中石化2009信息化建設(shè)回顧與2010信息化建設(shè)展望

1、中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用 2009年回顧和2010年展望,中國石油化工集團(tuán)公司信息系統(tǒng)管理部 齊學(xué)忠 2010年1月,2,目錄,3,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,2009年，中國石化按照“六統(tǒng)一”原則和“建用結(jié)合、以用為主”的工作方針，大力推進(jìn)信息化“總部應(yīng)用年”活動，信息化工作取得了新的進(jìn)展和成效。 總部應(yīng)用水平有了明顯提升，各有關(guān)部門利用ERP經(jīng)營管理平臺和生產(chǎn)營運指揮平臺開展日常經(jīng)營管理工作，開始步入常態(tài)化； 資金集中管理系統(tǒng)全面上線運行，集團(tuán)“資金池”運作模式開始發(fā)揮成效； 重點業(yè)務(wù)公開系統(tǒng)全面推廣應(yīng)用，有力地促進(jìn)了各項業(yè)務(wù)的公開、透明和規(guī)范運作； 信息基礎(chǔ)設(shè)施和安全建設(shè)全面

2、加強(qiáng)，有效保證了業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運行； 信息化管理工作取得新的進(jìn)展。中國石化首度發(fā)布了信息化年度報告，在國資委組織的134家央企信息化水平評價中，中國石化被評為A級企業(yè)，名列第一。同時，中國石化的ERP、生產(chǎn)營運指揮系統(tǒng)和電子商務(wù)等三個信息化項目被評為央企信息化示范工程。,4,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,（一）ERP的應(yīng)用使企業(yè)經(jīng)營管理模式發(fā)生根本性改變 ERP建設(shè)歷程回顧:,2000年2003年,2004年2007年,2008年至今（截止目前，已有85家企業(yè)上線運行）,實施10個模塊,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,（一）ERP的應(yīng)用使企業(yè)經(jīng)營管理模式發(fā)生根本性改變 成效一：變

3、多級財務(wù)核算為集中核算，變多個賬套為一個賬套,5,ERP,以勝利油田為例,企業(yè)多級核算，多賬套管理 滿足上報報表的會計科目由總部統(tǒng)一管理，三級以下會計科目由企業(yè)自行管理 銷售企業(yè)按省、地、縣級屬地申報納稅，核算層級多，工作量繁重,企業(yè)財務(wù)一個賬套、集中核算 會計科目全部集中總部統(tǒng)一管理 在銷售企業(yè)全面實現(xiàn)按省級公司統(tǒng)一 納稅，公司內(nèi)部核算簡便,6,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,（一）ERP的應(yīng)用使企業(yè)經(jīng)營管理模式發(fā)生根本性改變 成效二：變多級物資采購為集中采購，變多級儲備為集中儲備,ERP實施前,ERP實施后,物資管理體制為多級管理、多級采購 物資分散儲備，庫存利用率低 物資供應(yīng)業(yè)務(wù)

4、流程不統(tǒng)一,物資管理體制為集中管理，集中采購，降低了采購成本 物資集中儲備，易于優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，減少資金占用 企業(yè)物資管理業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一，支撐物資集中管理體制建立，強(qiáng)化了總部集中管控力度,7,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,（一）ERP的應(yīng)用使企業(yè)經(jīng)營管理模式發(fā)生根本性改變,ERP實施前,ERP實施后,20余家煉化企業(yè)獨自面對市場，分散銷售，各自制定銷售策略，企業(yè)間存在著相互競爭，沒有形成整體優(yōu)勢 企業(yè)間生產(chǎn)、銷售信息無法共享，人、財、物各自獨立，各類資源無法共享，客戶滿意度相對較低,化工銷售集中銷售體系建立，化工銷售分公司通過ERP系統(tǒng)統(tǒng)一定價，統(tǒng)一對外銷售，避免了企業(yè)間的無序競爭，提高

5、了整體競爭優(yōu)勢 化工銷售ERP系統(tǒng)與23家煉化企業(yè)系統(tǒng)自動集成，提高工作效率和客戶滿意度,成效三：,變化工產(chǎn)品分散銷售為集中銷售，支撐化工銷售公司的組建和業(yè)務(wù)運營,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,8,（一）ERP的應(yīng)用使企業(yè)經(jīng)營管理模式發(fā)生根本性改變,ERP實施前,ERP實施后,銷售價格不到位、漲價前放量銷售一直是個老大難問題 資源緊張時銷量得不到有效控制、客戶趁機(jī)囤油。 通過發(fā)文方式對企業(yè)批發(fā)、直銷業(yè)務(wù)下達(dá)銷售計劃，通過下級單位上報統(tǒng)計報表了解計劃執(zhí)行情況 客戶的信用額度使用沒有快速實時的反應(yīng)機(jī)制，銷售業(yè)務(wù)中擅自賒銷行為時有發(fā)生,在線維護(hù)價格，從省級批發(fā)到加油站零售價格執(zhí)行力強(qiáng)，確保

