管理學斯蒂芬·P.羅賓斯11版中文

1、管理學（Stephen P. Robbins),揚州大學旅游烹飪學院 王新馳 教授、博士15189856219 xcwang,個人簡介,王新馳，經(jīng)濟學教授，管理學博士； 研究領域：人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟、區(qū)域經(jīng)濟 旅游經(jīng)濟與政策 海外學習：英國倫敦大學政治經(jīng)濟學院 （LSE）訪問學者 （1994.1-1995.1；1996）,第一篇 管理導論,管理與組織導論 管理史 理解管理的情境：約束與挑戰(zhàn),第一章 管理與組織導論,誰是管理者 什么是管理 管理者做什么 管理者工作是如何變化的 為什么要學習管理,一、誰是管理者？,他們是通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動達到組

2、織目標的人 他們有著不同的稱呼和頭銜 他們區(qū)別于非管理者； 對絕大部分人而言，他們既是管理者，又是被管理者 管理和被管理的主體都是“人” 管理者可以分為多種不同的層級和處于不同的領域,誰是管理者？,管理者是這樣的人； 他通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動以達到組織的目標。 請同學們舉例,管理的層級(縱向),Vertical dimension（從縱向層級上看） Top managers Middle managers First-line managers Nonmanagerial employees,管理的領域(橫向),Managers in different areas of the orga

3、nization: （從處于的不同領域看） Marketing managers Financial managers Operations managers Human resource managers Administrative managers Other kinds of managers,二、什么是管理？,管理就是讓他人做事（協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動）。(coordinates and oversees) 做什么事？怎樣去做事？ 做正確的事（效果 effectiveness ） 正確地做事（效率 efficiency ） 讓做事的人做得開心、做得心甘情愿 讓做事的人做得有成就感 讓做

4、事的人把做組織的事當作像做自己的事一樣。 管理是“有效率和有效果地協(xié)調(diào)他人的工作”的活動。,三、管理者做什么,一般從三個方面去刻畫管理者做什么： 管理職能(management functions) 管理角色(management roles) 管理技能(management skills),管理職能,計劃(planning) 組織(organizing) 領導(leading) 控制(controlling) 就像管理的概念不等于領導一樣，管理者也不等同于領導者。,Management functions,Planning,Organizing,Controlling,Leading,Man

5、agerial job types,functions of management differs by managerial levels: planning organizing leading controlling first-line middle top,管理角色（特定的管理行為類型）,Henry Mintzberg的觀點： 人際關系角色 信息傳遞角色 思考和行動 決策制定角色 管理者角色的重點隨組織層次的不同而變化； 職能理論與角色理論的關系是什么？,管理技能,Robert L.Katz的觀點： 技術技能、人際技能、概念技能 美國管理協(xié)會的調(diào)查結果： 概念技能、溝通技能、效果技能

6、、人際技能； 管理技能與管理職能之間的關系。 管理技能與管理層次之間的關系。,Skills needed at different managerial levels,management skills differs by managerial levels: technical skills human skills conceptual skills first-line middle top,管理就是創(chuàng)新 管理者工作是如何變化的,管理環(huán)境的變化 管理者工作的變化 所謂創(chuàng)新，就是觀察到的事物與別人不同，構想出來的事物與別人不同。創(chuàng)新視角就是用不同的視角去觀察尋常的事物和現(xiàn)象，使得事物顯示

7、出某些不尋常的性質(zhì)。,四、管理者工作是如何變化的,變化的技術、變化的社會期望 更激烈的競爭、更大的安全威脅 三種必須認真應對的變化： 顧客對管理者工作的重要性 創(chuàng)新對管理者工作的重要性 可持續(xù)性對管理者工作的重要性 sustainability: meeting the needs of people today without compromising the ability of future generations to meet their own needs.,五、為什么要學習管理,從古埃及金字塔的建造到現(xiàn)代人造飛行器在火星登陸；大到國家治理，小到企業(yè)運行，管理的實踐可以追溯到幾千年

8、前，凡有人群的地方，就有管理。管理充滿了人類社會、經(jīng)濟生活的每一個方面。人類文明史上的每一件杰作、每一項重大工程都浸透著管理的巨大貢獻，沒有管理，就不會有人類社會的今天。管理無處不在，管理無時不在。,五、為什么要學習管理,管理，從根本上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識代替習慣與傳統(tǒng)，用合作代替強制。 管理可以完成單個人所完不成的任務，或者，可以用更低的成本、更高的效率完成單個人所能完成的任務。 管理讓資源的利用更加合理，讓人類的活動更有效率，讓這個世界更有秩序。,五、為什么要學習管理,我們所處的領域可能不同，我們從事的工作可能不一樣，我們可能工作在組織的不同層面上，面臨著不同的環(huán)境、解決著不同

9、的問題、肩負著不同的責任，但就管理的基本內(nèi)核而言，其主要的原理、職能和方法是大致相同的。 治大國如烹小鮮，齊家、治國、平天下，其基本道理是相通的。,五、為什么要學習管理,管理的普遍性：管理都是對于組織而言的。我們每天都要和組織打交道（直接的和間接的），我們幾乎都隸屬于和置身于某一個或幾個組織之中。 管理的重要性 管理的一般性（科學性，可訓練） 管理的特殊性（藝術性，創(chuàng)新）,附：管理的基本原理,有人群的地方就必須有組織、協(xié)調(diào)和指揮 1+1=2、 1+12、 1+12？取決于管理 人是可以被激勵的 種瓜未必得瓜種豆未必得豆 沒有最好只有更好,第二章 管理史（附加模塊）,早期的管理 古典方法 行為方

10、法 定量方法 當代方法,一、歷史背景,管理實踐活動的存在已經(jīng)有了幾千年的歷史，而管理理論的出現(xiàn)或者對管理的系統(tǒng)研究卻是工業(yè)革命以后的事情（1911年）。 勞動分工；合作成為必要 工業(yè)革命；機器代替人力 管理越來越重要，對管理的研究越來越迫切，最終催生了現(xiàn)代管理學的出現(xiàn)。 （亞當斯密1776年的國富論對分工產(chǎn)生效率有詳細的論述。）,二、古典方法（管理理論）,弗里德里克泰羅（美）：科學管理理論 亨利法約爾（法）：一般管理理論 馬克斯韋伯（德）：科層組織理論 這三種理論之間有什么共同點？,三、行為方法（科學理論）,早期的行為科學研究：芒斯特伯格、霍桑試驗 人際關系運動：馬斯洛、麥克雷戈、赫茨伯格 行

