37個經(jīng)典管理寓言故事

1、管理寓言（1）-海馬的焦慮小海馬有一天做了一個夢，夢見自己擁有了七座金山。 從美夢中醒來，小海馬覺得這個夢是一個神秘的啟示：它現(xiàn)在全部的財富是七個金幣，但總有一天，這七個金幣會變成七座金山。 于是它毅然決然地離開了自己的家，帶著僅有的七個金幣，去尋找夢中的七座金山，雖然它并不知道七座金山到底在哪里。 海馬是豎著身子游動的，游得很緩慢。它在大海里艱難地游動，心里一直在想：也許那七座金山會突然出現(xiàn)在眼前。 然而金山并沒有出現(xiàn)。出現(xiàn)在眼前的是一條鰻魚。鰻魚問：海馬兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去?quot;海馬驕傲地說：我去尋找屬于我自己的七座金山。只是我游得太慢了。那你真是太幸運了。對于如何提高你

2、的速度，我恰好有一個完整的解決方案。鰻魚說，只要你給我四個金幣，我就給你一個鰭，有了這個鰭，你游起來就會快得多。海馬戴上了用四個金幣換來的鰭，發(fā)現(xiàn)自己游動的速度果然提高了一倍。海馬歡快地游著，心里想，也許金山馬上就出現(xiàn)在眼前了。 然而金山并沒有出現(xiàn)，出現(xiàn)在海馬眼前的，是一個水母。水母問：小海馬，看你急匆匆的樣子，它想要到哪里去？海馬驕傲地說：我去尋找屬于我自己的七座金山。只是我游得太慢了?quot;那你真是太幸運了。對于如何提高你的速度，我有一個完善的解決方案。水母說，你看，這是一個噴汽式快速滑行艇，你只要給我三個金幣，我就把它給你。它可以在大海上飛快地行駛，你想到哪里就能到哪里。海馬用剩下的

3、三個金幣買下這個小艇。它發(fā)現(xiàn)，這個神奇的小艇使它的速度一下子提高了五倍。它想，用不了多久，金山就會馬上出現(xiàn)在眼前了。 然而金山還是沒有出現(xiàn)，出現(xiàn)在海馬眼前的，是一條大鯊魚。大鯊魚對它說：你太幸運了。對于如何提高你的速度，我恰好有一套徹底的解決方案。我本身就是一條在大海里飛快行駛的大船，你要搭乘我這艘大船，你就會節(jié)省大量的時間，大鯊魚說完，就張開了大嘴。 那太好了。謝謝你，鯊魚先生！小海馬一邊說一邊鉆進了鯊魚的口里，向鯊魚的肚子深處歡快地游去 在一個盛行速度崇拜的時代，有不少管理者把諸多的管理問題歸結(jié)為速度的問題，又把速度問題簡化提速的問題。他們像那條海馬一樣，對慢的焦慮成為他們的基本焦慮-我去

4、尋找屬于我自己的七座金山。只是我游得太慢了?于是，他們把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略簡化為買入戰(zhàn)略-用金錢來購買速度。 然而，在只有強烈的發(fā)財愿望而毫無目標(biāo)管理可言，企業(yè)的經(jīng)營尚處漫游狀態(tài)時，快或慢是沒有分別的。因為此時我們找不到一個參照系來判定多快才算快，多慢才算慢。 正像我們在海馬故事中看到的，為快而快的發(fā)展模式最終可能使企業(yè)被速度之魔耗盡資源并且歡快地走向滅亡。 混亂的戰(zhàn)略、模糊的目標(biāo)，極可能使企業(yè)陷入一種可怕的商業(yè)浪漫主義之中。作為商業(yè)浪漫主義的典型形態(tài)，漫游式經(jīng)營暗中注定通向盈利之?其實是通向毀滅之路。 一個人如果沒有明確的目標(biāo)，沒有正業(yè)，他就會滋生出很多零碎的愛好和荒誕無稽的浪漫情懷。對于一個企