6、價格調(diào)整即刻到位； 資源緊張時可有效控制客戶按不低于定價和不超過定量進(jìn)行購買。 在系統(tǒng)中控制日銷售計劃，企業(yè)可有效控制銷售節(jié)奏，并通過系統(tǒng)及時了解銷售執(zhí)行情況。 實現(xiàn)系統(tǒng)對客戶的信用控制，使企業(yè)賒銷客戶比例大大下降，總體授信規(guī)?？刂圃诤侠矸秶畠?nèi)，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險,銷售企業(yè)還普遍借助于ERP系統(tǒng)的產(chǎn)品分配功能，有效控制銷售節(jié)奏，在成品油出現(xiàn)供應(yīng)短缺的時候，避免油品脫銷，保障重點客戶，維護(hù)市場穩(wěn)定。,通過系統(tǒng)鎖價功能，在價格上漲的時候能夠有效控制住低價放量行為，避免了外部客戶套利。 安徽石油2007年通過嚴(yán)格的價格控制，成品油直銷增收約7130萬元，直銷均價取得了全系統(tǒng)排名第一的好成績。 山東石

7、油2007年11月調(diào)價時通過系統(tǒng)鎖價，減少損失1950萬元。,成效四：,變成品油銷售事后統(tǒng)計為事前/事中監(jiān)控，加強(qiáng)了成品油銷售的量、價控制,9,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,（一）ERP的應(yīng)用使企業(yè)經(jīng)營管理模式發(fā)生根本性改變,ERP實施前,ERP實施后,因缺乏管理手段和數(shù)據(jù)支持，項目費用預(yù)算準(zhǔn)確性差，細(xì)化分解困難 各部門在費用發(fā)生后，憑發(fā)票直接報銷，財務(wù)部門無法真正做到預(yù)算控制 財務(wù)及費用發(fā)生部門僅僅通過事后查詢相關(guān)報表把握費用超預(yù)算情況,通過資金管理模塊細(xì)化企業(yè)預(yù)算控制范圍，資金預(yù)算準(zhǔn)確率大幅提高 費用支出在線申請，變事后控制為事中控制 通過資金預(yù)算與采購業(yè)務(wù)集成，有效控制采購價格

8、,燕山石化 系統(tǒng)啟用327個預(yù)算控制項，共對261項預(yù)算進(jìn)行監(jiān)控 預(yù)算準(zhǔn)確度由上線前的60-70提高到現(xiàn)在90左右 通過預(yù)算控制與指導(dǎo)價控制結(jié)合下的采購資金的節(jié)約率逐年提高,成效五：,節(jié)約率,變“干了再算”為“算了再干”，實現(xiàn)了各類經(jīng)營活動資金使用的有效管控,10,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,（一）ERP的應(yīng)用使企業(yè)經(jīng)營管理模式發(fā)生根本性改變 成效六：變“事后了解”為“實時掌握”產(chǎn)、銷、存信息盡收眼底,產(chǎn)品品種,期末庫存,期初庫存,銷售量,生產(chǎn)入庫,所有產(chǎn)品銷售在線管理,入庫量、銷售量、裝運情況、銷售收入情況盡收眼底,11,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,（一）ERP的應(yīng)用

9、使企業(yè)經(jīng)營管理模式發(fā)生根本性改變 企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債、損益、資金情況實時顯示,實施前：各個現(xiàn)金庫存點的庫存現(xiàn)金各自掌握，上不便看，下不易查,實施后：通盤掌握，實時查詢，可及時調(diào)配資金，提高資金的使用效益,現(xiàn)金庫存點,現(xiàn)金庫存點的現(xiàn)金余額,銀行帳戶,各銀行賬戶存款余額,12,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,（一）ERP的應(yīng)用使企業(yè)經(jīng)營管理模式發(fā)生根本性改變 總部建設(shè)節(jié)奏加快，應(yīng)用效果明顯 通過推進(jìn)“總部ERP應(yīng)用年活動”，總部應(yīng)用全面展開，初步建立了ERP應(yīng)用平臺，實現(xiàn)了總部思想認(rèn)識、工作習(xí)慣和工作方式的轉(zhuǎn)變，各相關(guān)部門利用ERP系統(tǒng)對企業(yè)日常經(jīng)營管理實施監(jiān)管，ERP應(yīng)用開始融入公司發(fā)展戰(zhàn)略

10、、管理體系和日常經(jīng)營活動之中。 煉油事業(yè)部利用ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)實現(xiàn)月度企業(yè)預(yù)算編制、審核和上報，在總部層面進(jìn)行匯總、審核和批復(fù)，通過預(yù)算指標(biāo)和實績對比進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析； 化工事業(yè)部應(yīng)用BW系統(tǒng)對化工統(tǒng)銷產(chǎn)品的銷售庫存日報進(jìn)行查詢和分析，應(yīng)用TBM系統(tǒng)開展企業(yè)財務(wù)月度預(yù)算的上報和匯總，并實現(xiàn)預(yù)算完成情況的對比分析； 銷售事業(yè)部利用BW系統(tǒng)對企業(yè)項目投資、油庫實物庫存、財務(wù)應(yīng)收賬款等8個方面26項經(jīng)營管理關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控分析； 財務(wù)部利用價格監(jiān)控系統(tǒng)對企業(yè)ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和核對，利用銀（財）企直聯(lián)開展資金頭寸管理，實現(xiàn)資金動態(tài)平衡和集中管理。,13,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,（一