11、為科學：關于個體行為的研究、關于群體行為的研究、關于領導行為的研究。,四、定量方法（管理科學理論）,數(shù)學和統(tǒng)計方法 全面質(zhì)量管理,五、當代方法（管理理論）,過程方法 系統(tǒng)方法 權變方法,六、現(xiàn)代管理實踐的發(fā)展,管理內(nèi)涵進一步拓展 管理組織更加多樣化發(fā)展 管理方法日漸科學 管理手段更加自動化 管理實踐更加豐富化 管理的責任更加寬泛化,管理（企業(yè)）的簡要回顧,生產(chǎn)管理階段現(xiàn)場管理與高效率 經(jīng)營管理階段投入產(chǎn)出與效率效益 戰(zhàn)略管理階段未來的投入與產(chǎn)出 生產(chǎn)過程輸入輸出價值鏈 過去現(xiàn)在未來 人、財、物時間、信息、和環(huán)境 內(nèi)部外部,投入,產(chǎn)出,未來產(chǎn)出,未來投入,七、當前的趨勢和問題,全球經(jīng)濟與社會越來

12、越緊密地聯(lián)系在一起 相關利益者對企業(yè)的要求越來越高 社會構成更加多元化 環(huán)境變化的速度更加迅速 競爭的界限更加模糊和不確定 產(chǎn)品和服務越來越知識密集化 人力資本對經(jīng)濟發(fā)展的貢獻越來越大,七、 當前的趨勢和問題,（全球化、道德、勞動力多元化） 創(chuàng)業(yè)精神（機會追求，創(chuàng)新、持續(xù)增長） 電子商務 知識管理與學習型組織 全面質(zhì)量管理,八、面向未來的管理,從命令鏈到網(wǎng)絡化 從命令和控制到和協(xié)調(diào) 從職位權威到知識權威 從序列活動到同步活動 從縱向交流到橫向交流 從不信任和服從到信任和追隨,八、面向未來的管理,更加敏捷的管理 更加規(guī)范的管理 更加全面的管理 更加長遠的管理 更加自主的管理 更加創(chuàng)新的管理 更加

13、注重以能力為核心的管理,附1：規(guī)范化管理的目標要求,決策程序化 組織系統(tǒng)化 獎懲有據(jù)化 業(yè)務流程化 管理行為標準化 績效考核定量化 權責明晰化 目標計劃化 措施具體化 過程控制化,附2：規(guī)范化管理的效果標準,決策制定的零失誤 產(chǎn)品質(zhì)量的零次品 產(chǎn)品客戶的零遺憾 經(jīng)營管理的零庫存 資源管理的零浪費 組織結構的零層次 商務伙伴的零抱怨 競爭對手的零指責,附3：規(guī)范化管理的十大制度,企業(yè)系統(tǒng)分析文件 企業(yè)組織構架圖 企業(yè)組織運行管理規(guī)范 單位、部門工作標準 崗位角色個人工作標準 業(yè)務流程圖 企業(yè)業(yè)務流程說明文件 企業(yè)激勵機制建設文件 企業(yè)文化章程 企業(yè)員工手冊,第三章 理解管理的情境：約束和挑戰(zhàn),管

14、理的真實作用 外部環(huán)境：約束和挑戰(zhàn) 組織文化：約束和挑戰(zhàn) 當今管理者面臨的組織文化問題,一、管理的真實作用,管理到底對組織的成敗有什么作用？管理是萬能的還是象征性的？ 管理萬能論 管理象征論 現(xiàn)實是兩種觀點的綜合 組織外部環(huán)境 組織內(nèi)部環(huán)境 管理的真實作用,二、外部環(huán)境：約束和挑戰(zhàn),一般環(huán)境 具體環(huán)境 環(huán)境對管理者的影響,一般環(huán)境（1）,對所有組織都會產(chǎn)生影響； 組織在短時間內(nèi)無法加以改變和影響而只能適應和調(diào)整自己。 經(jīng)濟條件 政治/法律條件 社會文化條件 技術條件 自然條件,一般環(huán)境（2）,經(jīng)濟環(huán)境： 經(jīng)濟發(fā)展的階段狀況：蕭條、停滯、復蘇、增長； 人均收入與購買力； 人口總數(shù)與市場潛力； 物

15、價水平；基礎設施；發(fā)展均衡性； 利率、匯率、投資率,一般環(huán)境（3）,政治/法律環(huán)境： 政治制度、體制； 政府的穩(wěn)定性； 特殊的經(jīng)濟政策； 法律法規(guī)；,一般環(huán)境（4）,社會文化環(huán)境： 人口因素； 社會結構； 生活方式；工作態(tài)度；價值觀； 道德風尚； 文化傳統(tǒng)、教育；,一般環(huán)境（5）,技術環(huán)境： 技術發(fā)展 技術對產(chǎn)業(yè)的影響 技術對社會的影響,一般環(huán)境（6）,自然環(huán)境： 自然條件 地理位置 氣候條件 資源狀況,具體環(huán)境,對特定的行業(yè)、組織產(chǎn)生影響； 組織可以在一定程度上加以改變和影響從而使其變得對組織更加有利。 顧客 供應商 競爭者 壓力集團,環(huán)境對管理者的影響,環(huán)境的不確定性； 組織環(huán)境的變化程度

16、 組織環(huán)境的復雜程度 利益相關群體 環(huán)境就是通過這兩方面對管理者產(chǎn)生影響。,全球環(huán)境中的管理,誰是所有者 不同的全球觀 理解全球環(huán)境 全球化經(jīng)營 在全球環(huán)境中進行管理,誰是所有者,全球經(jīng)濟一體化 資源配置、要素流動、產(chǎn)業(yè)鏈與分工、 競爭與合作 我們處在什么位置？ 我們與誰競爭？（誰是我們的敵人？誰是我們的盟友？） 我們怎樣管理？,不同的全球觀,民族中心論（本國取向） 多國中心論（東道國取向） 全球中心論（全球取向） 你是什么樣的全球觀？ 不同的全球觀對管理有什么影響？,理解全球環(huán)境,區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟 世界貿(mào)易組織 相對優(yōu)勢、機會成本 國家、產(chǎn)業(yè)、個人,不同類型的全球組織,跨國公司：任一或所有類型