5、業(yè)來說同樣如此。在一個市場化程度不高、客戶成熟度低的商業(yè)環(huán)境中，可能有以浪漫的管理手法獲得成功的企業(yè)，可能會有詩人、哲學(xué)家式的企業(yè)家。然而隨著市場逐漸成熟，客戶的鑒別力和權(quán)力意識的增強，此類企業(yè)和企業(yè)家會逐漸絕跡。八十年代在中國翻云覆雨的商界名流幾年來紛紛落馬，就是一個旁證。 由此我們想到了馬克思曾經(jīng)講過的哲學(xué)家和船夫的故事。 一個哲學(xué)家與一個船夫之間正在進行一場對話。 你懂哲學(xué)嗎？不懂。那你至少失去了一半的生命。你懂?dāng)?shù)學(xué)嗎？不懂。那你失去了百分之八十的生命。 突然，一個巨浪把船打翻了，哲學(xué)家和船夫都掉到了水里?？粗軐W(xué)家在水中胡亂掙扎，船夫問哲學(xué)家：你會游泳嗎？ 不會 那你就失去了百分之百的

6、生命。 管理寓言（2）-火雞的故事有個人布置了一個捉火雞的陷阱，他在一個大箱子的里面和外面撒了玉米，大箱子有一道門，門上系了一根繩子，他抓著繩子的另一端躲在一處，只要等到火雞進入箱子，他就拉扯繩子，把門關(guān)上。 一天，有12只火雞進入箱子里，不巧1只溜了出來，他想等箱子里有12只火雞后，就關(guān)上門，然而就在他等第12只火雞的時候，又有2只火雞跑出來了，他想等箱子里再有11只火雞，就拉繩子，可是在他等待的時候，又有3只火雞溜出來了，最后，箱子里1只火雞也沒剩。 投資者往往不了解盡快停損的重要性，當(dāng)情況開始惡化時，依然緊抱著飄渺的勾想，無法客觀分析狀況，以賭徒的心態(tài)，盲目堅守以致持續(xù)深陷，直至無法挽回

7、的地步。這時平衡的心態(tài)往往比精巧的分析更重要。 適者生存 沙漠中的狐貍養(yǎng)了一窩小狐貍，小狐貍長到能獨自捕食的時候，母狐貍把它們統(tǒng)統(tǒng)趕了出去。小狐貍戀家，不走。母狐貍就又咬又追，毫不留情。小狐貍中有一只是瞎眼的，但是媽媽也沒有給它特殊的照顧，照樣把它趕得遠遠的。因為媽媽知道，沒有誰能養(yǎng)它一輩子，小狐貍們從這一天起便長大了，那只瞎眼的小狐貍也終于學(xué)會靠嗅覺來覓食。 企業(yè)在培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干時也應(yīng)在適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)后及時放手。獨立承擔(dān)責(zé)任是人才成長的必由之路，因為商界同自然界一樣：物競天擇，適者生存。 管理寓言（3）垂釣者的啟示（輸?shù)糜械览恚?經(jīng)常，有人覺得自己的條件與競爭對手相同，甚至乎，還比對方優(yōu)勝，何解，

8、成績總是不及他的呢？ 這兒有個心靈故事，希望大家讀后，能啟發(fā)一些思緒，自我找到答案吧。 有位年輕人在岸邊釣魚，鄰旁坐著一位老人，也在釣魚。二人坐得很近。奇怪的是，老人家不停有魚上鉤，而年輕人一整天都未有收獲。他終于沉不住氣，問老人：“我們兩人的釣餌相同，地方一樣，為何你輕易釣到魚，我卻一無所獲?！?老人從容答道：“我釣魚的時候，這知道有我，不知道有魚；我不但手不動，眼不眨，連心也似乎靜得沒有跳動，令魚也不知道我的存在，所以，它們咬我的魚餌；而你心里只想著魚吃你的餌沒有，連眼也不停地盯著魚，見有魚上鉤，心有急躁，情緒不斷變化，心情煩亂不安，魚不讓你嚇走才怪，又怎會釣到魚呢？” 一個人能知道自己的