11、）ERP的應(yīng)用使企業(yè)經(jīng)營管理模式發(fā)生根本性改變 企業(yè)ERP應(yīng)用達(dá)標(biāo)目標(biāo)全面實現(xiàn) 一是ERP達(dá)標(biāo)活動深入開展。80%以上的企業(yè)ERP應(yīng)用達(dá)標(biāo)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營核心業(yè)務(wù)通過ERP系統(tǒng)得到規(guī)范管理，系統(tǒng)在計劃、資金、供應(yīng)商、客戶等方面的重要控制功能得到應(yīng)用并發(fā)揮實際效果。 二是培養(yǎng)ERP應(yīng)用典型企業(yè)。油田、煉油、化工、銷售4個業(yè)務(wù)板塊確定19家企業(yè)為典型培養(yǎng)單位，到年底每個業(yè)務(wù)板塊有1到2家企業(yè)將取得階段性成果，初步形成具有國內(nèi)領(lǐng)先水平和石化特色的ERP應(yīng)用管理模式。 三是開展多層次培訓(xùn)。組織了對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、處級管理人員、關(guān)鍵用戶和總部管理人員的ERP培訓(xùn)，培訓(xùn)人員達(dá)1100余名。 四是強(qiáng)化應(yīng)用管理。對

12、企業(yè)ERP規(guī)范應(yīng)用情況進(jìn)行遠(yuǎn)程系統(tǒng)監(jiān)控，每月通報監(jiān)控結(jié)果。截止到10月底，通過對72家企業(yè)的142個主題監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)并解決問題497個。,1、資金集中管理系統(tǒng) 2006年1月，股份公司資金集中管理系統(tǒng)全面上線，實現(xiàn)了收支兩條線資金集中管理，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。 主要成效 實現(xiàn)資金統(tǒng)一調(diào)度和集中管理 防范了財務(wù)風(fēng)險 提高了資金利用率，節(jié)約了財務(wù)費用,（二）以資金集中管理、業(yè)務(wù)公開、全面預(yù)算管理、電子商務(wù)等系統(tǒng)為支撐，集團(tuán)公司管控能力顯著增強(qiáng),中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,實施前,實施后,銀行存量資金沉淀在各企業(yè)，總部缺乏監(jiān)控下屬企業(yè)資金狀況的手段和工具 上中下游各企業(yè)的資金盈缺不平衡的

13、狀態(tài)難以得到徹底解決，外部籌融資成本居高不下,通過工、農(nóng)、中、建四個商業(yè)銀行，對其下屬分公司及全資子公司實施收支兩條線管理，每日定時歸集收入戶資金，按照日資金計劃下?lián)苤С鰬糍Y金 通過測算，實行收支兩條線資金集中管理后，股份公司2007年節(jié)約財務(wù)費用達(dá)5.5億元,14,2007年集團(tuán)公司在股份公司基礎(chǔ)上提升建設(shè)資金集中管理系統(tǒng)，在2009年9月全面上線。采取總分賬戶的先進(jìn)管理模式，借助財務(wù)公司平臺最終實現(xiàn)集團(tuán)資金池管理。 主要成效 優(yōu)化集團(tuán)資金管理流程 實現(xiàn)資金實時集中收支,（二）以資金集中管理、業(yè)務(wù)公開、全面預(yù)算管理、電子商務(wù)等系統(tǒng)為支撐，集團(tuán)公司管控能力顯著增強(qiáng),中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用20

14、09年回顧,實施前,實施后,集團(tuán)整體層面沒有實現(xiàn)資金集中管理，集團(tuán)公司、股份公司、資產(chǎn)公司三大主體資金管理制度、手段、力度各不相同，相互之間的資金收支運作和籌融資運作缺乏協(xié)調(diào)與配合 難以實現(xiàn)資金的有效歸集和資金管理信息的合理分析，在一定程度上形成了銀行存款與銀行借款雙高的局面,實行資金集中收付、管理分級負(fù)責(zé)相結(jié)合，形成收入定向集中、支出統(tǒng)一調(diào)度、籌融資統(tǒng)籌策劃、內(nèi)部結(jié)算封閉運行、收支計劃逐級平衡的資金運作機(jī)制 保障資金安全，降低資金成本，實現(xiàn)集團(tuán)整體資金效益最大化 目前，集團(tuán)境內(nèi)所屬181個直管企業(yè)及分子公司共開立銀行分賬戶1078個，資金收付交易48萬余筆，對外收付款交易總額達(dá)14100億元

15、，日最高對外收付金額近320億元。境內(nèi)貨幣資金余額比以往下降了52%，提高了資金使用效率，債務(wù)規(guī)模有所控制，緩解了融資壓力，節(jié)約了財務(wù)費用。,實現(xiàn)統(tǒng)一資金池管理 提高集團(tuán)資金運營效益,15,（二）以資金集中管理、業(yè)務(wù)公開、全面預(yù)算管理、電子商務(wù)等系統(tǒng)為支撐，集團(tuán)公司管控能力顯著增強(qiáng),中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,2、業(yè)務(wù)公開系統(tǒng),2009年，中國石化建設(shè)了重點業(yè)務(wù)公開系統(tǒng)，實現(xiàn)了公示數(shù)據(jù)采集、公示公告發(fā)布、意見反饋、信息查詢和分析等功能，截至2009年底已完成總部部門、專業(yè)公司、各企事業(yè)單位共110家單位重點業(yè)務(wù)公開的實施工作。 實現(xiàn)了中國石化一般物資采購、原油采購、產(chǎn)品銷售、工程建