17、的在多國維持經(jīng)營的國際性公司。 多國公司：把管理權和決策權下放給東道國的跨國公司（多國中心論）。 全球公司：管理權和決策權都集中在母國公司中的跨國公司（民族中心論）。 跨國或無邊界組織：采用全球中心論來處理全球業(yè)務。 初始全球化組織：從一開始就實行全球化的公司(born global organizations)。,如何走向全球化,全球外購 進口和出口、許可證經(jīng)營、特許經(jīng)營 戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)、外國子公司 最低度的全球經(jīng)營 最高度的全球經(jīng)營,當今世界的全球管理,贊成 ？ 反對,三、組織文化：約束和挑戰(zhàn),什么是組織文化 強文化和弱文化 文化的來源 如何持續(xù)組織文化 員工如何學習文化 文化對管理者

18、的影響,什么是組織文化,組織成員共有的價值觀、行為準則、傳統(tǒng)習俗和做事的方式。 組織文化代表了組織的個性特征，影響和決定著組織成員的行為方式。 組織文化是一種感知；組織文化具有共同的方面；組織文化是描述性而不是評價性的。 是不是每個組織都有其自身的文化？ 組織文化是如何表現(xiàn)的？,什么是組織文化（續(xù)）,組織文化的主要維度： 成果導向 創(chuàng)新與風險承受力 員工導向 關注細節(jié) 團隊導向 進取性 穩(wěn)定性,強文化和弱文化,我們用強和弱來形容一種文化對雇員的影響程度（或者雇員對組織基本價值觀的接受程度）。 強文化與弱文化的對比（P.59） 影響組織文化強弱的因素：規(guī)模、歷史、雇員的流動程度、文化起源的強烈程

19、度。 強文化對組織的影響：促進雇員承諾、提高組織績效、妨礙雇員創(chuàng)新。,怎樣理解和評估文化的差異,霍夫斯泰德的評估框架(P.81) 個人主義與集體主義 權力差距 不確定性規(guī)避 生活的數(shù)量與質(zhì)量 長期與短期的導向性,怎樣理解和評估文化的差異,GLOBE的評估框架： 決斷性 權力差距 未來導向 績效導向 性別差異 人性導向 不確定性規(guī)避 歸屬感 人主義/集體主義,文化的來源,過去的行為模式以及行為的結果。通常反映了組織創(chuàng)始人的愿景或使命。 文化來源是一個多元化的結合，文化的形成是一個復雜的過程。在這個過程中，既有其必然的發(fā)生發(fā)展規(guī)律，也存在著一些偶然因素和偶然事件的影響。,如何持續(xù)組織文化,組織創(chuàng)建

20、者的經(jīng)營理念 甄選標準 高層管理者的行為 社會化（格式化）,員工如何學習組織文化,故事 儀式 有形信條（物態(tài)體現(xiàn)） 語言,文化對管理者的影響,受文化影響的管理決策 受文化影響的管理行為 受文化影響的管理效果,四、當今管理者面臨的組織文化問題,文化的道德方面 風險容忍度高、中低水平的進取心以及在看重結果的同時也看重手段的組織文化，最可能塑造高道德標準。 文化的創(chuàng)新方面 文化對客戶的回應 文化與精神境界(有思想有靈魂) 意義明確的目的、關注個體發(fā)展、信任與開放、給員工授權、讓人員工表達自己。,第四章 對多樣性的管理,對多元化的基本了解 不斷變化的勞動力隊伍 員工多樣性的類型 對多樣性進行管理時的挑

21、戰(zhàn) 員工多樣性管理創(chuàng)新措施,一、對多元化的基本了解,什么是員工多樣性？使得組織中的成員彼此不同或彼此相似的所有方法。 表層多樣性 深層多樣性 差異性與共同性 Homogeneous and heterogeneous,對員工多樣性管理的意義,人力資源管理 組織績效 戰(zhàn)略層面,二、不斷變化的勞動力隊伍,全球化 全要素流動 經(jīng)濟發(fā)展不平衡 社會福利與社會保障 平均壽命,三、員工多樣性的類型,年齡 性別 人種和種族 殘疾 宗教 其他,四、對多樣性進行管理時的挑戰(zhàn),個人偏見 玻璃天花板,五、員工多樣性管理創(chuàng)新舉措,員工多樣性的法律層面 最高管理層對員工多樣性的認同 輔導制 多樣性技能培訓 員工協(xié)會,第

22、五章 社會責任與管理道德,什么是社會責任 企業(yè)社會責任和經(jīng)濟績效 管理的綠色化 管理道德 當今世界的社會責任和道德問題,一、什么是企業(yè)社會責任,企業(yè)的社會責任是一種意圖：它超越了法律和經(jīng)濟的義務，做正確的事情，按照對社會有益的方式行動。 企業(yè)的社會責任就是指企業(yè)把維護和增進社會利益就像維護當作增進自身利益一樣的這樣一種責任（意識、意圖）。 社會責任加進了道德的要求。,關于企業(yè)社會責任的不同觀點,Discretionary responsibilities volunteer to do Ethical responsibilities hope to do Legal responsibili

23、ties have to do Economic responsibilities,古典經(jīng)濟學的觀點,企業(yè)的社會責任就是利潤最大化。在法律的范圍內(nèi)盡可能多地賺錢，你賺的錢越多，你承擔的社會責任就越大。 企業(yè)的社會責任由市場這一“看不見的手”來進行調(diào)節(jié)和引導。 米爾頓弗里德曼,社會經(jīng)濟學觀點,企業(yè)的社會責任不僅是創(chuàng)造利潤，還包括保護和增進社會福利。 管理對誰負責？ 股東和所有者 全體雇員 具體環(huán)境中的各種利益相關體 更廣闊的社會整體,政府管理之手的調(diào)節(jié),市場不是萬能的，在各個企業(yè)主觀上為自己的同時，市場這一看不見的手未必能帶來客觀上為他人的結果。也就是說，企業(yè)在追求自己的利益時，并不總是會自動地