9、短處，勝券才多把握；只看到別人的成就，而不知人家背后成功的原因，已輸了一半；若此時不知檢討，只懂嫉妒或自怨自艾，那就輸定了。管理寓言（4）-烏鴉學(xué)老鷹烏鴉學(xué)老鷹-你學(xué)到了嗎? 鷹從高巖上飛下來，以非常優(yōu)美的姿勢俯沖而下，把一只羊羔抓走了。一只烏鴉看見了，非常羨慕，心想：要是我也能這樣去抓一只羊，就不用天天吃腐爛的食物了，那該多好呀。于是烏鴉憑借著對鷹的記憶，反復(fù)練習(xí)俯沖的姿勢，也希望象鷹一樣去抓一只羊。 一天，它覺得練習(xí)的差不多了，呼拉拉的從山崖上俯沖而下，猛撲到一只公羊身上，狠命地想把他帶走，然而他的腳爪卻被羊毛纏住了，拔也拔不出來。盡管他不斷地使勁怕打翅膀，但仍飛不起來。牧羊人看到后，跑過

10、去將他一把抓住，剪去了他翅膀上的羽毛。傍晚，他帶著烏鴉回家，交給了他的孩子們。孩子們問是什么鳥，牧羊人回答說：“這確確實實是一只烏鴉，可是自己卻要充當(dāng)老鷹。” 老鷹與烏鴉的故事聽起來很簡單，也很可笑，但是，反思我們自己的行為，是否我們也會與犯烏鴉同樣的錯誤，請聽下面幾個故事。 a先生在多家大公司擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職位，近年在自己創(chuàng)辦了一家管理顧問公司，公司的主要咨詢項目是戰(zhàn)略管理與人力資源管理。在一次同行的聚會上他談到，最近接到了一個戰(zhàn)略管理的項目，想在3個月之內(nèi)結(jié)束這個項目。于是有人問他在三個月內(nèi)能否完成？他自信的說可以完成，因為他以前和國外某個著名的咨詢公司合作過，2個月就完成了戰(zhàn)略管理咨詢項目。

11、我問他，您能做到嗎？您可能掌握了一些方法論，但是，你是否知道，國外的咨詢公司都有一個強大的行業(yè)資料數(shù)據(jù)庫，所以他們能夠在3個月之內(nèi)完成咨詢項目，而你沒有這樣的數(shù)據(jù)支持，你要作好這樣的項目，可能需要更長的時間才能完成，如果想讓客戶滿意的話，a聽完后不以為然。 b是一個化妝品公司老板，其贏利模式是依靠代理商打市場，由于化妝品行業(yè)競爭激烈，利潤每況愈下，b急于尋求解決的辦法。在一次化妝品展銷會上，發(fā)現(xiàn)某品牌不依靠代理商，直接做到美容院，其生意非常好，于是覺得自己終于找到了生意不好的原因?；貋砗缶蛷埩_著踢開代理商，直接做終端。朋友們勸他說，別人直接做終端，生意很好一定有他的原因，你需要仔細的了解，他的

12、產(chǎn)品特點、營銷策劃、行業(yè)經(jīng)驗，以及他的員工素質(zhì)和你都是不一樣的，你一下子是學(xué)不來的，你最好慢慢消化，b還是固執(zhí)己見。 c是西南某企業(yè)的總經(jīng)理，在參加了幾次人力資源管理培訓(xùn)后，決定引入新的競爭機制，在公司里搞考核與末位淘汰，專家建議他說，你公司的管理基礎(chǔ)很薄弱，你現(xiàn)在操作考核并進行末位淘汰是不合適的，不但起不到激勵的作用，還會引起你公司員工的反感，你只有先加強了自身的管理水平后，再運用一些新的管理技術(shù)進行管理，他覺得自己可以成功。 烏鴉犯了兩個錯誤，第一，它以為自己只要用老鷹的姿勢就可以抓到羊；第二，它沒有看清楚，老鷹抓的是一只羊羔，而它卻去抓一只公羊。烏鴉想學(xué)老鷹，其精神是值得欽佩的，但是烏鴉