16、設(shè)、資產(chǎn)資本運作等10大類115小類業(yè)務(wù)的網(wǎng)上公開，系統(tǒng)公開各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)328萬多條，涉及合同金額437億美元、7889億元人民幣，系統(tǒng)用戶超過了1.2萬個。 通過將各企業(yè)主要對外經(jīng)營活動結(jié)果在“網(wǎng)上”公開，以公開促民主，以公開促清廉，增加了業(yè)務(wù)透明度，規(guī)范了經(jīng)營管理行為，加強(qiáng)了紀(jì)檢監(jiān)察工作。,16,（二）以資金集中管理、業(yè)務(wù)公開、全面預(yù)算管理、電子商務(wù)等系統(tǒng)為支撐，集團(tuán)公司管控能力顯著增強(qiáng),中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,預(yù)算管理-實施前,預(yù)算管理-實施后,企業(yè)預(yù)算手工編制、周期長、效率低 財務(wù)預(yù)算，以財務(wù)部門為主 年度預(yù)算，無法實現(xiàn)月度預(yù)算 預(yù)算和執(zhí)行“兩張皮”,實現(xiàn)了預(yù)算網(wǎng)絡(luò)在線

17、編制，周期短，效率高 實現(xiàn)了財務(wù)、損益和資金預(yù)算，有效支持全面預(yù)算制度的推行 月度預(yù)算，提高了預(yù)算的時效性 實現(xiàn)了預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核的全過程管理,3、全面預(yù)算管理系統(tǒng),2002年開始，中國石化在財務(wù)部、油田事業(yè)部、煉油事業(yè)部、化工事業(yè)部、銷售事業(yè)部、以及分子公司推廣應(yīng)用全面預(yù)算系統(tǒng)。 主要成效 變手工編制為網(wǎng)上在線編制 變年度預(yù)算為月度預(yù)算,變財務(wù)預(yù)算為全面預(yù)算 變預(yù)算和執(zhí)行 “兩張皮”為預(yù)算和執(zhí)行高度融合,17,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,（二）以資金集中管理、業(yè)務(wù)公開、全面預(yù)算管理、電子商務(wù)等系統(tǒng)等為支撐，集團(tuán)公司管控能力顯著增強(qiáng),4、物資采購電子商務(wù)系統(tǒng),主要成效：

18、 規(guī)范采購業(yè)務(wù)。在統(tǒng)一的平臺上，對內(nèi)統(tǒng)一采購流程，對外統(tǒng)一采購渠道 打造陽光工程。采購業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)全部公開，歷史信息全程追溯，多方位多角度全程監(jiān)控 降低采購成本。9年網(wǎng)上采購累計7200億元，節(jié)約294億元，節(jié)約率超過3%,自2000年8月，物資采購電子商務(wù)系統(tǒng)上線9年多來，將訂單提報、詢價方案、詢價書、報價書、采購方案、合同等采購關(guān)鍵環(huán)節(jié)固化在系統(tǒng)中，實現(xiàn)了采購過程公開，使中國石化傳統(tǒng)采購模式實現(xiàn)了重大變革，同時實現(xiàn)了與ERP、供應(yīng)商管理等相關(guān)系統(tǒng)的集成，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)自動更新，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動傳遞，有效加強(qiáng)了網(wǎng)上集中采購和價格控制力度。目前，中國石化生產(chǎn)建設(shè)所需95%的物資實現(xiàn)了網(wǎng)上采購，物資采購電

19、子商務(wù)系統(tǒng)在降低采購成本、提升管控能力方面效果顯著，中國石化傳統(tǒng)采購正在逐步邁進(jìn)網(wǎng)絡(luò)化采購新時代。,18,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,（三）生產(chǎn)營運指揮系統(tǒng)的應(yīng)用使總部生產(chǎn)營運指揮從經(jīng)驗型走向了多視角動態(tài)跟蹤,19,作為國內(nèi)首個制造業(yè)集團(tuán)級生產(chǎn)營運指揮系統(tǒng)，中國石化生產(chǎn)營運指揮系統(tǒng)覆蓋了11家油田企業(yè)、管道儲運分公司、47家煉化企業(yè)和19家省市銷售公司，實現(xiàn)了中國石化集團(tuán)整個產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)營運信息的集成、共享。在總部20層生產(chǎn)調(diào)度指揮中心近100平米的大屏幕上，形象地展示著集團(tuán)公司油氣勘探、開發(fā)和生產(chǎn)，原油資源供應(yīng)，煉油生產(chǎn)，化工生產(chǎn)和銷售，成品油物流和銷售，重點工程建設(shè)等核心業(yè)務(wù)的主