24、帶來社會利益的增加。 因此，必須借助政府之手來管理和引導企業(yè)的行為。,企業(yè)管理之手的調(diào)節(jié),企業(yè)自身應該有這樣的意識和約束：在追求利潤的同時，必須維護和增進社會的利益，就是從自身的利益出發(fā)，這樣做也是必須的。 企業(yè)的利益和社會的利益是緊密聯(lián)系的，企業(yè)占用了社會的資源，享受了社會便利，當然必須承擔對社會的責任。,關于社會責任的爭論,贊成的觀點和理由 反對的觀點和理由（P.122） 你同意哪種觀點？為什么？,社會義務、社會響應、社會責任,社會義務：只做法律要求做的事情。 社會響應：回應公眾的要求，不僅做法律要求做的事情，還做公眾要求做的事情。 社會責任：不僅做法律要求做的事情和公眾要求做的事情，而且

25、，做所有正確的、對社會有益的事情。 社會責任與社會響應的比較(p.120)。,二、企業(yè)社會責任與經(jīng)濟績效,企業(yè)承擔了社會責任，會帶來績效的提升嗎？ 如果企業(yè)的社會責任與經(jīng)濟績效具有顯著的正相關關系，那企業(yè)要不要承擔社會責任這一問題就無須討論。 如果企業(yè)的社會責任與經(jīng)濟績效沒有正相關關系，那么，企業(yè)為什么要承擔社會責任？怎樣才能讓企業(yè)承擔社會責任？,相關研究的結論,就長期而言，沒有足夠的證據(jù)表明社會責任降低或提升了企業(yè)的經(jīng)濟績效。 財務狀況是一個公司承擔社會責任的前提而不是結果。 大量的慈善捐助往往讓社會把公司看成是有社會責任的哪怕該公司存在著不合法的經(jīng)營行為。 作為一種平衡，很多公司往往更愿意

26、承擔那些能夠對公司帶來好處和利益的社會責任。,三、綠色管理和可持續(xù)性,作為企業(yè)社會責任的一部分，管理的責任不僅包括處理人與人、 企業(yè)與社會的關系問題，還應該包括人與自然、當代人與后代之間的關系。 全球的環(huán)境問題、代際公平問題、低碳排放問題。 如何走向綠色：法律、市場、利益相關群體、活動家方式。,四、管理道德,企業(yè)的社會響應和社會責任建立在企業(yè)管理者的管理道德基礎之上。 管理道德是指管理者在管理過程中的行為標準和取舍準則。其形成往往與這樣一些因素有關：社會的一般價值標準；個體的家庭、宗教、教育經(jīng)歷；以及人際關系。 管理的道德問題因人而異。,影響管理道德的因素,道德發(fā)展階段（P.127） 個人特征

27、（自我強度、控制點） 結構變量 組織文化 問題強度,管理道德的不同類型,不道德的：為了自身利益可以無所不為。 道德中性的；為了自身利益，但不能違法。 道德的；不僅為了自身利益，還考慮到其他相關利益體的利益。,管理道德指南,遵守法律 誠實守信 對人的尊重 己所不欲，勿施于人 避免傷害 站在他人的角度思考 不逃避責任,如何成為一名有道德的管理者,通過成為誠實的有道德的人來充當良好的榜樣或表率 始終告知真相 不隱瞞或操縱信息 愿意承認自己的錯誤 通過與員工的定期交流來分享個人價值觀 強調(diào)組織或團隊重要的共享價值觀 使用獎勵制度來使每個人對這些價值觀負責,五、當今世界的社會責任和道德問題,不道德的管理

28、 不負社會責任的行為 社會企業(yè)家 社會影響的管理(促進積極的社會變化),第六章 對變革和創(chuàng)新的管理,變革的過程 組織變革的類型 管理變革阻力 當代的變革問題 激發(fā)創(chuàng)新,一、變革的過程,導致變革的外部因素 不斷變化的消費者需求和欲望 新的法律法規(guī) 不斷變化的技術 經(jīng)濟環(huán)境的變化 導致變革的內(nèi)部因素 新的組織戰(zhàn)略、新的設備 員工隊伍構成的變化、變化的員工態(tài)度,兩種關于變革過程的觀點,穩(wěn)定和可預測的變革 持續(xù)和不可預測的變革 你如何看待變革過程？對管理者有何影響？,二、組織變革的類型,結構變革 技術變革 人員變革,管理變革的阻力,人們?yōu)楹蔚种谱兏铮?不確定性 習慣 對個人得失的擔心 對變革的結果的判

29、斷,管理變革的阻力,如何減少變革阻力？ 教育和溝通 參與 促進和支持 談判 操縱和招攬 強制,四、當代的變革管理事項,組織文化變革 員工壓力 組織的變革能力,員工壓力,什么是壓力？（P.157) 是人們對特別的要求、約束或機會給他們施加的過度壓迫感所產(chǎn)生的一種不良反應。 什么會導致壓力?(P.157) 組織因素：任務要求、角色要求、人際要求、組織結構、組織領導。 個人因素：家庭事務、個人經(jīng)濟、性格,員工壓力,壓力的癥狀有哪些?(P.159) 生理的、心理的、行為的。 如何緩解壓力?(P.159) 與工作相關的因素方面 與個人生活相關因素方面,五、激發(fā)創(chuàng)新,什么是創(chuàng)新？ 創(chuàng)造性的破壞過程，不斷破

30、壞舊的結構，同時不斷地創(chuàng)造新的結構的過程（約瑟夫熊彼特）。 賦予資源以新的創(chuàng)造財富能力的行為（彼得德魯克）。 經(jīng)濟學意義上的創(chuàng)新是指由企業(yè)家所進行的新產(chǎn)品的發(fā)現(xiàn)、新生產(chǎn)方式的引進、新原材料的獲得、新市場的開拓、企業(yè)組織的創(chuàng)新。,創(chuàng)新的本質(zhì),所謂創(chuàng)新就是觀察到的事物與別人相同而構想出來的事物與別人不同。創(chuàng)新視角就是用不同的視角去觀察尋常的事物和現(xiàn)象，使得事物顯示出某些不尋常的性質(zhì)。 對于任何個人而言，創(chuàng)新力首先是思維的創(chuàng)新。我們遇到的問題可能是千差萬別的，但解決問題時所采用的思維方法則有可能是完全一樣的。,創(chuàng)新力,創(chuàng)新力就是與別人不同、與以往不同、與表象不同的能力。 創(chuàng)新力就是一種批判力，用審視