13、要認清自己，如果要想蛻變成一只鷹的話，需要付出異常艱苦努力。而不只是簡單的學(xué)習(xí)老鷹俯沖下山崖的姿勢。它也許要鍛煉自己的力量、反復(fù)的磨礪自己的爪子、練習(xí)自己的眼力只有這樣，烏鴉才有可能抓到羊羔；只有這樣，烏鴉才可能變成一只老鷹。 a后來沒有在3個月內(nèi)完成項目，而且顧客認為他是在買資料，只是簡單的抄襲外國咨詢公司模式。a經(jīng)過這件事情后，反思自己的操作模式，開始建設(shè)公司自己的知識數(shù)據(jù)庫，其生意逐漸好起來。 b吃了很多苦頭后又走回了老路，依然依靠代理商打天下，其生意依然不好。b又在探索別的出路。但是他在總結(jié)自己的失敗時，依然不承認自己的考慮不成熟就開始操作，認為不成功的原因是因為自己的手下沒有按照正確

14、的方法操作。 c的改革失敗了，遭到了大家的反對，幾個月，c后離開了公司，經(jīng)過幾個月的思考后，c現(xiàn)在正在另外一家公司擔(dān)任重要的管理崗位，聽說他現(xiàn)在塌實的多了。 烏鴉失敗一次并不可怕，怕的是失敗了，依然不知道自己為什么失敗。烏鴉要明白自己為什么不是一只鷹，自己要怎樣才能變成一只鷹。我們相信，只要烏鴉有自己的信念，正確的認識自我，它最終可以變成一只翱翔在天空的老鷹。 管理寓言（5）-知了的翅膀有一天，孔子帶著學(xué)生去楚國，途徑一片樹林，看到一個駝背老頭拿著竹竿粘知了，好象是從地下拾東西一樣，一粘就是一個?？鬃訂柕溃耗@么靈巧，一定有什么妙招吧?駝背老頭說：我是有方法的。我用了五個月的時間練習(xí)捕蟬技術(shù)，

15、如果在竹竿頂上放兩個彈丸掉不下來，那么去粘知了時，它逃脫的可能性是很小的；如果竹竿頂上放三個彈丸掉不下來，知了逃脫的機會只有十分之一；如果一連放上五個彈丸掉不下來，粘知了就像拾取地上的東西一樣容易了。我站在這里，有力而穩(wěn)當(dāng)，雖然天地廣闊，萬物復(fù)雜，但我看的，想的只有知了的翅膀。如因萬物的變化而分散精力，又怎能捕到知了呢? 其實，企業(yè)員工的培訓(xùn)也和粘知了類同，只是處理的對象和復(fù)雜程度不同罷了。講到這里，許多人恍然大悟。培訓(xùn)同樣也可分為三個層次，第一個層次就是僅僅會做；第二個層次就是能夠做到熟練，就是像竹竿頂上放三個彈丸掉不下來；第三個層次就是要做到不分散精力，看的想的只有知了的翅膀。古人的這個故

16、事可以說意味深長，既告訴我們企業(yè)培訓(xùn)究竟需要多長時間，也告訴了我們應(yīng)該培訓(xùn)那些內(nèi)容。 在日本，一個貼商標(biāo)的工人必須經(jīng)過兩年的培訓(xùn)才能上崗，這么簡單的一種工作，為什么要這么做呢?因為他們需要的是能夠在最高工作境界下工作的工人。在思科(cisco)，員工培訓(xùn)的時間沒有規(guī)定，cisco認為業(yè)務(wù)和培訓(xùn)是一體的，培訓(xùn)是無時不在的。這么說來，所有良好的培訓(xùn)都為了達到第三個層次-那個工作的最高境界。 上面是我看的一個故事，它強調(diào)的不是技能而是態(tài)度的改變。我們定培訓(xùn)目標(biāo)時總強調(diào)學(xué)員完成培訓(xùn)后能夠做作什么，就是通過培訓(xùn)學(xué)員要在哪些知識、技能上有所長進。 一般情況下，一個培訓(xùn)目標(biāo)的描述句子包含三個方面的信息： 1

