大興組織結(jié)構(gòu)報告

組織結(jié)構(gòu)方案研討重要說明本報告為組織結(jié)構(gòu)方案研討，所有意見均非最終結(jié)論。ALLPKU——大興工業(yè)開發(fā)區(qū)開發(fā)經(jīng)營總公司咨詢報告導(dǎo)讀工程進(jìn)程和安排組織結(jié)構(gòu)研討方案開發(fā)區(qū)模式借鑒公司內(nèi)部診斷ALLPKU——大興工業(yè)開發(fā)區(qū)開發(fā)經(jīng)營總公司咨詢報告第1-10天12/06-12/15第11-14天12/16-12/18第15-20天12/20-12/25副總訪談：7人次中層訪談：16人次一般職員：7人次訪談?wù){(diào)研階段共計訪談：40人次發(fā)放部門現(xiàn)狀調(diào)查表〔每個部門一份〕崗位分析調(diào)查表〔每個崗位一份〕報告撰寫階段部門職責(zé)界定、關(guān)鍵崗位確定、主要業(yè)務(wù)流程梳理以及任職資格確定、職務(wù)說明書〔關(guān)鍵崗位30份〕第一階段工作成果匯報、修改第21-25天12/26-31第一階段工程進(jìn)程〔12.6－12.31)①④③12/16-12/19市政園林公司：1人次電管所訪談：1人次豐臺園：2人次其他：6人次組織結(jié)構(gòu)方案初稿②客戶方關(guān)鍵配合點：

1.安排組織結(jié)構(gòu)研討人員；

2.安排部門職責(zé)、關(guān)鍵崗位、主要業(yè)務(wù)流程修改人員；3.安排剩余崗位職務(wù)說明書寫作人員ALLPKU——大興工業(yè)開發(fā)區(qū)開發(fā)經(jīng)營總公司咨詢報告第1-6天1/1-1/6第7-8天12/16-12/18第9-14天1/9-1/14補(bǔ)充訪談職務(wù)說明書修訂招聘管理方案報告撰寫階段職位評價報告薪酬管理方案考核管理方案培訓(xùn)管理方案