31、的、批判的眼光去對待我們工作中的一切和一切的工作。 持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)戰(zhàn)略核心 創(chuàng)新能力構成了最重要的核心競爭力。,“第6罐可樂” 一個小故事的啟發(fā),做這樣一個游戲：假設可樂兩元錢一罐，兩個空罐可以換一罐可樂。如果給你6元錢，你最多能喝到幾罐可樂？,這就是創(chuàng)新,正確的答案是6罐：把第5罐喝掉后向別人借一個空罐換回第6罐可樂，喝掉后再把空罐還給人家。 啟示：空罐就是閑置的資源，空罐就有價值。每個人都有空罐，都有很多資源閑置，關鍵就是如何去利用。,創(chuàng)新變量,結構變量 文化變量 人力資源變量,創(chuàng)新內(nèi)容,理念的創(chuàng)新、組織的創(chuàng)新； 制度的創(chuàng)新、流程的創(chuàng)新； 技術的創(chuàng)新、文化的創(chuàng)新。,創(chuàng)新發(fā)展模式,培育創(chuàng)新能

32、力 選擇和鎖定創(chuàng)新領域 開發(fā)創(chuàng)新技術 生產(chǎn)創(chuàng)新產(chǎn)品 打造創(chuàng)新型經(jīng)濟,第三篇 計劃,制定決策：管理者工作的本質(zhì) 計劃的基礎 戰(zhàn)略管理,第七章 制定決策： 管理者工作的本質(zhì),決策制定過程 作為決策者的管理者 當今世界決策的制定,一、決策制定過程,什么是決策？ 在兩個或更多的方案中作出選擇。 決策制定過程： 識別決策問題、確認決策標準、為決策標準分配權重、開發(fā)備選方案、分析備選方案、確定實施方案、實施方案、評估決策結果。,不同的決策問題,迫切需要解決的問題（Crisis problem） 一般問題（Non-crisis problem） 機遇（opportunity）,評價和確認實施方案的標準,可行

33、性（Feasibility） 質(zhì)量（Quality） 可接受性（Acceptability） 成本（Cost） 可轉換性（Reversibility） 道德（ethics）,二、作為決策者的管理者,決策制定：完全理性、有限理性、直覺 完全理性假設（p.181） 有限理性假設：滿意模式、可接受模式 直覺決策：基于決策者的經(jīng)驗以及積累的判斷的一種潛意識的決策過程（p.183） 循證管理的作用,問題和決策的類型,結構化問題： 問題的定義和熟悉程度、決策目標、信息 程序化決策（程序、規(guī)則、政策）： 日常性、重復性、結構性 非結構化問題和非程序化決策（p.185）,決策制定條件,確定性（certaint

34、y）：每一種方案的結果是已知的。 風險（risk）：每一種方案的結果不確定，但能夠估計出其可能性。 不確定性（uncertainty）：每一種方案的結果不確定，也不能估計出其可能性。,決策風格,命令型風格 分析型風格 概念型風格 行為型風格,兩個維度：模糊的承受性/思維方式,高 分析型 概念型 低 命令型 行為型 理性 直覺,如何讓決策制定更有效率,直面問題，接受挑戰(zhàn)。 可能存在的障礙：不承認問題、對問題不作為、面對問題手足無措。,如何讓決策制定更有效率,開發(fā)足夠多的備選方案。 決策者必須確定時間、成本和其他投入的限制和約束。 決策者必須考慮信息的可信性、問題的重要性以及問題的緊迫性。,如何讓

35、決策制定更有效率,正確認識決策制定的偏見和錯誤。 常見的偏見和錯誤： 自負(overconfidence)、 偏重短期(immediate gratification)、 錨定效應(anchoring effect)、 選擇性認知(selective perception)、 自我強化(confirmation)、框架效應(framing)、 可獲得性(availability)、典型性(representation)、 隨機性(randomness)、沉沒成本(sunk costs)、 自我服務偏見(self-serving bias)、事后諸葛亮(hindsight)。,如何讓決策制定更有

36、效率,避免承諾升級。 承諾升級：這是一種在過去決策基礎上不斷增加承諾和投入的現(xiàn)象，哪怕有證據(jù)表明已經(jīng)作出的決策是錯誤的。 決策者不是去尋求新的替代方案，而是簡單地增加他們對最初解決方案的承諾和投入，不承認他們最初的決策存在某些缺陷,三、當今世界決策的制定,理解文化差異（p.192） 掌握退出的藝術 使用有效的決策制定過程 創(chuàng)建一個能夠辨別突發(fā)狀況且迅速適應新環(huán)境的組織,思考題,錯誤決策和糟糕決策之間有差異嗎？為什么優(yōu)秀的管理者有時候也會制定錯誤或者糟糕的決策？如何使管理者的決策制定更加有效？,第八章 計劃的基礎,什么是計劃工作 為什么管理者要制定計劃 管理者如何制定計劃 設立目標和開發(fā)計劃 計

37、劃工作當前面臨的問題,一、什么是計劃工作,計劃工作就是定義組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標，以及開發(fā)一組廣泛的相關計劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作。 計劃工作既關系到結果，也關系到手段。 計劃工作可以是正式的，也可以非正式的。不僅與組織規(guī)模有關，也涉及到連續(xù)性的問題。非正式計劃通常缺乏連續(xù)性。,二、為什么管理者要制定計劃,計劃的目的：給出方向；降低不確定性；減少重復和浪費；便于控制。 計劃和績效：正式計劃通常帶來較高績效；計劃工作的質(zhì)量以及措施通常比計劃本身對績效的貢獻大；正式計劃并不必然導致高績效，還取決于外部環(huán)境的影響；計劃的時間結構影響計劃與績效的關系。,三、管理者如何制定計劃,目標種類：陳

38、述目標和真實目標 計劃種類：戰(zhàn)略計劃與運營計劃；長期計劃與短期計劃；指導性計劃與指令性計劃；一次性計劃與持續(xù)性計劃。,四、設立目標和開發(fā)計劃,設立目標的方法：傳統(tǒng)的目標設立過程、目標管理。 設計良好的目標的特征：是以結果而不是以行為表述的；是可度量和定量化；具有清楚的時間框架；具有挑戰(zhàn)性但卻是可達到的；書面正式表達的；是與組織的有關成員溝通過的。,四、設立目標和開發(fā)計劃,影響計劃工作的權變因素：組織的層次、環(huán)境的不確定性、計劃工作的時間框架。 計劃工作的方法：最高管理者和正式計劃部門；各個層次的組織和人員。,五、計劃工作當前面臨的問題,對計劃工作的批評；計劃可能會造成剛性；動態(tài)的環(huán)境是難以計劃