20、要情況。,自2008年9月系統(tǒng)與總部新大樓同步投用后，總部各部門過去通過頻繁開會、電話和報表互相通報生產(chǎn)動態(tài)的傳統(tǒng)工作方式，正悄然轉(zhuǎn)變?yōu)榭偛扛魃a(chǎn)部門在平臺上進(jìn)行生產(chǎn)動態(tài)跟蹤，完成生產(chǎn)計劃與調(diào)度，監(jiān)控企業(yè)實時運行動態(tài)。該系統(tǒng)正逐漸成為總部統(tǒng)一的生產(chǎn)營運指揮平臺，在實現(xiàn)集團(tuán)資源整體優(yōu)化配置、強(qiáng)化集團(tuán)一體化生產(chǎn)營運，提升總部管控能力方面發(fā)揮了重要作用。,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,（三）生產(chǎn)營運指揮系統(tǒng)的應(yīng)用使總部生產(chǎn)營運指揮從經(jīng)驗型走向了多視角動態(tài)跟蹤,作為國內(nèi)首個制造業(yè)集團(tuán)級生產(chǎn)營運指揮系統(tǒng)，中國石化生產(chǎn)營運指揮系統(tǒng)覆蓋了11家油田企業(yè)、管道儲運分公司、47家煉化企業(yè)和19家省市銷

21、售公司，實現(xiàn)了中國石化集團(tuán)整個產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)營運信息的集成、共享。在總部20層生產(chǎn)調(diào)度指揮中心近100平米的大屏幕上，形象地展示著集團(tuán)公司油氣勘探、開發(fā)和生產(chǎn)，原油資源供應(yīng)，煉油生產(chǎn)，化工生產(chǎn)和銷售，成品油物流和銷售，重點工程建設(shè)等核心業(yè)務(wù)的主要情況。,20,自2008年9月系統(tǒng)與總部新大樓同步投用后，總部各部門過去通過頻繁開會、電話和報表互相通報生產(chǎn)動態(tài)的傳統(tǒng)工作方式，正悄然轉(zhuǎn)變?yōu)榭偛扛魃a(chǎn)部門在平臺上進(jìn)行生產(chǎn)動態(tài)跟蹤，完成生產(chǎn)計劃與調(diào)度，監(jiān)控企業(yè)實時運行動態(tài)。該系統(tǒng)正逐漸成為總部統(tǒng)一的生產(chǎn)營運指揮平臺，在實現(xiàn)集團(tuán)資源整體優(yōu)化配置、強(qiáng)化集團(tuán)一體化生產(chǎn)營運，提升總部管控能力方面發(fā)揮了重要作用。,（

22、三）生產(chǎn)營運指揮系統(tǒng)的應(yīng)用使總部生產(chǎn)營運指揮從經(jīng)驗型走向了多視角動態(tài)跟蹤 成效一：實現(xiàn)了總部集中調(diào)度、統(tǒng)一指揮，提高了資源利用率,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,生產(chǎn)營運指揮系統(tǒng)實施前 報表作為溝通主要渠道，生產(chǎn)信息不能及時共享，影響了綜合決策的及時性 總部掌握企業(yè)生產(chǎn)情況相對滯后，缺乏有效手段及時進(jìn)行分析,生產(chǎn)營運指揮系統(tǒng)實施后 在總部建立了集中統(tǒng)一的生產(chǎn)管理平臺：實現(xiàn)上中下游信息集成共享 全方位多視角生產(chǎn)監(jiān)控：實現(xiàn)了動態(tài)跟蹤整個產(chǎn)業(yè)鏈運行情況，支撐總部決策,21,（三）生產(chǎn)營運指揮系統(tǒng)的應(yīng)用使總部生產(chǎn)營運指揮從經(jīng)驗型走向了多視角動態(tài)跟蹤 成效二：實現(xiàn)了網(wǎng)上全程實時監(jiān)控，支撐了原油資

23、源調(diào)運優(yōu)化,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,原油資源調(diào)運系統(tǒng)實施前 三級原油管理體系，手工上報數(shù)據(jù)，總部不能及時掌握原油管網(wǎng)、油輪運行情況； 難以統(tǒng)籌安排碼頭接卸，經(jīng)常發(fā)生油輪滯期費。,原油資源調(diào)運系統(tǒng)實施后 支撐新管理模式：實現(xiàn)了原油運輸?shù)膶崟r監(jiān)控，優(yōu)化了原油運輸，全面支撐了重構(gòu)的二級管理體系。 減少油輪滯期費： 僅2009年一季度同比減少油輪港口滯期210小時，節(jié)約滯期費1630萬元。,22,（三）生產(chǎn)營運指揮系統(tǒng)的應(yīng)用使總部生產(chǎn)營運指揮從經(jīng)驗型走向了多視角動態(tài)跟蹤 成效三：實現(xiàn)了能耗精細(xì)管理，促進(jìn)了節(jié)能降耗,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,化工生產(chǎn)能耗統(tǒng)計系統(tǒng)實施前 總部

24、無法及時掌握各企業(yè)能耗情況，難以控制企業(yè)生產(chǎn)能量消耗,化工生產(chǎn)能耗統(tǒng)計系統(tǒng)實施后 各企業(yè)能耗狀況及能耗結(jié)構(gòu)一目了然，便于對比分析，為優(yōu)化生產(chǎn)方案提供依據(jù),23,（三）生產(chǎn)營運指揮系統(tǒng)的應(yīng)用使總部生產(chǎn)營運指揮從經(jīng)驗型走向了多視角動態(tài)跟蹤 成效四：實現(xiàn)了煉化企業(yè)動態(tài)物流跟蹤，縮短了平衡周期,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,企業(yè)生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)（MES）實施前 平衡頻度：每月做一次統(tǒng)計平衡 物流跟蹤：主要依賴手工，分析原因缺乏完整數(shù)據(jù)支撐。,企業(yè)生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)（MES）實施后 平衡頻度：日平衡、旬確認(rèn)、月結(jié)算，縮短了決策周期； 物流跟蹤：全程跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)問題，堵塞漏洞； 生產(chǎn)優(yōu)化：實現(xiàn)閉環(huán)管理。

