管理學(xué)課后習(xí)題

1、第二章1解釋全球化及其對(duì)組織的影響？當(dāng)組織與其他國(guó)家的消費(fèi)者進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的交換時(shí)，或者利用了外國(guó)管理人員和技術(shù)員工的能力時(shí)，或者使用了本國(guó)以外的融資渠道和資源時(shí)，這類組織往往被認(rèn)為是全球化的。企業(yè)走向全球化往往被成為跨國(guó)公司。作為一個(gè)跨國(guó)公司，可能會(huì)以多國(guó)公司、全球公司、國(guó)際公司、跨國(guó)公司等方式來(lái)運(yùn)營(yíng)。當(dāng)企業(yè)走向全球時(shí)，他們往往會(huì)開(kāi)始將全球采購(gòu)轉(zhuǎn)向出口或進(jìn)口，使用許可經(jīng)營(yíng)或特許經(jīng)營(yíng)，建立全球戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者設(shè)立外國(guó)子公司。在全球范圍內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，管理人員需要充分認(rèn)識(shí)到政治、法律和經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的不同，但是最大的挑戰(zhàn)是對(duì)不同國(guó)家文化的理解，霍夫斯泰德的文化維度研究和GLOBE模型是管理者可以運(yùn)用的跨文

2、化分析框架。2.討論社會(huì)期望如何影響管理者和組織？社會(huì)期望組織和管理者是負(fù)責(zé)任的、有道德的。一個(gè)組織的社會(huì)參與可以從社會(huì)義務(wù)、社會(huì)響應(yīng)、社會(huì)責(zé)任的視角出發(fā)。管理者的行為是否符合道德規(guī)范取決于個(gè)人道德、價(jià)值觀、個(gè)性、經(jīng)驗(yàn)、組織文化以及所面臨的倫理問(wèn)題等因素。組織可以嘗試通過(guò)使用道德準(zhǔn)則來(lái)減少理論道德問(wèn)題的含糊之處，而管理者也需要在言行上成為良好得到的榜樣。3.討論勞工隊(duì)伍正在經(jīng)歷怎樣的變化及它對(duì)組織管理方式的影響？勞工隊(duì)伍繼續(xù)表現(xiàn)出日益多樣化的特點(diǎn)，其他趨勢(shì)包括種族和民族組成的變化、嬰兒潮一代的老齡化、不斷擴(kuò)大的Y一代工人隊(duì)伍。組織和管理者需要應(yīng)對(duì)工作/生活平衡計(jì)劃、非固定工作以及承認(rèn)不同年齡層

3、次間的代際差異。4.解釋在創(chuàng)造卓越客戶服務(wù)的過(guò)程中管理者所扮演的角色？隨著客戶變得越來(lái)越多疑、謹(jǐn)慎、節(jié)儉以及更加難以取悅，客戶服務(wù)比任何時(shí)候都更加重要。為了創(chuàng)造卓越的客戶服務(wù)，組織和管理者需要開(kāi)展以下幾項(xiàng)活動(dòng)：創(chuàng)建客戶回應(yīng)文化，持續(xù)提高質(zhì)量和業(yè)務(wù)流程再造。第三章5.解釋管理者用于制定決策的三種方法？第一種方法是理性模型。理性的假設(shè)是：?jiǎn)栴}是清晰、不模糊的，目標(biāo)是單一并已界定好的，所有備選方案和結(jié)果是可知的，并且最終選擇可以最大化結(jié)果。第二種方法是有限理性模型，即管理者可以理性的制定決策，但受限于自身獲得信息的能力。管理者只能尋求滿意的決策，即他們?yōu)橛写鉀Q的問(wèn)題選擇一種“足夠好”的方案。第三種

4、方法直覺(jué)決策，即依據(jù)經(jīng)驗(yàn)、感受和積累的判斷能力而制定的決策。6.描述決策類型和管理者面臨的決策情景？程序化決策是可以采用常規(guī)方式制定的重復(fù)性決策，適用于直觀的、熟悉的和易確定的問(wèn)題。非程序化決策是專門的決策，適用于新的或非常規(guī)問(wèn)題，而且包含的信息是模糊的、不完整的。確定性是指由于所有結(jié)果都是已知的，因而決策人員能有做出準(zhǔn)確的決策。風(fēng)險(xiǎn)是指管理者能夠?qū)赡墚a(chǎn)生的結(jié)果估算概率。不確定性是指管理者不能確定結(jié)果，甚至不能作出合理的概率估算。7.討論群體決策？群體決策的優(yōu)點(diǎn)是信息更加完全，方案更多，方案的接受程度更大，以及更具有合法性。另一方面，群體決策浪費(fèi)時(shí)間，可能被少數(shù)人左右，產(chǎn)生遵從的壓力并使責(zé)任