17、、 行為：粘知了 2、 標(biāo)準：粘知了就像拾取地上的東西 3、 工具：使用竹竿 但對態(tài)度的改變的確復(fù)雜的多，要讓學(xué)習(xí)者達到這樣的境界，我們需要建立共同的愿景和配套的管理激勵措施。誰也不愿意貼一輩子商標(biāo)，這也許不是光靠培訓(xùn)能達到的。另外是不是只想著手里的工作就好呢？ 管理寓言（6）-蜜蜂和蒼蠅的不同命運如果你把六只蜜蜂和同樣多只蒼蠅裝進一個玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，會發(fā)生什么情況？ 你會看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會在不到兩分鐘之內(nèi)，穿過另一端的瓶頸逃逸一空-事實上，正是由于蜜蜂對光亮的喜愛，由于它們的智力，蜜蜂才滅亡了。 蜜蜂以為，囚室的

18、出口必然在光線最明亮的地方；它們不停地重復(fù)著這種合乎邏輯的行動。對蜜蜂來說，玻璃是一種超自然的神秘之物，它們在自然界中從沒遇到過這種突然不可穿透的大氣層；而它們的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無法接受和不可理解。 那些愚蠢的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運氣；這些頭腦簡單者總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個正中下懷的出口，并因此獲得自由和新生。 上面所講的故事并非寓言，而是美國密執(zhí)安大學(xué)教授卡爾韋克轉(zhuǎn)述的一個絕妙的實驗。韋克是一個著名的組織行為學(xué)者，著有組織的社會心理學(xué)等書。 韋克總結(jié)到：這件事說明，實驗、堅持不懈、試錯

19、、冒險、即興發(fā)揮、最佳途徑、迂回前進、混亂、刻板和隨機應(yīng)變，所有這些都有助于應(yīng)付變化。 成功的設(shè)計實踐總是跟實驗、應(yīng)變聯(lián)系在一起的。打破僵化，無拘無束，保持寬松開放、生氣勃勃的環(huán)境，這是所有出色的設(shè)計管理的真諦。ideo公司被稱作世界上最負盛名的設(shè)計公司 。其創(chuàng)始人托馬斯凱利直言：ideo是一個活生生的工作實驗室，永遠處在實驗狀態(tài)中。在我們的項目、我們的工作環(huán)境甚至我們的文化中，公司不斷嘗試新的想法。 他進一步說：我從大企業(yè)中所認識到的最重要的事情，就是當(dāng)每人都遵循規(guī)則時，創(chuàng)造力便會窒息。這里的規(guī)則也就是瓶中蜜蜂所堅守的邏輯，而堅守的結(jié)局是死亡。已有不止一家大企業(yè)到ideo取經(jīng)。它們迫切想知道

20、，怎樣才能使自己變得更富活力、更有創(chuàng)造性？ 這樣的問題之所以急迫，是因為管理模糊性、管理不確定性、管理變革，業(yè)已成為當(dāng)今企業(yè)面臨的頭號任務(wù)。不確定性已經(jīng)并將長期成為折磨企業(yè)的一種慢性疾?。罕热纾S多公司已停止印發(fā)組織結(jié)構(gòu)圖了，因為它幾乎剛剛出來就會變得過時。在高科技企業(yè)，人人都知道，哪怕只預(yù)測幾個月后的技術(shù)趨勢都是一件浪費時間的徒勞之舉。如果你對混沌理論有一點點認識的話，你會懂得世界既不可知，也不可預(yù)測。過去的企業(yè)好像一條悠哉游哉的豪華游輪，而現(xiàn)在的企業(yè)則好像波浪滔天的大海里的一只獨木舟。 但這樣說也不是要鼓勵我們對世界的悲觀看法。韋克的觀點是，對付不確定性的辦法，是在瞬變時刻賦予事物以合理性