25、,24,（三）生產(chǎn)營運指揮系統(tǒng)的應(yīng)用使總部生產(chǎn)營運指揮從經(jīng)驗型走向了多視角動態(tài)跟蹤 成效五：實現(xiàn)了事中監(jiān)控，提升了煉化企業(yè)精細(xì)化管理水平,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,企業(yè)生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)（MES）實施前 “肉爛在鍋里”、事后接受、缺乏追溯手段,企業(yè)生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)（MES）實施后 監(jiān)控生產(chǎn)全過程，及時發(fā)現(xiàn)問題，減少生產(chǎn)物料損失,以茂名分公司為例，煉油加工損失從2005年的1.08%下降到了2009年的0.43%，年均下降0.16%，相當(dāng)于每年減少物料損失達(dá)2.16萬噸，按當(dāng)時原油成本3500元/噸價格計算，相當(dāng)增效7560萬元。,25,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,（四）以計劃優(yōu)

26、化、成品油二次物流等為代表的供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)用，使生產(chǎn)經(jīng)營科學(xué)管理能力大為提升 1、計劃優(yōu)化系統(tǒng),2001年2004年,2004年2006年,2007年2009年,20家企業(yè)簡化計劃優(yōu)化模型運行 總部20家集成計劃優(yōu)化模型運行,初步建設(shè)階段,35家煉油企業(yè)級計劃優(yōu)化模型運行,全面推廣階段,19家化工優(yōu)化模型運行 7家煉化一體化模型運行 化工生產(chǎn)計劃與效益測算系統(tǒng)運行,集成與深化應(yīng)用階段,26,（四）以計劃優(yōu)化、成品油二次物流等為代表的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的應(yīng)用，使生產(chǎn)經(jīng)營科學(xué)管理能力大為提升 成效一：優(yōu)化原油資源和煉油生產(chǎn)方案，實現(xiàn)加工效益最大化,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,35家煉油計劃優(yōu)化模

27、型為企業(yè)提供了一個精確的、反映流程特點的優(yōu)化工具 2006年中國石化進(jìn)口原油硫含量同比提高0.09個百分點，API度下降1.27，酸值上升0.1mgKOH/g，扣除對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的影響，綜合降本增效29.1億元 汽煤柴化收率提高1.03%、焦化負(fù)荷率提高0.52%，為發(fā)揮裝置潛力起到了很好的輔助作用,27,（四）以計劃優(yōu)化、成品油二次物流等為代表的供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)用，使生產(chǎn)經(jīng)營科學(xué)管理能力大為提升 成效二：通過煉化一體化優(yōu)化，實現(xiàn)煉油化工整體效益最大化,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,基于19家化工計劃優(yōu)化模型建立的化工生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng),實現(xiàn)集團(tuán)、股份、化銷和化工事業(yè)部等不同口徑，全產(chǎn)品、全原

28、料、分板塊計劃業(yè)務(wù)管理，提升精細(xì)化管理水平 利用化工生產(chǎn)計劃模型可進(jìn)行生產(chǎn)方案優(yōu)化，原料優(yōu)化，乙烯負(fù)荷優(yōu)化，樹脂、橡膠、合纖聚合物牌號和生產(chǎn)線優(yōu)化 基于7家煉化一體化計劃優(yōu)化（XPIMS）模型，企業(yè)從整體上優(yōu)化原油、原料的選購，實現(xiàn)互供料在煉油、化工之間合理安排；以上海石化利用模型為例，AGO（常壓瓦斯油）優(yōu)化預(yù)計每年可增加2.29億元，石腦油優(yōu)化預(yù)計每年可增加1.87億元,28,（四）以計劃優(yōu)化、成品油二次物流等為代表的供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)用，使生產(chǎn)經(jīng)營科學(xué)管理能力大為提升,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,2002年啟動項目，2005年完成19家省市石油分公司建設(shè)任務(wù)。系統(tǒng)覆蓋350余座油庫

29、，28000余座加油站。 主要成效 規(guī)范了物流配送管理流程，促進(jìn)了成品油物流專業(yè)化體制改革 變傳統(tǒng)的被動配送為主動配送，實現(xiàn)了庫存資源和運輸車輛的集中管理、統(tǒng)一配送 采用電子提單代替?zhèn)鹘y(tǒng)紙制單據(jù)，加強(qiáng)了交易的安全性 加油站庫存水平下降了20%以上，車輛利用率提高了20%以上，運輸成本下降0.10元/噸公里 據(jù)統(tǒng)計，7省市庫存下降11.67萬噸，釋放占壓資金46186萬元，節(jié)約財務(wù)費用2031萬元，取得了顯著經(jīng)濟(jì)效益,2、成品油二次物流系統(tǒng),29,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,（五）加油（IC）卡、客戶關(guān)系管理等系統(tǒng)全面應(yīng)用，提高了客戶服務(wù)水平,目前累計發(fā)卡3600多萬張，持卡消費占零

