功陷阱。

成功不等于成長6710.為什么企業(yè)家普遍感到員工執(zhí)行力缺乏，精細(xì)化管理落實不到細(xì)節(jié)。執(zhí)行力需要執(zhí)行型文化細(xì)節(jié)管理需要需要良好的習(xí)慣，注意細(xì)節(jié)是一種功夫，是一種習(xí)慣——通過文化建設(shè)：創(chuàng)立執(zhí)行型文化，培養(yǎng)員工重視細(xì)節(jié)、將小事做細(xì)、做到位的良好習(xí)慣。68為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結(jié)論認(rèn)為：世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團(tuán)隊協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是鼓勵與創(chuàng)新。憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。69?追求卓越?企業(yè)文化的共同特征崇尚行動貼近顧客自主創(chuàng)新以人促產(chǎn)價值驅(qū)動不離本行精兵簡政寬嚴(yán)并濟(jì)不斷嘗試，關(guān)鍵是要去做，倡導(dǎo)科學(xué)實驗精神傾聽顧客，不斷從顧客身上學(xué)習(xí)，為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的效勞和產(chǎn)品激發(fā)員工的創(chuàng)造力，鼓勵和呵護(hù)創(chuàng)新行為，倡導(dǎo)合理的犯錯誤的次數(shù)尊重和關(guān)心每一位員工，強(qiáng)化其自信和渴望成就的心理，從而極大釋放生產(chǎn)力讓員工認(rèn)同企業(yè)價值觀，為高于利潤的價值目標(biāo)而努力，保持企業(yè)永久的活力不要輕易進(jìn)入不熟悉的領(lǐng)域，盲目多元化，依托本身的優(yōu)勢獲取市場成功保持機(jī)構(gòu)靈活有效，簡單明了善于把握集分權(quán)的尺度，充分發(fā)揮員工主觀能動性的同時，保持企業(yè)的統(tǒng)一崇尚行動顧客至上創(chuàng)新以人為本社會責(zé)任務(wù)實專注效率速度平衡中庸70張瑞敏談海爾的企業(yè)文化張瑞敏在分析海爾經(jīng)驗時說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)開展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀。〞至于張瑞敏個人在海爾充當(dāng)?shù)慕巧J(rèn)為第一是設(shè)計師，在企業(yè)開展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)開展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的表達(dá)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來。實際上，海爾的擴(kuò)張主要是一種文化的擴(kuò)張——收購一個企業(yè)，派去一個總經(jīng)理、一個會計師、一套海爾的文化。71美國安然〔安達(dá)信〕公司案例

畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝消滅72文化之一：“只能成功〞誘人作假73安然的文化：“壓力鍋文化〞安然是一個“煉人場〞，那里的經(jīng)理為年歲的增長而憂慮，擔(dān)憂上司認(rèn)為他們太弱。有些人還擔(dān)憂，對董事長最看好的候選人給予的不夠多，可能使自己的事業(yè)前途多劫。有些人甚至從要求他們對“聯(lián)合之路〞組織提供大量捐款的信中嗅出了威脅的味道。前安然公司雇員薩利.文森說：“今天你受到了親睞，明天就可能失寵。你知道誰失勢，誰失勢。你希望繼續(xù)與這個組織聯(lián)系在一起。為此，你肯去做你所能做的一切。〞文化二：人被輕視“只重結(jié)果〞74〔二〕研究企業(yè)文化的三個基點基于對企業(yè)的成長歷史與開展階段的深刻理解與系統(tǒng)認(rèn)識；基于敏銳感知時代與市場環(huán)境對企業(yè)所提出的挑戰(zhàn)與時機(jī)；基于企業(yè)的可持續(xù)性開展。75〔三〕企業(yè)文化建設(shè)重在過程7677第二講企業(yè)文化78企業(yè)的金三角制度產(chǎn)品/效勞團(tuán)隊企業(yè)文化79企業(yè)成長的三大法寶用文化凝聚人心用制度駕馭人性用品牌成就人生企業(yè)成長的一個體會不謀萬事，缺乏謀一事；不謀全局，缺乏謀一域。80一、企業(yè)文化的內(nèi)容與要點81〔一〕企業(yè)文化究竟是什么？82企業(yè)文化就是在一個企業(yè)的核心價值體系的根底上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式使企業(yè)員工彼此之間能夠達(dá)成共識，形成心理契約。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)。文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質(zhì)，使得文化成為企業(yè)核心專長與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)開展的根本驅(qū)動力。文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界，現(xiàn)代企業(yè)最高層次的競爭是文化的競爭。任何企業(yè)都是有文化的，沒有沒有文化的組織，只有不同文化的組織。83企業(yè)文化的誕生過程：內(nèi)在經(jīng)營資源外在市場環(huán)境企業(yè)定位文化概念CISMI理念識別VIBI活動識別視覺識別企業(yè)的心企業(yè)的手企業(yè)的臉84企業(yè)文化的溝通過程：事人物傳播多元化對外廣告宣傳公關(guān)活動公益活動終端促銷新聞造勢理念共識化對內(nèi)理念分享精神溝通教育培訓(xùn)團(tuán)隊建設(shè)形象系統(tǒng)化識別VI系統(tǒng)建立VI系統(tǒng)導(dǎo)入與管理VI環(huán)境識別85組織愿景理念以價值創(chuàng)造為中心：為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造價值；尋求組織和員工的共同開展工具觀向精神觀轉(zhuǎn)變：把工作作為到達(dá)目的的手段轉(zhuǎn)變?yōu)閷で蠊ぷ鲀?nèi)在價值和生命價值；機(jī)器觀向生命觀轉(zhuǎn)變：把企業(yè)看作從事投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)換的機(jī)器轉(zhuǎn)變?yōu)榘哑髽I(yè)看作具有自組織功能的生命體。企業(yè)文化以人為本理念為員工創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境，將謀生變成“樂生〞；善待員工就是善待企業(yè)。員工和企業(yè)關(guān)系的正確認(rèn)知。86——理念文化/精神文化：靈魂——制度文化：管理制度是機(jī)器〔結(jié)構(gòu)〕——物質(zhì)文化：考核鼓勵制度是潤滑油——行為文化：企業(yè)文化的血肉這四層次文化系統(tǒng)整合，離開制度文化、物質(zhì)文化和行為文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成長的營養(yǎng).企業(yè)文化系統(tǒng)87——結(jié)果導(dǎo)向：奉獻(xiàn)在外部〔目標(biāo)〕；——以人為本：做事先做人〔中心〕；——一次做對：習(xí)慣成自然〔態(tài)度〕；——系統(tǒng)思考：協(xié)同出優(yōu)勢〔思路〕；——小事做起：為大于其細(xì)〔根底〕；——不斷創(chuàng)新：變革是靈魂〔方法〕。企業(yè)文化系統(tǒng)88溫水煮蛙螃蟹文化猴子文化老鷹文化土虱文化雁群文化不能察覺漸進(jìn)變化的危險企業(yè)文化的類型不能容忍別人的上進(jìn);被失敗的經(jīng)驗所困;物競開擇,適者生存;危險強(qiáng)化生命力;團(tuán)隊精神的象征.89〔二〕企業(yè)文化的內(nèi)涵901.企業(yè)文化是形成組織效能的共同認(rèn)知系統(tǒng)企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系根底上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)〔形成組織效能的群體意識形態(tài)〕。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)是員工之間能達(dá)成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在標(biāo)準(zhǔn)要求，怎么做可能會違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。9192法律強(qiáng)制人到達(dá)最低標(biāo)準(zhǔn)，文化引導(dǎo)人到達(dá)最高標(biāo)準(zhǔn)。一個人有義務(wù)不侵害別人，但沒有義務(wù)為他人謀福利，但文化或道德那么引導(dǎo)人們?nèi)樗酥\福利。起始文化的慣性〔不假思索的習(xí)慣影響〕，老板創(chuàng)業(yè)中的習(xí)性與國有企業(yè)的習(xí)性。933.企業(yè)文化是

隱含在價值觀背后的根本假設(shè)系統(tǒng)文化是隱含在價值觀背后的根本假設(shè)系統(tǒng)。我們不知道公司的未來一定是怎樣，但我們可以提出奮斗目標(biāo)。這就需要一系列假設(shè)系統(tǒng)，對我們的未來，對我們的用人標(biāo)準(zhǔn)，對我們的價值，對我們的利益等作出假設(shè)。雷鋒吃虧與不讓雷鋒吃虧是假設(shè)，人人都可成為雷鋒也是假設(shè)。“砍樹種地〞與“保護(hù)樹木，植樹造林〞。前者的假設(shè)系統(tǒng)就是樹與糧相比，糧更重要。后者的假設(shè)是“對人類而言，森林和糧食是一樣重要的。〞“知識資本化〞就是假設(shè)。94案例：?新奧企業(yè)綱領(lǐng)?的文化假設(shè)例如95契約有兩種：法律的和道德的。每個企業(yè)都有自己的核心價值觀。核心價值觀是企業(yè)的一種“德〞的標(biāo)準(zhǔn)，員工以此與企業(yè)形成一種心理契約。核心價值觀也標(biāo)志著一種選人用人機(jī)制：??×