第二階段工作成果匯報、修改第15-20天1/15-20第二階段工程安排〔1.1－1.20)①④③1/7-1/8崗位評估②安排崗位評估工作中的14名專家，由他們對崗位進(jìn)行打分安排崗位評估工作的統(tǒng)計人員ALLPKU——大興工業(yè)開發(fā)區(qū)開發(fā)經(jīng)營總公司咨詢報告導(dǎo)讀工程進(jìn)程和安排組織結(jié)構(gòu)研討方案開發(fā)區(qū)模式借鑒公司內(nèi)部診斷ALLPKU——大興工業(yè)開發(fā)區(qū)開發(fā)經(jīng)營總公司咨詢報告開發(fā)區(qū)管理的三種根本模式－企業(yè)管理模式ALLPKU——大興工業(yè)開發(fā)區(qū)開發(fā)經(jīng)營總公司咨詢報告開發(fā)區(qū)管理的三種根本模式－行政化管理模式行政主導(dǎo)型一：“縱向協(xié)調(diào)型〞管理模式土地管理開發(fā)區(qū)管理委員會開發(fā)區(qū)各類企業(yè)、事業(yè)單位科委方案經(jīng)貿(mào)規(guī)劃設(shè)計環(huán)境保護(hù)海關(guān)商檢財政稅收所在區(qū)縣政府開發(fā)區(qū)所在城市人民政府行政主導(dǎo)型二：“集中管理型〞管理模式“集中管理型〞管理模式——一般由政府在開發(fā)區(qū)設(shè)立專門的派出機(jī)構(gòu)——管委會來全面管理開發(fā)區(qū)的建設(shè)和開展管委會具有較大的經(jīng)濟(jì)管理權(quán)限和相應(yīng)的行政職能科技開展局開發(fā)區(qū)管理委員會開發(fā)區(qū)各類企業(yè)、事業(yè)單位財政稅收局建設(shè)管理局勞動人事局經(jīng)濟(jì)貿(mào)易局農(nóng)村管理局社會事業(yè)局工商行政管理局城市人民政府辦公室規(guī)劃局招商局ALLPKU——大興工業(yè)開發(fā)區(qū)開發(fā)經(jīng)營總公司咨詢報告開發(fā)區(qū)管理的三種根本模式－混合型管理模式3．混合型管理模式〔也稱園區(qū)型管理模式〕介于行政化管理模式和企業(yè)管理模式之間的一種管理模式，或者是采用兩者結(jié)合的方式來管理開發(fā)區(qū)的一種管理模式。管委會作為政府設(shè)立的專門派出機(jī)構(gòu)，來全面管理開發(fā)區(qū)的運作，行使一定的經(jīng)濟(jì)管理權(quán)限，另設(shè)工商、稅務(wù)、物價等派駐機(jī)構(gòu)行使區(qū)內(nèi)特定職權(quán)，而區(qū)內(nèi)的一些行政、社會性事務(wù)那么由原行政區(qū)行使。目前大興開發(fā)區(qū)屬于混合型管理模式ALLPKU——大興工業(yè)開發(fā)區(qū)開發(fā)經(jīng)營總公司咨詢報告混合型管理模式分類混合型一：政企合一型管理模式在管委會下設(shè)一個開展總公司管委會負(fù)責(zé)決策、職能管理以及效勞性工作下設(shè)的開展總公司一般是負(fù)責(zé)開發(fā)區(qū)的根底設(shè)施建設(shè)開展總公司雖然有的是經(jīng)濟(jì)實體，但管理行為很大程度上是行政性的管委會和總公司在人員設(shè)置上相互兼任，“兩塊牌子，一套班子〞政府的管理具有雙重性質(zhì)，不僅行使審批、規(guī)劃、協(xié)調(diào)等行政職權(quán)，同時還負(fù)責(zé)資金籌措、開發(fā)建設(shè)等具體經(jīng)營事務(wù)總公司和專業(yè)公司根本上沒有自我決策權(quán)土地管理開發(fā)區(qū)各類企事業(yè)單位勞動人事招商引資規(guī)劃管理工商行政財政稅收開發(fā)區(qū)開展總公司開發(fā)區(qū)管理委員會ALLPKU——大興工業(yè)開發(fā)區(qū)開發(fā)經(jīng)營總公司咨詢報告混合型二：政企分開型管理模式開發(fā)區(qū)組織管理體制的開展趨勢〔一〕開發(fā)區(qū)組織管理體制的開展趨勢〔二〕采用混合型政企分開的開發(fā)區(qū)管理模式應(yīng)該是努力完善的方向。由政府與公司聯(lián)合管理，決策、規(guī)劃和審批等事項采取行政管理的程序，具體業(yè)務(wù)那么采取企業(yè)式管理方式。管委會與總公司政企合一，高層領(lǐng)導(dǎo)和主要職能部門合屬辦公，在總公司創(chuàng)立初期，有利于總公司的快速起步和全面開展，但也導(dǎo)致總公司過于依賴管委會的行政職能等問題，導(dǎo)致開展動力缺乏，造成公司市場競爭壓力不大，自我開展能力不強(qiáng)，難以迅速適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求。實踐證明，開發(fā)區(qū)和總公司在創(chuàng)立起步階段，政企合一利大于弊。隨著總公司而后開發(fā)區(qū)的開展，假設(shè)不能適時別離，可能對兩者都不利。因此，政企別離是必然的。