30、售總額的27%左右。 主要成效 實現(xiàn)了“一卡在手，各地加油”的目標(biāo) 方便了客戶用油管理，提高了客戶服務(wù)水平,2004年,2003年,2005年,2006年,2007年,售卡網(wǎng)點7709個,11個省29城市4300座加油站的試點工作,19個省市全面推廣,正式投入運營，進(jìn)行大規(guī)模的正式發(fā)卡工作,完成13000座年加油量1000噸以上加油站的推廣建設(shè),2008年卡機(jī)聯(lián)動加油站1.7萬余座,累計發(fā)卡量為3600多萬張,2007年新增發(fā)卡700多萬張,2002年,2008年,1、加油（IC）卡系統(tǒng),30,2009年,卡機(jī)聯(lián)動加油站2萬余座,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,第一級,化工銷售分公司客

31、戶關(guān)系管理系統(tǒng)全面應(yīng)用。,（五）加油（IC）卡、客戶關(guān)系管理等系統(tǒng)全面應(yīng)用，提高了客戶服務(wù)水平,2、客戶關(guān)系管理系統(tǒng),31,實現(xiàn)客戶資料統(tǒng)一管理 改變過去客戶資料私有化現(xiàn)象，實現(xiàn)資料公司級共享,變被動服務(wù)為主動服務(wù) 配合化工銷售分公司的“客戶經(jīng)理制”改革，銷售模式從“坐銷”向“行銷”過渡,為客戶提供信息服務(wù)平臺 為客戶提供了一個基于IE瀏覽器、互動式的業(yè)務(wù)平臺，各種銷售需求和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)查詢在線進(jìn)行，改變傳統(tǒng)溝通方式，提高效率和準(zhǔn)確性,貼近業(yè)務(wù)、規(guī)范管理 系統(tǒng)功能貼近實際銷售業(yè)務(wù)特點，與客戶聯(lián)系得到加強(qiáng)，客戶關(guān)系管理過程全程監(jiān)控,32,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,（六）上游自主知識產(chǎn)權(quán)

32、軟件的推廣應(yīng)用，打破了國外專業(yè)應(yīng)用軟件的壟斷,結(jié)合企業(yè)實際，開發(fā)了具有先進(jìn)水平的勘探開發(fā)專業(yè)應(yīng)用軟件。通過對這些軟件的推廣應(yīng)用，節(jié)約了大量的軟件采購費用，彌補(bǔ)了軟件數(shù)量和功能上的不足，打破了國外專業(yè)應(yīng)用軟件壟斷的局面。 主要軟件有： 神通地震疊前處理成像系統(tǒng) 油藏綜合解釋系統(tǒng) 三維三相黑油模型數(shù)值模擬系統(tǒng) 勘探、開發(fā)、采油工程輔助決策支持系統(tǒng) 鉆井工程設(shè)計一體化系統(tǒng) 特殊工藝井軌跡設(shè)計及實鉆軌跡監(jiān)測系統(tǒng) 油藏工程綜合分析系統(tǒng) 油田開發(fā)部署管理系統(tǒng),33,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,（六）上游自主知識產(chǎn)權(quán)軟件推廣應(yīng)用，打破了國外專業(yè)應(yīng)用軟件的壟斷 主要成效,應(yīng)用勘探輔助決策支持系統(tǒng)完

33、成了800余口探井井位集中論證和400余口探井井位運行管理。 應(yīng)用鉆井設(shè)計一體化系統(tǒng)完成了近萬口井的鉆井工程設(shè)計。 應(yīng)用特殊工藝井軌跡設(shè)計及實鉆軌跡監(jiān)測系統(tǒng)完成了3000多口特殊工藝井設(shè)計及實鉆監(jiān)測。 油田開發(fā)部署管理系統(tǒng)的全面應(yīng)用，實現(xiàn)了油田開發(fā)部署的跟蹤分析和開發(fā)方案成果的共享，開發(fā)部署優(yōu)化效率由原來四天時間縮短到開發(fā)部署會上現(xiàn)場實時優(yōu)化。,建設(shè)與應(yīng)用情況,（七）日臻完善的信息基礎(chǔ)設(shè)施為業(yè)務(wù)系統(tǒng)的穩(wěn)定運行提供了可靠保障 數(shù)據(jù)中心,建立了總部和骨干企業(yè)的數(shù)據(jù)中心。 總部機(jī)房面積為5200平方米，小型機(jī)200多臺，PC服務(wù)器400多臺，備份系統(tǒng)120多套，存儲總?cè)萘砍^100TB，支撐著87個