39、的；正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性；計劃工作者有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上；正式的計劃會強化成功但也會導致失敗；計劃不是萬能的。,五、計劃工作當前面臨的問題,動態(tài)環(huán)境下有效的計劃工作： 環(huán)境的變化性 計劃的靈活性 組織的扁平性,第九章 戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略管理的重要性 戰(zhàn)略管理過程 組織戰(zhàn)略的類型 當今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理,一、戰(zhàn)略管理的重要性,什么是戰(zhàn)略？ 我們是什么？（現(xiàn)狀） 我們想做成什么？（愿望） 我們能夠成為什么？（能力） 我們怎樣去做？（行為） 當我們考慮這些問題的時候，就是一種戰(zhàn)略意識；當我們把考慮的結果形成一個整體框架的時候，就是一種戰(zhàn)略。,一、戰(zhàn)略管理的重要性

40、,戰(zhàn)略是一種決策模式、商業(yè)模式 戰(zhàn)略是一種計劃、是一種定位 戰(zhàn)略是一種共同的經(jīng)營主線 戰(zhàn)略是一種選擇和行動實施 戰(zhàn)略是以當下的生存為基礎，以持續(xù)發(fā)展為目的、以獲取競爭優(yōu)勢內(nèi)容所展開的一系列帶有全局性、根本性、長遠性的謀劃,一、戰(zhàn)略管理的重要性,戰(zhàn)略管理就是管理當局為制定組織戰(zhàn)略、實施組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)略控制而做的工作。 戰(zhàn)略管理的重要性：影響業(yè)績；適應環(huán)境；協(xié)調(diào)組織；影響決策。,戰(zhàn)略管理要處理的關系,近期與長遠的關系 局部與整體的關系 內(nèi)部與外部的關系 靜態(tài)與動態(tài)的關系 資源與機會的關系 競爭與合作的關系,我們是不是經(jīng)常思考這樣的問題？,我們?yōu)槭裁磿乾F(xiàn)在這個樣子？ 我們靠什么生存與發(fā)展？ 我們能不

41、能成為別的什么樣子？ 五年、十年、二十年、五十年后我們會是什么樣子？ 我們存在著什么樣的問題？ 我們會面臨什么樣的危機？ 我們會被取代嗎？ 我們有什么？我們能做什么？我們擅長什么？,我們想做成什么？,做成規(guī)模最大？ 做得最賺錢？ 做成技術領先？ 做得最精致？ 做得成本最低？ 做得與眾不同？ 做得最專業(yè)？ 做獅子還是綿羊？,我們能夠成為什么？,不僅取決于自身條件，也取決于環(huán)境： 一般環(huán)境 行業(yè)環(huán)境 市場結構 企業(yè)地位與形勢 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境 價值鏈,我們能夠成為什么？,企業(yè)內(nèi)部：學習力、領導力、執(zhí)行力； （企業(yè)的品質(zhì)、品格、品位） 文化力 企業(yè)外部：產(chǎn)品力、營銷力、品牌力； 競爭力,二、戰(zhàn)略管理的過

42、程,確定組織的使命、目標和戰(zhàn)略 外部分析 內(nèi)部分析 構造戰(zhàn)略 實施戰(zhàn)略 評估結果,內(nèi)部分析,企業(yè)業(yè)績 企業(yè)競爭力 SWOT 產(chǎn)品生命周期 企業(yè)生命周期 企業(yè)集團與戰(zhàn)略聯(lián)盟,資源、能力、核心能力,資源：我們擁有什么； 能力：我們能夠做什么； 核心能力：我們最擅長做什么,什么是核心競爭力？,組織中的積累性學識 有價值 異質(zhì) 不能仿制 很難被替代 無法通過市場交換獲得,三、組織戰(zhàn)略的類型,公司層戰(zhàn)略： 增長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、更新戰(zhàn)略 相關多元化、非相關多元化；密集型發(fā)展戰(zhàn)略（市場滲透、產(chǎn)品發(fā)展、市場發(fā)展）；一體化發(fā)展戰(zhàn)略（后向一體化、前向一體化、水平一體化）； 緊縮戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、重組再造 公司業(yè)務組

43、合分析,三、組織戰(zhàn)略的類型,業(yè)務層（競爭性）戰(zhàn)略： 邁克爾波特的五力模型（現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)的競爭、新進入者威脅、替代品的威脅、購買者的討價還價能力、供應商的討價還價能力） 三種基本競爭戰(zhàn)略（總成本領先、差異化、聚焦戰(zhàn)略）,三、組織戰(zhàn)略的類型,職能層戰(zhàn)略： 組織內(nèi)部不同職能部門用來支持其競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。,四、當今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略靈活性 組織戰(zhàn)略的新方向 電子商務戰(zhàn)略 顧客服務戰(zhàn)略 創(chuàng)新戰(zhàn)略,第四篇 組織,組織結構與設計 人力資源管理 團隊管理,第十章 組織結構與設計,組織結構的定義 組織設計決策 常見的組織設計,一、組織結構的定義,組織工作： 對工作任務進行安排以達成組織目標的活動過程（p.25

44、5）。 組織結構：組織內(nèi)部對工作的安排，形成組織的框架體系。組織結構有三個基本的性質(zhì)特征：復雜性（組織分化的程度）、正規(guī)化（組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度）、集權化（決策制定權的分布）。,一、組織結構的定義,組織設計：設立或者變革一個組織的結構。 基本要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權、正規(guī)化。 工作專門化：描述組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度。 與工作專門化和組織設計相關的一個概念是“職務設計”。,關于職務設計的討論,職務專業(yè)化 職務輪換 職務擴大化 職務豐富化 工作團隊 工作時間選擇（壓縮工作周、彈性工作時間、職務分擔、應急工、在家上班）,一、組織結構的定義