低高

德

高低

才4.企業(yè)文化是

團(tuán)隊成員間達(dá)成的團(tuán)隊心里契約才德才96二、企業(yè)文化建設(shè)的方向與核心要素97〔一〕文化建設(shè)的方向——如何適應(yīng)未來競爭的要求，確立市場導(dǎo)向的企業(yè)文化；——如何發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有文化中與公司戰(zhàn)略相悖的成分，加以剔除；——如何挖掘、發(fā)揚光大現(xiàn)有企業(yè)文化資源優(yōu)勢，建設(shè)具有企業(yè)特色的新文化;是三位一體的根本方向98企業(yè)文化提升方向現(xiàn)有優(yōu)秀文化元素的提煉與公司戰(zhàn)略相悖文化元素的剔除適應(yīng)市場競爭導(dǎo)入先進(jìn)文化元素本著對企業(yè)文化的本來面貌的尊重，系統(tǒng)總結(jié)、挖掘、提煉與發(fā)揚光大現(xiàn)有企業(yè)文化資源優(yōu)勢；不圖一勞永逸、完美無缺，但求真實客觀、平實有用，建設(shè)具有企業(yè)特色與特征的新文化，這是企業(yè)文化提升的第一個根本方向。企業(yè)的文化提升，具有某種文化要素和形態(tài)上的轉(zhuǎn)變，文化建設(shè)是對原有文化進(jìn)行“揚棄與創(chuàng)新〞的過程。首先我們要審視現(xiàn)有文化，弄清楚哪些不符合公司未來開展的需要，哪些與公司未來的開展一致，弘揚優(yōu)秀的，剔除不良的。本著適應(yīng)未來競爭的要求，滿足企業(yè)實現(xiàn)“關(guān)鍵性轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略落地〞的需要，為企業(yè)引入新的文化特征量或新的文化元素，建設(shè)適合市場競爭、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的新文化，這是企業(yè)文化提升的又一個根本方向。99〔二〕企業(yè)文化核心要素模式核心價值理念體系〔價值觀念〕文化品性〔精神境界〕思維方式道德倫理社會形象100－－要討論的是企業(yè)的使命、愿景、核心價值觀，以及企業(yè)系統(tǒng)的做事原那么和重大關(guān)系原那么；并且，按照社會化原那么，公開對企業(yè)內(nèi)外作出承諾，約束自己的決策行為，贏得普遍的信任。1.核心價值理念體系101核心理念體系使命與愿景核心價值觀系統(tǒng)做事原那么重大關(guān)系準(zhǔn)那么企業(yè)使命如何落地，按照集團(tuán)的開展戰(zhàn)略，要做成什么樣的企業(yè)？未來的圖景是什么？共同愿景是什么？如何順應(yīng)產(chǎn)業(yè)社會的開展趨勢，使企業(yè)富有前途？激發(fā)全體員工的使命感與創(chuàng)業(yè)熱情愿景是什么？將企業(yè)使命及核心價值觀具體化為決策、市場營銷、研發(fā)、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、利潤等關(guān)鍵領(lǐng)域的“做事原那么〞，并有效協(xié)調(diào)使之成為系統(tǒng)，確保企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)在分散狀態(tài)下的經(jīng)營管理活動具有內(nèi)在的統(tǒng)一性。建立相應(yīng)的“處世〞原那么，以指導(dǎo)企業(yè)處理與客戶、員工、競爭對手、合作伙伴、國家、社會和自然環(huán)境等因素的關(guān)系。從而為企業(yè)營造良好的社會生態(tài)，確保企業(yè)在長期經(jīng)營過程中能夠抗拒外部環(huán)境的不確定性，抵御未來不測事件的意外打擊。102企業(yè)核心價值觀企業(yè)的使命與追求使命——企業(yè)存在的理由和價值，