5、模糊不清。改進(jìn)群體決策的三種方法是頭腦風(fēng)暴法（它是一種思想產(chǎn)生過(guò)程，鼓勵(lì)提出任何種類的方案設(shè)計(jì)思想，同時(shí)禁止對(duì)任何方案進(jìn)行批評(píng)）、名義群體法（在決策過(guò)程中限制討論）、電子會(huì)議（這種最新的團(tuán)體決策方法將名義群體技術(shù)與尖端的計(jì)算機(jī)技術(shù)結(jié)合起來(lái)）和德?tīng)柗品?。第四?.討論計(jì)劃工作的本質(zhì)和目的？作為首要的管理職能，計(jì)劃是管理者做其他所有事情的基礎(chǔ)。我們關(guān)注的是正式的計(jì)劃，也就是說(shuō)，設(shè)定一個(gè)具體的時(shí)間期限內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)，形成書面文字，并且制定具體的計(jì)劃以確保這些目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。管理者需要進(jìn)行計(jì)劃有四個(gè)原因：A計(jì)劃能使行動(dòng)協(xié)調(diào)一致；B降低不確定性；可以減少重復(fù)和浪費(fèi)的活動(dòng)；D確定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以實(shí)施控制。雖

6、然計(jì)劃遭到批評(píng)，但是證據(jù)表明組織收益于正式計(jì)劃工作。9.解釋管理者如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理？管理者通過(guò)戰(zhàn)略管理過(guò)程制定組織的戰(zhàn)略，它包含六個(gè)步驟,涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施和評(píng)估。這六個(gè)步驟如下：A明確公司當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略；B外部分析；C內(nèi)部分析-第二步和第三步統(tǒng)稱為SWOT分析；D制定戰(zhàn)略；E實(shí)施戰(zhàn)略；F評(píng)估結(jié)果。這個(gè)過(guò)程的最終結(jié)果是制定公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，這時(shí)的組織能確定和從事其業(yè)務(wù)并實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。10.比較設(shè)定目標(biāo)和計(jì)劃的各種方法？大多數(shù)公司的目標(biāo)被分為戰(zhàn)略管理目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)。我們還可以將目標(biāo)分為宣傳目標(biāo)和真正目標(biāo)。在傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定中，目標(biāo)由最高管理者設(shè)定，自上而下貫穿整個(gè)組織，并分解為每

7、個(gè)部門的子目標(biāo)。組織和可以使用目標(biāo)管理法，這是一種通過(guò)共同商定來(lái)制定目標(biāo)的過(guò)程，并利用這些目標(biāo)來(lái)評(píng)估員工績(jī)效。計(jì)劃類型通過(guò)計(jì)劃廣泛性、時(shí)限性、特定性和使用的頻次來(lái)描述。計(jì)劃可以有正式的規(guī)劃部門或更多的組織成員共同參與制定。第五章11.描述組織設(shè)計(jì)的六大要素？第一，工作專門化是指把工作活動(dòng)分成單個(gè)任務(wù)。第二，部門劃分是指如何組織工作，通常有五種類型：按職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)或流程劃分部門。第三，職權(quán)、責(zé)任和權(quán)力-這三者都與完成組織中的工作任務(wù)有關(guān)。職權(quán)是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。責(zé)任是指獲得職權(quán)后執(zhí)行工作的義務(wù)。權(quán)力是指?jìng)€(gè)體影響組織決策的能力，于職權(quán)不同。第四，管理幅度