如果公司以產(chǎn)業(yè)開展為主，盡早實現(xiàn)政企別離，會有利于公司的開展；如果公司是以房地產(chǎn)開發(fā)和社會化管理效勞為主，政企別離就會在很大程度上影響公司的開展，也不利于總公司與管委會在土地使用權(quán)出讓、招商引資、社會化管理效勞收費標(biāo)準(zhǔn)確實定等多方面的協(xié)調(diào)。上海張江高科技園區(qū)-企業(yè)管理模式機(jī)構(gòu)設(shè)置園區(qū)簡介ALLPKU——大興工業(yè)開發(fā)區(qū)開發(fā)經(jīng)營總公司咨詢報告上海張江高科技園區(qū)部門職責(zé)介紹〔一〕上海張江高科技園區(qū)部門職責(zé)介紹〔二〕ALLPKU——大興工業(yè)開發(fā)區(qū)開發(fā)經(jīng)營總公司咨詢報告上海張江高科技園區(qū)部門職責(zé)介紹〔三〕行政人事部工作職責(zé)行政人事部是圍繞集團(tuán)公司的總體部署，負(fù)責(zé)辦理集團(tuán)公司的日常行政管理及內(nèi)務(wù)、法律事務(wù)、人力資源開發(fā)的綜合管理部門公關(guān)聯(lián)絡(luò)部工作職責(zé)公關(guān)聯(lián)絡(luò)部是負(fù)責(zé)宣導(dǎo)集團(tuán)公司企業(yè)文化及經(jīng)營理念，統(tǒng)一對外形象；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各類公關(guān)活動的組織及實施；負(fù)責(zé)園區(qū)、集團(tuán)公司網(wǎng)站的規(guī)劃、建設(shè)及整合園區(qū)公關(guān)聯(lián)絡(luò)、信息網(wǎng)；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司與新聞媒體的聯(lián)絡(luò)、監(jiān)控的職能部門研究室工作職責(zé)研究室是負(fù)責(zé)編制園區(qū)、集團(tuán)公司開展戰(zhàn)略、工作策略等課題的調(diào)研、咨詢；起草集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)重要工作報告和全局性會議的講稿；編發(fā)園區(qū)報、刊；加強(qiáng)與政府和有關(guān)研究部門聯(lián)系與溝通的職能部門資產(chǎn)管理部工作職責(zé)資產(chǎn)管理部是負(fù)責(zé)集團(tuán)公司全資、控股參股子公司的溝通、協(xié)調(diào)和管理；集團(tuán)公司外派人員〔董、監(jiān)事、財務(wù)總監(jiān)〕的組織管理的綜合管理部門園區(qū)管理部工作職責(zé)園區(qū)管理部是負(fù)責(zé)園區(qū)重大工程及其他進(jìn)區(qū)工程與自建工程的配套效勞、協(xié)調(diào)；市政設(shè)施〔含綠化〕管理；園區(qū)環(huán)保、環(huán)境衛(wèi)生、消防、防汛、治安、生產(chǎn)平安和綜合治理等管理協(xié)調(diào)的職能部門審計室工作職責(zé)審計室是負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的工程咨詢效勞、設(shè)計、勘察、施工、監(jiān)理、設(shè)備購置等各項經(jīng)濟(jì)采購活動進(jìn)行招投標(biāo)過程監(jiān)督，預(yù)、決算審計及價格監(jiān)督與控制；負(fù)責(zé)全資子公司及控股公司的財務(wù)審計的職能部門ALLPKU——大興工業(yè)開發(fā)區(qū)開發(fā)經(jīng)營總公司咨詢報告蘇州工業(yè)園區(qū)-行政化管理模式簡介組織結(jié)構(gòu)中新蘇州工業(yè)園區(qū)開發(fā)蘇州工業(yè)園區(qū)-親商政府上海浦東新區(qū)的政府管理體制創(chuàng)新：“小政府，大社會〞ALLPKU——大興工業(yè)開發(fā)區(qū)開發(fā)經(jīng)營總公司咨詢報告豐臺園組織結(jié)構(gòu)-混合型管理模式工委：組織人事處、工業(yè)辦公室、系統(tǒng)工會、計委行政：辦公室、企管處、招商處、規(guī)建處、財務(wù)處、開展戰(zhàn)略研究室一期：富豐高科技開展總公司〔花園式科技園〕二期：豐科園建設(shè)開展4個事業(yè)單位：科技創(chuàng)業(yè)效勞中心、基地辦公室〔綠化〕、職業(yè)介紹所、科技公園管理處〔國際經(jīng)貿(mào)合作中心〕ALLPKU——大興工業(yè)開發(fā)區(qū)開發(fā)經(jīng)營總公司咨詢報告導(dǎo)讀工程進(jìn)程和安排組織結(jié)構(gòu)研討方案開發(fā)區(qū)模式借鑒公司內(nèi)部診斷從組織構(gòu)架上看，大興開發(fā)區(qū)開發(fā)經(jīng)營總公司可劃分為五大模塊，各自發(fā)揮不同的功能