45、,部門化：將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。 職能部門化 產(chǎn)品部門化 地區(qū)部門化 過程部門化 顧客部門化。,一、組織結構的定義,指揮鏈：從組織高層延伸到基層的職權線。 職權：管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權力（直線職權：指揮下屬的權力，表現(xiàn)為命令、指揮、行動；參謀職權：為直線管理者提供支持、協(xié)助的權力，表現(xiàn)為建議、參謀、咨詢）。 職責：對任務完成的期待或義務。 統(tǒng)一指揮：每個下級應當而且只能向一個上級主管直接報告工作。使組織保持一條持續(xù)的職權線。 權力的三維度：職能、職權、中心性。,一、組織結構的定義,管理跨度：一個管理者有效地直接指揮下屬的人數(shù)。管理跨度越大，管理層次越少。 影

46、響管理跨度的因素：工作任務之間的依存度、管理者和下屬的能力水平、任務的同一性、問題的嚴重性和出現(xiàn)頻率、空間分布、非職能范圍事務的多少、輔助條件、工作任務的挑戰(zhàn)性和自主性以及激勵性。,一、組織結構的定義,集權與分權：一個組織決策制定權在高層和基層配置的程度。 影響集權與分權的因素：組織規(guī)模、空間分布、技術復雜程度、環(huán)境的不確定性。 分權的途徑：制度分權、授權。 授權：將權力分配給其他人以完成特定任務的活動。將決策權從組織的一個層級移交至一個更低的層級。,關于授權的進一步討論,授權不同于參與：參與意味著權力共享，而授權則是由下屬自己作出決策。 授權不等于放棄權力：授權意味著決策權和相應的執(zhí)行職責的

47、下授（authority and responsibility），但最終職責（也稱義務accountability ）是不能下授的，管理者對他授予權力的下屬的行動負責，對行動的最終結果負責。,關于授權的進一步討論,影響授權的因素：組織規(guī)模、責任或決策的重要性、任務的復雜性、組織文化、下屬的才能。 有效的授權技能：分工明確、規(guī)定下屬的權限范圍、允許下屬參與、通知其他人授權已經(jīng)發(fā)生、建立反饋控制機制。 （權力要授得下去，也要收得上來）,一、組織結構的定義,正規(guī)化：組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。 正規(guī)化程度與組織規(guī)模、組織類型、組織文化、組織環(huán)境。 正規(guī)化的利與弊（p.27

48、1）,二、組織設計決策,機械式與有機式組織（p.272） 機械式組織 有機式組織 權變因素 戰(zhàn)略與結構 規(guī)模與結構 技術與結構（單件生產(chǎn)技術、批量生產(chǎn)技術、連續(xù)生產(chǎn)技術。p.273 ） 環(huán)境不確定性與結構,三、常見的組織設計,傳統(tǒng)的組織設計： 簡單結構、職能型結構、事業(yè)部型結構 現(xiàn)代組織設計： 團隊結構、矩陣-項目型結構、無邊界組織結構（虛擬組織、網(wǎng)絡組織） 當今的挑戰(zhàn)： 組織扁平化、學習型組織、非對稱型組織。,第十一章 人力資源管理,為什么人力資源管理很重要 人力資源管理過程 人力資源規(guī)劃 招聘與解聘 甑選 員工培訓 員工績效管理 薪酬與福利 職業(yè)發(fā)展 人力資源管理當前面臨的問題,第十二章

49、團隊管理,什么是群體 什么是團隊 把群體轉變?yōu)橛行F隊 團隊管理面臨的挑戰(zhàn),一、什么是群體,什么是群體？ 為了實現(xiàn)某個（些）具體目標而組合到一起的兩個或更多相互依賴、彼此互動的個體。 正式群體 非正式群體,二、什么是團隊,什么是團隊？ 由利用積極協(xié)作、個人責任和集體責任以及彼此互補的技能來努力完成某個特定的共同目標的成員組成的群體。,鏈接：團隊的概念,團隊在一般意義上可以定義為：以任務為導向，由具有不同知識和技能并充任不同角色的個人組成，有共同目標，相互依存，相互影響，密切合作，追求集體成功，對實現(xiàn)任務目標負有責任和作出貢獻的人的工作集合體。 團隊體現(xiàn)的是團結、合作、貢獻和共同目標等精神現(xiàn)象。

50、,團隊與群體的區(qū)別,群體是因為日常工作而走到一起并進行正常交往的一群人，沒有專項任務為向導，沒有明確的共同目標；而團隊則以專項任務為導向，其成員是為共同目標而奮斗的志同道合的人。 群體需要有同樣地位或相似地位的人組成，而在團隊中，成員地位差異不重要，重要的在于每個人都要為團隊事業(yè)的成功做出貢獻。 群體的作用是中性的，而團隊的作用往往是積極的。,團隊與群體的區(qū)別,群體成員可以友好交往，一般不存在事業(yè)合作關系，其成員的技能是隨機的或不相同的，他們之間的工作在很大程度上可以替換；而團隊成員的知識與技能是互補的，團隊成員必須積極合作、互相依存、相互影響，以實現(xiàn)共同目標,團隊與群體的區(qū)別,群體強調(diào)信息共

51、享、責任個體化，沒有一種團體工作意識，沒有追求集體成功、為其作貢獻的意識；而團隊的責任可能是個體的，也可能是共同的，它強調(diào)集體績效。 群體規(guī)范是長期通過外在的約束并施加于成員的而團隊的規(guī)范是其成員在完成任務的過程中通過內(nèi)在的自我約束自覺確立和遵守的。 團隊象一塊粘合成一體的橡皮泥；群體象一個拼接起來的魔方。,團隊與群體的區(qū)別,團隊是一個更有利于成分發(fā)揮個人能力、更強調(diào)有效合作、優(yōu)勢互補、適應變化、不斷創(chuàng)新的人群； 團隊是一個自我管理、自我約束、自我修復、自我學習的彈性群體； 團隊是一個默契配合、心靈相通、知識共享、目標一致的有機群體。,團隊的特征,團隊成員具備實現(xiàn)目標所需要的技能并能擔任一定角