21、，就像上述實驗中的蒼蠅一樣。這意味著，面對趨于復(fù)雜的世界，如果你想使之成理（sensemaking），就必須擁有隨機性的智慧而不是教條式的智慧，如布拉多印第安人通過炙烤鹿骨來決定狩獵的走向，如此方可稱為真正的智慧。 為什么這樣講？由于狩獵是布拉多印第安人千百次進行的一項活動，他們得以積累豐富的有關(guān)獵物、追蹤、天氣和地形的經(jīng)驗。通常情況下，他們會依靠狩獵隊伍中經(jīng)驗豐富的獵手的知識和智力進行判斷；然而在外界環(huán)境的變數(shù)加大或遭遇其他特殊情況時，布拉多印第安人便會把經(jīng)驗擱置一旁，轉(zhuǎn)而求助于非邏輯性的魔法。從現(xiàn)代的理性人的觀念來看，這樣做簡直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法卻帶來了一些超出經(jīng)驗的新事物，

22、使狩獵最終得以成功。魔法為其固定的狩獵模式引入了一個隨機的變數(shù)，狩獵的戰(zhàn)術(shù)因此不會墨守成規(guī)，避免了由于一味遵從經(jīng)驗而可能造成的無效追逐，這也就是我們常說的因以往的成功經(jīng)驗而導(dǎo)致的失敗。智者如蜜蜂往往正是因經(jīng)驗而陷入死地。 企業(yè)生存的環(huán)境可能突然從正常狀態(tài)變得不可預(yù)期、不可想象、不可理解，企業(yè)中的蜜蜂們隨時會撞上無法理喻的玻璃之墻。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是賦予這種變化以合理性，并找出帶領(lǐng)企業(yè)走出危機的辦法。組織（organize）的本意是穩(wěn)定自身的直接環(huán)境，從混亂中理出秩序；但在一個經(jīng)常變化的世界里，混亂的行動也比有序的停滯好得多。 管理寓言（7）-“動物寶寶”的求生訓(xùn)練“動物寶寶”的求生訓(xùn)練：如何更快

23、學(xué)習(xí)？ 生存的壓力 作為進化鏈中最弱的一環(huán)，動物寶寶是掠食者最容易下手的目標(biāo)。這些寶寶的四周暗藏著掠食者，有時甚至在自己家里也有致命的殺手，它們從呱呱墜地起就必須學(xué)會為生存而奔跑。它們或是利用天生的藏身本領(lǐng)和速度優(yōu)勢，或是從父母那里學(xué)會一招半式以備日后逃生之用。在動物寶寶的憨態(tài)可掬背后，隱藏著一個嚴酷的現(xiàn)實：如果學(xué)不會跑、飛、游、爬，它們就會面臨生存的危機。許多動物并不是生來就會優(yōu)雅而迅捷地移動身軀，它們必須通過學(xué)習(xí)才能掌握求生的技巧。動物寶寶要想健康長大，必須成為生存環(huán)境的主人。它們必須盡快適應(yīng)環(huán)境。 大自然賦予的多種學(xué)習(xí)途徑 大自然會用各種各樣的方式，教會它們?nèi)绾紊妗＿@些年輕的動物寶寶，

24、有的生來就有警覺的本能，有的必須依靠家人的指點。 例如，牛羚懂得靠數(shù)量來作為防衛(wèi)的一種方式。它們?nèi)荚跀?shù)個星期的繁殖期里相繼降生，一下子到處都是不計其數(shù)的牛羚寶寶，因此，即使有些寶寶被掠食者捕殺，但它們的犧牲為其它寶寶贏得了時間，等到牛羚寶寶長到足夠強壯，它們就能擺脫敵人的魔爪。 其它動物寶寶的生存采用了更直接的手段。當(dāng)斑鬣狗媽媽長時間外出捕獵時，斑鬣狗寶寶會殺死與它性別相同的孿生手足，據(jù)說這樣能提高它們的攻擊性。當(dāng)藍臉鰹鳥媽媽孵化的雛鳥多出一只時，其它寶寶會將它殺死。 活潑可愛的外表使它們非常招人喜歡，不僅是人，就連動物王國的其它成員也會為之吸引，忍不住想要關(guān)心它們 這是動物寶寶求生的重要砝