財務(wù)部

物業(yè)辦公室

企管部

招商部

司機(jī)班

人力資源部

土地規(guī)劃部

建設(shè)開展部

環(huán)境法規(guī)部

公共關(guān)系部

北京大興工業(yè)開發(fā)經(jīng)營總公司

大興工業(yè)開發(fā)區(qū)內(nèi)企業(yè)

供熱廠

電管所

市政園林公司

石油公司

勞動和人才效勞中心

派出所

城管大隊

工

會

辦公室

財務(wù)部

新聞籌劃部

工程部

廣告公司

國稅所

財政所

地稅所

國際招商部

物業(yè)二處

安置辦公室

經(jīng)營發(fā)展模塊政府管理模塊物業(yè)管理模塊職能部門模塊混合模塊戰(zhàn)略從公司網(wǎng)站的對外宣傳來看，現(xiàn)在大興工業(yè)開發(fā)區(qū)的開展目標(biāo)是：適應(yīng)入世和辦奧后的首都經(jīng)濟(jì)新機(jī)遇，北京將作為向世界展示中國改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)成就和重要窗口。作為進(jìn)入北京的南部門戶，大興將以"北城、南園、東區(qū)、西帶"的新格局在區(qū)域經(jīng)濟(jì)上布局。位于東部工業(yè)化新區(qū)的大興工業(yè)開發(fā)區(qū)的目標(biāo)是：以規(guī)模產(chǎn)業(yè)承接和創(chuàng)業(yè)孵化為中心，提高園區(qū)的持續(xù)開展能力，形成公開、公平、高效的園區(qū)形象，努力成為國際標(biāo)準(zhǔn)化園區(qū)，建設(shè)京南高科技產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代化制造業(yè)的基地。

戰(zhàn)略ALLPKU——大興工業(yè)開發(fā)區(qū)開發(fā)經(jīng)營總公司咨詢報告方案根據(jù)方案跨越的時間間隔劃分根據(jù)方案的范圍劃分根據(jù)方案的內(nèi)容劃分定義現(xiàn)狀不全面劃分標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略方案：戰(zhàn)略方案是關(guān)于企業(yè)活動總體目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的方案長期方案：長期方案的期限一般多在5年以上短期方案：短期方案是指一年以內(nèi)的期間方案綜合方案是對業(yè)務(wù)經(jīng)營過程各方面所做的全面的規(guī)劃和安排專業(yè)方案是對某一專業(yè)領(lǐng)域職能工作所做的方案缺失缺失

不全面不全面不全面收集資料，確定方案的根本前提條件確定組織目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的總體行動方案分解目標(biāo)，形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)綜合平衡