34、應(yīng)用系統(tǒng)。 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 建成“天地一體、專公結(jié)合、互為備用”的主干網(wǎng)絡(luò)，覆蓋130多家企業(yè)及部分海外分支機(jī)構(gòu)?？偛考捌髽I(yè)局域網(wǎng)達(dá)到萬兆，主干網(wǎng)總帶寬超過10G。 建立了總部和企業(yè)兩層架構(gòu)的綜合網(wǎng)管監(jiān)控平臺，實現(xiàn)對網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫及重要應(yīng)用的實時監(jiān)控和有效管理。,建設(shè)與應(yīng)用情況,（七）日臻完善的信息基礎(chǔ)設(shè)施為業(yè)務(wù)系統(tǒng)的穩(wěn)定運行提供了可靠保障 衛(wèi)星通信系統(tǒng),車載站,海上平臺站,系統(tǒng)主站,建成了Ku衛(wèi)星通信系統(tǒng)，主要有1個主站和400多個企業(yè)遠(yuǎn)端站，實現(xiàn)了偏遠(yuǎn)井隊、海上鉆井平臺、加油站、油庫、應(yīng)急通訊等的數(shù)據(jù)、語音、視頻通信。 視頻會議系統(tǒng) 建立了總體、企業(yè)統(tǒng)一的視頻會議，召開廠長經(jīng)理會議、財務(wù)工

35、作會議、季度排產(chǎn)會、月度原油分析會、生產(chǎn)調(diào)度例會等。年均會議150余次，累計參會人次逾100萬。,建設(shè)與應(yīng)用情況,（七）日臻完善的信息基礎(chǔ)設(shè)施為業(yè)務(wù)系統(tǒng)的穩(wěn)定運行提供了可靠保障 信息安全,建立了信息系統(tǒng)安全管理組織和IT內(nèi)控體系，建立了內(nèi)部信息安全風(fēng)險評估策略、管理制度和技術(shù)規(guī)范，對核心信息系統(tǒng)進(jìn)行了風(fēng)險評估。 按照”三同步“（同步設(shè)計、同步建設(shè)、同步運行）原則，穩(wěn)步推進(jìn)安全建設(shè)。 建成中國石化身份認(rèn)證（CA）系統(tǒng)，并完成了在直屬單位的建設(shè)試點工作。 統(tǒng)一部署了防病毒、桌面安全管理、 主干網(wǎng)加密設(shè)備和安全網(wǎng)關(guān)；劃分了網(wǎng)絡(luò)安全區(qū)域，對關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)部署了防火墻、入侵檢測等設(shè)備，提高了病毒防御能力和

36、安全防護(hù)等級，降低了安全風(fēng)險。,37,中國石化信息化建設(shè)和應(yīng)用2009年回顧,（八）加強(qiáng)了規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)和考核，管理工作得到進(jìn)一步加強(qiáng),一是編制完成中國石化信息系統(tǒng)“十二五”發(fā)展規(guī)劃初稿，并結(jié)合規(guī)劃的編制，按照國資委關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)中央企業(yè)信息化工作的意見的要求，組織制訂了中國石化信息化發(fā)展“登高計劃”； 二是按照國資委的要求和信息化發(fā)展的需要，制定了中國石化企業(yè)信息化評價辦法，進(jìn)一步強(qiáng)化了對信息化工作的考核管理； 三是進(jìn)一步加強(qiáng)供應(yīng)商管理，嚴(yán)格IT廠商準(zhǔn)入制度，組織總部有關(guān)部門和企業(yè)，對供應(yīng)商進(jìn)行考核； 四是加強(qiáng)了應(yīng)用培訓(xùn)，組織了油田、煉化、銷售三個板塊企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部ERP應(yīng)用培訓(xùn)班，100余

37、名黨組管理的干部參加了學(xué)習(xí)； 五是成立了中國石化統(tǒng)一的IT運維中心，運維資源更加優(yōu)化； 六是加強(qiáng)了標(biāo)準(zhǔn)化管理，組織召開了標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)導(dǎo)小組會議，梳理了信息標(biāo)準(zhǔn)代碼體系表、管理組織架構(gòu)和職責(zé)分工,編制完成了“中國石化信息標(biāo)準(zhǔn)代碼管理辦法”。 七是編制并發(fā)布了中國石化信息化2008年度信息化報告。,38,目錄,信息化工作的體會,39,從這幾年信息化取得較快發(fā)展角度講，我們主要有以下兩大方面的體會： 一是較好地處理了“四個關(guān)系”；二是努力做到“七個堅持”。 一、四個關(guān)系 信息化建設(shè)與體制改革的關(guān)系 信息化建設(shè)服務(wù)改革、支撐改革和推進(jìn)改革。同時，體制改革也為信息化快速、有效推進(jìn)創(chuàng)造了條件。 系統(tǒng)集中與分散的關(guān)系 集中與分散相結(jié)合，以集中為主，涉及到財務(wù)、資金、銷售、采購等主要業(yè)務(wù)的系統(tǒng)都進(jìn)行統(tǒng)一建設(shè)、集中部署。 建設(shè)與應(yīng)用的關(guān)系 不斷克服“重建設(shè)，輕應(yīng)用”的傾向，建設(shè)有效益的信息化。 引進(jìn)消化與自主開發(fā)的關(guān)系 對引進(jìn)軟件著力于消化、吸收和二次開發(fā)，同時不斷加大自主知識產(chǎn)權(quán)軟件的開發(fā)和推廣應(yīng)用的力度。,信息化工作的體會,40,二、七個堅持 堅持信息化“一把手工程” 在思想上自上而下不斷統(tǒng)一認(rèn)識；在組織上明確了一把手是信息化第一責(zé)任人；工作制度化。 堅持信息化“六統(tǒng)一” 原則 統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理 堅持信息化“三結(jié)合” 理念 堅持信息化建設(shè)與加強(qiáng)企