25、碼。 然而，從根本上說，動物寶寶野外求生的最佳機會在于，依賴動物*養(yǎng)育。只有它的家庭才能教會它野外生存所需的技巧：如何尋找食物、吃些什么、要注意什么以及怎樣避開掠食者。對于那些在動物收容機構(gòu)長大的動物寶寶，它們在回歸自然時或許會付出生命的代價。 為了生存而競爭 盡管動物寶寶性情柔弱，但它們也會顯露好戰(zhàn)的天性。許多動物寶寶通過觀察長輩們的舉止，學(xué)習(xí)如何捕獵。而其它的動物寶寶則會繼承父母的某些行為方式。當(dāng)動物寶寶在嬉戲中漸漸長大時，它們同時也鞏固了自己與其它同類的關(guān)系，因為它們明白，如果齊心協(xié)力將使它們的生存更為容易。 1牛羚的寶寶必須在出生后三十分鐘內(nèi)站起身來迅速奔跑，才能避免淪為獅子的美餐。

26、2為了生存，斑鬣狗的寶寶似乎具有攻擊和殺死同胞手足的天性。 3獵豹的寶寶中只有百分之五能活到成年。 4大冠鷲只選擇第一個孵化出的寶寶給它喂食。其它的寶寶也許只能餓死。 5有些鯊魚的寶寶會同類相殘，它們吃掉自己的兄弟姐妹以提高自己的存活幾率。 6剛出生的樹袋熊寶寶只有軟糖那么大，它們必須用前肢向上攀爬，鉆入*育兒袋里。 管理寓言（8）- 一只理想主義的豬最近，在國外一家管理雜志上，讀到一個管理寓言，覺得有些意思，稍微作了一些改編，以饗讀者： 改了革開了放，又wto了，動物莊園一派繁榮景象，與西方資本主義國家的落寞蕭條形成明顯對比。最近，在改革東風(fēng)的吹拂下，動物莊園興起了一輪房地產(chǎn)熱，牛們豬們、雞

27、雞鴨鴨都搞起了房地產(chǎn)，房地產(chǎn)峰會、明星對話論壇此起彼伏，好不熱鬧。 話說動物莊園里一只理想主義的豬和一只結(jié)果導(dǎo)向的豬，兄弟倆不甘人后，也搞起了房地產(chǎn)。他們各自組建了一個房地產(chǎn)公司，分別培養(yǎng)了一支理想主義和結(jié)果導(dǎo)向的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。有一天，他們作了一個約定：比賽誰的企業(yè)做得大，賺的錢最多。 理想主義的豬做事一向追求完美。他想，企業(yè)做大，首先必須有一套先進的企業(yè)管理制度。但動物莊園作為發(fā)展中國家，大部分優(yōu)秀的莊園企業(yè)在他人眼中只算得“小企業(yè)”，沒有這方面的經(jīng)驗。于是他花了一筆錢，請來山姆家的麥卡管理咨詢顧問，引進了一套先進的績效管理體系，有了一個宏偉的百年戰(zhàn)略規(guī)劃。每年年終，他根據(jù)績效評估結(jié)果獎勵

28、那些做事規(guī)范、工作完美的理想主義的豬。 理想主義的豬雄心勃勃地設(shè)想，有了這些先進的管理模式，只要能夠有效管理和合理評估每只理想主義的豬的工作，在一個完善的管理團隊中，所有這些理想主義的豬各司其職，就可以推動企業(yè)方陣朝著既定的目標(biāo)邁進。 結(jié)果導(dǎo)向的豬做事一向?qū)嶋H。他想，企業(yè)最終必須靠業(yè)績說話，而良好的業(yè)績首先必須有良好的銷售。于是他也花了一筆錢，買了一套銷售和客戶管理軟件。通過分析客戶需求建造并且銷售房子，又通過銷售結(jié)果分析客戶需求的變化。他也設(shè)立了一套激勵制度，重獎當(dāng)月為銷售作出重大貢獻的結(jié)果導(dǎo)向的豬。如果房子的銷售總量高于上月，那么所有結(jié)果導(dǎo)向的豬都將即時受到分量不一的獎勵。 一年過去了，雙