編制并下達(dá)執(zhí)行方案方案是企業(yè)執(zhí)行管理職能首要的任務(wù)，由于沒有完整的目標(biāo)體系，因此總體目標(biāo)自然而然也沒有系統(tǒng)地沿空間和時間兩個方向進(jìn)行分解，無法落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié)乃至各個人，同時也無法將長期目標(biāo)分解為各個階段的分目標(biāo)。沒有科學(xué)分解總體目標(biāo)，也沒有用各部門、崗位的分目標(biāo)保證來總目標(biāo)實現(xiàn)。由于沒有完整的目標(biāo)結(jié)構(gòu)，各部門在未來各個時期的具體任務(wù)以及完成這些任務(wù)應(yīng)到達(dá)的具體要求顯然缺乏，導(dǎo)致公司綜合平衡人、才、物、信息等資源自然缺乏依據(jù)。完整方案工作步驟ALLPKU——大興工業(yè)開發(fā)區(qū)開發(fā)經(jīng)營總公司咨詢報告方案缺失的后果局部方案缺失方案制定不明確方案脫離實際不能切實貫徹公司戰(zhàn)略只能見事拆招，無法作出整體籌劃，從而提高效率和效益不能統(tǒng)一公司人員的行為目標(biāo)沒有衡量依據(jù)，無法對公司和部門的年度業(yè)績衡量管理幅度過小，導(dǎo)致信息失真，效率低下，很容易產(chǎn)生越級指揮和多頭領(lǐng)導(dǎo)高層管理人員中層管理人員基層員工9人18人56人從總經(jīng)理到員工共6級總經(jīng)理級副總經(jīng)理級部門經(jīng)理級部門副經(jīng)理級主管員工通常情況下，上層級別中管轄4-8人，基層那么為8-15人或更多一些。83個員工的開發(fā)區(qū)有8個副總、14個部門經(jīng)理，管理幅度過小，容易導(dǎo)致信息失真，效率低下，并且容易產(chǎn)生越級指揮和多頭領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)然這些也可能是與公司本身是混合型的開發(fā)區(qū)管理模式有關(guān)，所從事的主要業(yè)務(wù)是要整合各種社會關(guān)系，進(jìn)行征地、換地等工作，必須有副總經(jīng)理掛帥才行。為了提高效率不得不越級指揮，越級指揮直接就導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)部門職能缺失、劃分不合理圖例

財務(wù)部

新聞籌劃部

人力資源部

招商部

司機(jī)班

公共關(guān)系部

土地規(guī)劃部

環(huán)境法規(guī)部

建設(shè)開展部

企管部

北京大興工業(yè)開發(fā)區(qū)管

北京大興工業(yè)開發(fā)經(jīng)營總公司

大興工業(yè)開發(fā)區(qū)內(nèi)企業(yè)

供熱廠

電管所

市政園林公司

石油公司

勞動和人才效勞中心

派出所

城管分隊

工

會

辦公室

財務(wù)部

物業(yè)二處

工程部

廣告公司

國稅所

財政所

地稅所

國際招商部

物業(yè)辦公室

安置辦公室

資產(chǎn)管理部綜合方案部部門職能劃分不合理說明〔上〕城管分隊

市政園林公司

環(huán)境法規(guī)部

財務(wù)部

新聞籌劃部

公共關(guān)系部

城管分隊、市政園林公司、環(huán)境法規(guī)部都不同程度地?fù)?dān)負(fù)開發(fā)區(qū)市政監(jiān)察、環(huán)境管理等職能，存在職能交叉和各自管轄范圍、權(quán)限不清晰的現(xiàn)象。新聞籌劃部目前擔(dān)任開發(fā)區(qū)接待視察參觀、形象籌劃、媒體宣傳、廣告管理、網(wǎng)站維護(hù)等工作，為企業(yè)總體公共關(guān)系管理的一局部內(nèi)容，應(yīng)該是屬于公共關(guān)系部。把普遍性的宣傳更多地改為有針對性的宣傳，提高宣傳和推廣活動的有效性。這四個部門承擔(dān)公司主要的開發(fā)建設(shè)職能，但職責(zé)劃分存在不合理之處，建設(shè)開展部目前沒有所謂建設(shè)職能，只負(fù)責(zé)一局部公司開展規(guī)劃的調(diào)研、報告撰寫工作；安置拆遷屬于臨時性工作，而目前階段安置辦公室也還沒有具體的工作；招投標(biāo)工作、工程概預(yù)算根本上都由土地規(guī)劃部完成。土地規(guī)劃部