52、色 團隊成員了解所要達到的目標并有著共同的諾言 團隊成員間相互信任、依賴、協(xié)調(diào) 團隊成員間具有良好的信息溝通并實現(xiàn)知識共享 自我管理與充分授權,團隊精神,企業(yè)的團隊精神是團隊成員間共同持有的文化信念、共同分享的價值觀念。 企業(yè)的團隊精神是員工思想、心態(tài)的高度整合。 企業(yè)的團隊精神是“小我”與“大我”的同步發(fā)展。 企業(yè)的團隊精神是企業(yè)員工在行動上的默契配合和互補。 企業(yè)的團隊精神是員工之間的相互寬容和理解。,團隊的類型,根據(jù)團隊成員的來源、擁有自主權的大小以及團隊存在目的不同，可以把團隊分為： 問題解決型團隊（改進工作程序、提高效率等方面交換看法和意見）； 自我管理型團隊（探討方法、解決問題、承

53、擔全部責任）； 跨功能型團隊（協(xié)調(diào)完成負責任務）； 虛擬團隊（virtual team）,團隊的類型,德魯克的觀點： 棒球型團隊（每個成員都有固定的位置）； 足球型團隊（每個成員有固定的位置，但始終是作為整體在行動）； 網(wǎng)球雙打型團隊（每個成員有其主要的位置但不固定，運動中相互包容）；,團隊存在的價值,從組織與環(huán)境的角度看：全球經(jīng)濟一體化的態(tài)勢下，“變”已經(jīng)成為一種常態(tài)，使得以往單一追求理性與規(guī)范的、僵化的組織形態(tài)難以適應變化的要求，新的、更具靈活性的團隊組織便成為一種極為普遍的組織形式。,團隊存在的價值,從員工個人的角度看：團隊方式更好地滿足了不同層次的需求； 從客戶和市場的角度看：團隊可以

54、更好地贏得顧客的滿意，可以快速響應市場的需要。 從組織自身的角度看：一是創(chuàng)造了團結精神，二是使高層管理者集中精力進行戰(zhàn)略性思考，三是提高決策速度、促進員工參與、增強民主氣氛、提高積極性，四是多元化的員工組成易于產(chǎn)生新穎的創(chuàng)意；五是可以提高業(yè)績，使組織更為靈活和高效。,三、把群體轉變?yōu)橛行F隊,團隊績效的內(nèi)容 團隊績效與組織戰(zhàn)略 團隊績效管理 影響團隊績效的因素 打造有效的改組團隊,團隊績效的內(nèi)容,投 入 轉 換 產(chǎn) 出 個體績效 個體行為 個體成果 團體績效 團隊合作 團隊成果 組織績效 組織文化 組織成果 潛在績效 行為績效 結果績效,團隊績效的內(nèi)容,績效是一個系統(tǒng)過程，從橫向看，包括潛在績

55、效、行為績效和結果績效；從縱向看，包括個體績效、團隊績效和組織績效。 就團隊績效看，包括團隊工作的成果、團隊成員的工作的成果和團隊未來的工作能力改善。,團隊績效與組織戰(zhàn)略,在組建團隊時，首先要回答的問題是團隊的業(yè)績與組織的整體業(yè)績以及組織整體戰(zhàn)略究竟是什么關系。但現(xiàn)實的情況是，某些團隊的工作業(yè)績很好，但是各團隊之間缺乏合作、相互推托責任所造成的損失削弱了企業(yè)的整體效益，甚至還有些團隊通過犧牲其他團隊和整個組織的利益來實現(xiàn)自身利益的最大化。這樣的團隊績效目標與組織整體目標出現(xiàn)了很大的偏離。,團隊績效與組織戰(zhàn)略,市場結構 競爭地位 組織的戰(zhàn)略和策略 組織績效 團隊績效,打造有效的工作團隊,清晰的目

56、標 相關的技能 相互的信任 一致的承諾 良好的溝通 合適的領導 內(nèi)外部的支持,四、團隊管理面臨的挑戰(zhàn),管理全球團隊 社會惰化（個體在群體中的工作不如單獨工作時那么努力的傾向） 團隊建設技能 理解社會網(wǎng)絡（群體成員如何彼此聯(lián)系以及如何完成工作）,第五篇 領導,行為的基礎 管理溝通與信息傳播 激勵員工 領導理論,第十三章 行為的基礎,組織行為學簡介 態(tài)度 人格 知覺 學習 當前政治行為學的問題,一、組織行為學簡介,組織是由人組成的，組織表現(xiàn)與組織成員的行為有關。而人們在工作中的活動受到很多因素的影響。我們看到的或者觀察到的只能是個體的行為，但我們更需要了解的是那些隱藏在行為之下、作為行為基礎的態(tài)度

57、、人格、知覺、學習等隱含的內(nèi)容。組織行為學就是研究這些內(nèi)容和這個領域的。,一、組織行為學簡介,組織行為學關注的焦點： 研究個體行為（態(tài)度、人格、認知、學習、激勵）； 關注群體行為（群體規(guī)范、角色、團隊建設、領導、沖突）；,一、組織行為學簡介,組織行為學的目的：解釋、預測和影響行為。 六種重要的行為： 員工生產(chǎn)率 缺勤率 離職率 組織公民行為 工作滿意度 工作場所不當行為,二、態(tài)度,是指對于物體、人物和事件的評價性陳述，反映了個體對某一對象的內(nèi)心感受。 態(tài)度由三種成分構成：認知、情感、行為。 認知成分：個體所持有的信念、觀點、知識或信息的構成。 情感成分：情緒或感受。 行為成分：以某種方式對某事

58、或某人作出行動的意向。,三種最重要的態(tài)度： 工作滿意度、工作參與、組織承諾。 工作滿意度的研究： 高工作滿意度的人對工作持積極的態(tài)度； 工作滿意度未必隨收入增加而提高； 工作滿意度與生產(chǎn)率 工作滿意度與缺勤率 工作滿意度與離職率 工作滿意度與客戶滿意感 工作滿意度與工作場所不當行為,工作參與和組織承諾,組織承諾：員工對于特定組織及其目標的認同并且希望保持組織成員身份的程度。 組織支持感：員工相信組織重視他們的貢獻并關心他們的健康的程度。 工作參與：員工對他們所從事工作的認同感的強烈程度。 員工敬業(yè)度。 在不在意這樣一些方面：這份工作、組織的成員。 員工對組織的承諾、組織對員工的承諾。,態(tài)度與一致性,個體總在尋求態(tài)度之間的一致性以及態(tài)度與行為之間的一致性。這意味著個體在努力調(diào)和不同態(tài)度并使態(tài)度和行為之間保持一致，以使自己