8、是指經(jīng)理能有效管理的員工數(shù)目。第五，集權(quán)與分權(quán)涉及組織決策的層次決策有管理高層做出還是把決策制定權(quán)下放給組織低層的經(jīng)理。第六，正式化是指一個(gè)組織工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度以及員工行為受到規(guī)則和程序影響的程度。12.識(shí)別有利于機(jī)械模式或有利于有機(jī)模式的權(quán)變因素？機(jī)械式組織設(shè)計(jì)具有科層制結(jié)構(gòu)特征，而有機(jī)組織設(shè)計(jì)則更具有流動(dòng)性和靈活性。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)要素認(rèn)為，當(dāng)組織戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向產(chǎn)品多元化發(fā)展時(shí)，組織從有機(jī)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向機(jī)械結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，就需要更具機(jī)械式特征的結(jié)構(gòu)。技術(shù)越不平常，就應(yīng)當(dāng)采用更具有有機(jī)式特征的結(jié)構(gòu)。最后，穩(wěn)定的環(huán)境與機(jī)械式結(jié)構(gòu)更相配，動(dòng)態(tài)環(huán)境與右擊使結(jié)構(gòu)更相宜。13.比較和對(duì)比傳統(tǒng)的與當(dāng)代的

9、組織設(shè)計(jì)？傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括簡(jiǎn)單、職能和分公司結(jié)構(gòu)。簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)部門少，管理幅度寬，職權(quán)集中于一人，正式化程度低。職能結(jié)構(gòu)是把具有相同或相關(guān)的職業(yè)專長(zhǎng)組織在一起。分公司結(jié)構(gòu)是由不同的業(yè)務(wù)單位或分部組成。現(xiàn)代結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)；矩陣與項(xiàng)目結(jié)構(gòu)和無(wú)邊界組織。無(wú)邊界組織既可以是虛擬組織，也可以是網(wǎng)絡(luò)組織。14.描述組織文化的特征和重要性？組織文化是指共同的價(jià)值體系、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)和影響組織成員行為方式的做事方式。可以從七個(gè)方面來(lái)衡量文化：注重細(xì)節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、人員導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、進(jìn)取精神、穩(wěn)定性以及創(chuàng)新與承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。文化源于組織創(chuàng)始人，員工通過(guò)故事、儀式、象征物和語(yǔ)言學(xué)習(xí)組織文化。強(qiáng)有力的組織文

10、化對(duì)組織結(jié)構(gòu)及工作方式的影響更大。第七章15.定義組織變革并比較變革過(guò)程的兩種觀點(diǎn)？組織變革是組織在人員、結(jié)構(gòu)、技術(shù)方面的一系列改變。凈水行船式變革觀認(rèn)為變革是事物正常運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中的偶然中斷，邊個(gè)可以通過(guò)勒溫的變革三部曲（解凍-變革-再凍結(jié)）加以計(jì)劃與管理。激流泛舟式變革觀認(rèn)為變革是持續(xù)不斷的，對(duì)變革的管理也是個(gè)持續(xù)的過(guò)程。16.解釋如何管理變革阻力？人們地址變革是因?yàn)椴淮_定性、習(xí)慣、關(guān)心個(gè)人得失或者認(rèn)為變革可能并非出于組織的最佳利益。減少變革阻力的技術(shù)包括教育與溝通（通過(guò)讓員工了解變革努力的合理性來(lái)減少變革阻力）、參與（讓那些直接受到變革影響的成員參與決策的制定過(guò)程）、促進(jìn)與支持（給予員工實(shí)施

11、變革所需要的支持和幫助）、談判（交換某種有價(jià)值的東西達(dá)成一種協(xié)議以減少變革阻力）、操縱與合作（扭曲或歪曲事實(shí)而使變革顯得具有吸引力）、強(qiáng)制（使用直接威脅或暴力）。17.描述管理者需要了解員工壓力的哪些方面？壓力是人們?cè)诿鎸?duì)超出他們承擔(dān)范圍的過(guò)度的需求、限制或機(jī)會(huì)時(shí)的一種反常反應(yīng)。壓力的癥狀可以是生理的、心里的或者行為上的。壓力可以由個(gè)人因素以及與工作相關(guān)的因素導(dǎo)致。管理者可以通過(guò)使員工與工作相匹配、改善組織溝通、實(shí)施績(jī)效管理方案或工作在設(shè)計(jì)等手段與工作相關(guān)的因素來(lái)減少員工的壓力。解決產(chǎn)生壓力的個(gè)人因素是很棘手的，但是管理者可以采用員工咨詢、時(shí)間管理和健康計(jì)劃等方法。18.討論激發(fā)創(chuàng)新的方法？創(chuàng)