工程部

建設(shè)開展部安置辦公室ALLPKU——大興工業(yè)開發(fā)區(qū)開發(fā)經(jīng)營總公司咨詢報告部門職能劃分不合理說明〔下〕環(huán)境法規(guī)部

人力資源部

辦公室

環(huán)境法規(guī)部除與城管分隊、市政園林公司職能有重疊外，還擔(dān)負(fù)一定的審計、法律法規(guī)事務(wù)。相關(guān)度不大的職能卻合并在一起，增加了管理和協(xié)調(diào)的難度。辦公室還負(fù)責(zé)勞動紀(jì)律工作，這應(yīng)該屬于人力資源部的職能范圍部門職能缺失說明資產(chǎn)管理部綜合方案部目前，企業(yè)缺失根據(jù)公司戰(zhàn)略制定具體實施方案的部門，應(yīng)該增設(shè)綜合方案部，負(fù)責(zé)制訂公司年度、季度、月度方案，并且分解下達(dá)方案，監(jiān)督方案的實施情況，審閱年度、季度、月度各部門上報的總結(jié)，并對各個部門實行考核人力資源規(guī)劃功能的缺失導(dǎo)致公司人員結(jié)構(gòu)不合理、人員素質(zhì)相對不高員工年齡構(gòu)成圖專業(yè)職稱構(gòu)成圖高層管理人員中層管理人員基層員工9人18人56人目前的人員結(jié)構(gòu)不太合理，學(xué)歷偏低，中專及以下學(xué)歷的員工高達(dá)40％，大局部員工是從非正規(guī)院校畢業(yè)，專業(yè)人才極度缺乏，外面引進(jìn)的人員流動大，并且大局部都是大興本地人工資結(jié)構(gòu)單一，主要考慮職務(wù)，與績效不掛鉤，崗位的內(nèi)在價值、技能、年功表達(dá)模糊直接報酬間接報酬基本工資績效利潤分享津貼基本福利特殊福利基礎(chǔ)工資工齡工資崗位工資技能工資績效工資紅利股票期權(quán)崗位津貼養(yǎng)老保險醫(yī)療保險失業(yè)保險帶薪假期住房補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼通訊設(shè)備完整的薪資結(jié)構(gòu)大興工資結(jié)構(gòu)單一，主要考慮職務(wù)，沿用政府部門工資結(jié)構(gòu)，崗位的內(nèi)在價值，員工的經(jīng)驗、技巧、能力、工齡表達(dá)不清。缺乏內(nèi)不公平：績效不能表達(dá)出來，干好干壞根本上每月工資都一樣，優(yōu)秀員工缺乏動力，后進(jìn)員工缺乏壓力，內(nèi)部存在大鍋飯現(xiàn)象。與薪酬相關(guān)的考核制度、鼓勵制度缺乏，薪酬與績效、考核不掛鉤。缺乏外不公平:大興員工整體收入沒有吸引力，難以吸引優(yōu)秀人才。職系職等職級123456725管理三4600510056006100660071007600……二5000550060006500700075008000……一2600280030003200340036003800……事務(wù)技術(shù)六五四績效考核應(yīng)成為大興人力資源管理的核心工作，它是正確的人事決策的前提和依據(jù)大興現(xiàn)狀

公司沒有真正意義上的考核，

沒有詳細(xì)研究考核要素、維度，制定可量化的考核指標(biāo)，采取合理的考評方法，對于考核難度大的部門，如招商部，也沒有仔細(xì)研究，因此對于員工的工作態(tài)度、業(yè)績，也只能憑主觀印象打分，沒有形成可量化的考核指標(biāo)，沒有采取合理的考評方法，無法形成公平的績效考核制度。