12、造力是指以獨(dú)特的方式整合各類思想，或在各類思想之間建立獨(dú)特聯(lián)系的能力。創(chuàng)新則是指吸收一種創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)化為用用的產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)的過(guò)程。一個(gè)創(chuàng)新的環(huán)境包括結(jié)構(gòu)、文化以及人力資源等因素。重要的結(jié)構(gòu)因素包括有急事結(jié)構(gòu)、豐富的資源、組織個(gè)部門之間頻繁的溝通、最小的時(shí)間壓力、組織支持；重要的文化因素包括接受模凌兩可、容忍不切實(shí)際、最小的外部控制、容忍風(fēng)險(xiǎn)、容忍沖突、重視結(jié)果甚于方法、強(qiáng)調(diào)開(kāi)放式系統(tǒng)、提供積極的反饋。重要的人力資源因素包括高度的培訓(xùn)和發(fā)展承諾、高工作保障、鼓勵(lì)個(gè)人成為革新能手。第十章19.定義和解釋激勵(lì)？激勵(lì)是指一種過(guò)程，通過(guò)這個(gè)過(guò)程，一個(gè)人的努力被調(diào)動(dòng)、指向和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這個(gè)定義有

13、三個(gè)關(guān)鍵的因素：精力、方向和堅(jiān)持。精力要素是對(duì)強(qiáng)度或干勁的衡量。高度的努力需要指向通往組織目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的道路。員工必須堅(jiān)持自己的努力直到這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。20.討論當(dāng)前的員工激勵(lì)問(wèn)題？大多數(shù)激勵(lì)理論是在美國(guó)提出來(lái)的，具有北美特征。有些理論（馬斯洛的需求層次論、成就需要和公平理論）在其他文化背景下作用可能不會(huì)很明顯。但是希望從事有趣的工作似乎對(duì)所有員工來(lái)說(shuō)都是重要的，赫茲伯格的內(nèi)在激勵(lì)因素也許具有普遍性。在激勵(lì)各種獨(dú)特的員工群體時(shí)，管理者面對(duì)挑戰(zhàn)。多樣化的員工隊(duì)伍需要靈活性。專業(yè)員工希望工作具有挑戰(zhàn)性和得到支持，他們從工作本身得到激勵(lì)。非全職員工希望有機(jī)會(huì)成為全職員工或得到技術(shù)訓(xùn)練。公開(kāi)管理重視與

14、員工共享財(cái)務(wù)信息，使員工由此了解到他們工作的意義。員工認(rèn)可計(jì)劃是指?jìng)€(gè)人對(duì)優(yōu)秀工作的關(guān)注、認(rèn)可和賞識(shí)。根據(jù)工作績(jī)效支付報(bào)酬是可變的以某種績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的報(bào)酬計(jì)劃。第十一章21.描述領(lǐng)導(dǎo)的當(dāng)代觀點(diǎn)以及領(lǐng)導(dǎo)者面臨的新問(wèn)題？事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)提供報(bào)酬來(lái)?yè)Q取產(chǎn)出，而變革型領(lǐng)導(dǎo)者則通過(guò)鼓勵(lì)和激勵(lì)使員工達(dá)到目標(biāo)。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是熱情、自信的，他們用其自身的人格魅力和行為影響人們做出既定的行為。愿景型領(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)造和清除的表達(dá)一個(gè)現(xiàn)實(shí)的、可信的、有吸引力的、面向未來(lái)的愿景。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的工作集中在兩個(gè)主要方面：團(tuán)隊(duì)外部邊界的管理和團(tuán)隊(duì)進(jìn)程的推動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者的角色可以分成四類：與外部相關(guān)者的聯(lián)絡(luò)者、困難解決者、沖突管理者和教練。當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)者面臨的問(wèn)題包括：對(duì)員工授權(quán)、民族文化和情商。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工授權(quán)后，領(lǐng)導(dǎo)者的角色就變成了非領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)情景來(lái)調(diào)整他們的管理風(fēng)格時(shí)，他們必須注意民族文化特征這一重要因素。最后，情商被證明是有效領(lǐng)導(dǎo)的基本要素。第十三章22.描述控制過(guò)程的三個(gè)步驟？控制過(guò)程的三個(gè)步驟是衡量、比較和采取行動(dòng)。衡量要決定如何衡量實(shí)際執(zhí)行情況，以及衡量什么。比較是審視實(shí)際執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)之間的差異。可接受范圍外的偏差需要引起關(guān)注。采取行動(dòng)可能包括以下幾方面：什么都不做、糾正實(shí)際執(zhí)行，或修正標(biāo)準(zhǔn)。什么都不做是不言而喻的。糾正實(shí)際執(zhí)行可以采取兩種不同的糾偏行動(dòng)：立即糾偏行動(dòng)和