員工工作績效：員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果，它表達(dá)了員工對公司的奉獻(xiàn)大小、價值大小?？冃Э己耍簩T工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評估與傳遞的過程?？冃У闹匾钥冃Э己耸侨藛T任用的依據(jù)績效考核是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)績效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)績效考核是對員工進(jìn)行鼓勵的手段績效考核是平等競爭的前提ALLPKU——大興工業(yè)開發(fā)區(qū)開發(fā)經(jīng)營總公司咨詢報告導(dǎo)讀工程進(jìn)程和安排組織結(jié)構(gòu)研討方案開發(fā)區(qū)模式借鑒公司內(nèi)部診斷ALLPKU——大興工業(yè)開發(fā)區(qū)開發(fā)經(jīng)營總公司咨詢報告組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原那么原則遵循現(xiàn)代企業(yè)制度：產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要相對的穩(wěn)定性，但同時也要有針對內(nèi)外條件及環(huán)境變化而做相應(yīng)調(diào)整的適應(yīng)性

執(zhí)行與監(jiān)督相分離的原則：必須建立一套監(jiān)督系統(tǒng)，為保證嚴(yán)肅性和公正性，監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)應(yīng)該分開統(tǒng)一指揮原則：組織調(diào)整必須保證指揮有力，行動統(tǒng)一

權(quán)責(zé)利對等原則：權(quán)責(zé)利必須三位一體，必須明確每個部門及每個崗位的責(zé)任和權(quán)力,建立激勵和約束機(jī)制。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：將必要的權(quán)利進(jìn)行集中，其他權(quán)力要盡量下放，以加強(qiáng)下屬的靈活性、自主性和創(chuàng)造性，從而實現(xiàn)總體目標(biāo)與下屬的自主性、創(chuàng)造性的統(tǒng)一。組織結(jié)構(gòu)近期方案〔2003年上半年微調(diào)〕管委會開發(fā)經(jīng)營總公司土地開發(fā)部綜合方案部總經(jīng)理辦公室招商部資產(chǎn)管理部開展規(guī)劃部建筑公司供熱廠電管所

園林公司

石油公司

物業(yè)公司園區(qū)管理部財務(wù)部人力資源部法律審計部信息管理部公共關(guān)系部政治工作部企業(yè)效勞部目前管委會政府職能實際根本缺失，沒有自我決策權(quán)，只能實行形式上的“政企內(nèi)局部開〞，管委會負(fù)責(zé)決策、效勞性工作，總公司負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)基地開發(fā)中心組織結(jié)構(gòu)近中期方案〔2003－2004年〕管委會招商中心資產(chǎn)管理中心企業(yè)效勞中心綜合方案部總經(jīng)理辦公室信息中心財務(wù)部人力資源部法律審計部開發(fā)經(jīng)營總公司建筑公司供熱廠電管所

園林公司

石油公司

物業(yè)公司政治工作部開展規(guī)劃部園區(qū)管理部企業(yè)效勞部開發(fā)經(jīng)營總公司綜合辦公室人力資源部財務(wù)部建設(shè)開發(fā)公司都市產(chǎn)業(yè)基地生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)基地開發(fā)公司招商中心企業(yè)效勞中心物業(yè)公司工程小組環(huán)境監(jiān)察部企管部一街開發(fā)公司供熱公司市政園林公司石油公司電管所組織結(jié)構(gòu)中期方案一〔2004－2007年〕-業(yè)務(wù)導(dǎo)向型大興工業(yè)開發(fā)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)小組管委會政治工作部ALLPKU——大興工業(yè)開發(fā)區(qū)開發(fā)經(jīng)營總公司咨詢報告業(yè)務(wù)導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)