29、方比較比賽的結(jié)果，理想主義的豬不如結(jié)果導(dǎo)向的豬的一半。理想主義的豬大惑不解，花了這么多錢設(shè)立的管理體系怎么會不管用？ 他花了相當(dāng)多的時間到企業(yè)中去調(diào)查，發(fā)現(xiàn)所有理想主義的豬都在努力工作，早上唱著“早起的鳥兒有蟲吃”去上班，晚上還自覺主動地加班，費了驚人的時間和精力將每一件事情都打磨完美。在管理體系之下，所有的工作都受到層級嚴密的控制，同時所有工作也都依從上級的安排和指令。但由于出現(xiàn)一些投入巨大但產(chǎn)出不大、意義不大乃至錯誤的事情，不少理想主義的豬備受打擊，覺得挫折和沮喪。與此同時，在一個等級森嚴的體系中，人們花費大量的時間去跟其他部門進行溝通，部門之間充斥著一股相互抱怨的語氣 他又到結(jié)果導(dǎo)向的豬

30、的企業(yè)中進行考察和交流，發(fā)現(xiàn)他們企業(yè)制度雖然不盡完善，但個個目的明確，行動迅速，應(yīng)變靈活，人員少于理想主義的豬，但開發(fā)樓盤比自己還多。產(chǎn)品不算最好，但銷量很好 這些都讓理想主義的豬感到無比困惑：完美制度竟然不如粗放的管理，無論如何是一件不可思議的事情。 原因何在呢？ 最后，必須告訴大家的是，這個管理寓言原來的標(biāo)題是：一頭官僚主義的熊。 管理寓言（9）-將軍的馬有一位勇猛的將軍，在他年輕的時候，特別喜歡飲宴。每次他都喝得酩酊大醉，一邊東搖西晃，一邊同女人調(diào)笑。他總是到離家有一段距離的一個村子里享受他的放蕩生活，通常一周光顧一次。他的青春年華就這樣一天天虛度，自己的武藝也漸漸荒廢。 終于，有一天早

31、上，將軍的母親狠狠地訓(xùn)斥了他一頓，責(zé)怪他不該像一個花花公子那樣無所事事。母親情真意切的話令他猛醒，將軍感到慚愧萬分，向母親發(fā)誓說他再也不會去那個村子了。從此，他開始拼命訓(xùn)練，立志一心向善，成為一個品行優(yōu)秀的人。 一天傍晚，在進行了整日的野外訓(xùn)練之后，將軍又累又乏，伏在他的愛駒上睡著了。馬兒本來應(yīng)該馱他回家，但這天恰好是周末，也就是以前他去那個村子游樂的時間。受過主人良好調(diào)教的馬兒，一路上竟帶他往他的樂土去了。 當(dāng)將軍醒來時，他發(fā)現(xiàn)自己違背了對母親所發(fā)的誓言。他又到了他不該到的地方。想到自己的失信，將軍忍不住掉下淚來。他凝視著自己的馬，這是他孩提時就伴隨著他的親密伴侶，是他除了親人以外的至愛。經(jīng)

32、過長久的沉默，他拔出劍來，殺了這匹馬。 你是否殺了自己的馬？變革是痛苦的，無論一場變革可能為你帶來多大的好處， 它都會使你失去一些古老的、你所熟悉的、讓你感到舒服的東西。舊習(xí)慣的根除并不那么容易。 作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須清楚，改變?nèi)藗兊男袨槭且粋€巨大的挑戰(zhàn)。人們不喜歡變化，老的做事方式既省心，又輕易，而且步驟也十分清楚。曾有一家公司的老總，要上馬一套新的軟件系統(tǒng)，沒有跟任何人商量就采取了行動。他利用周末的時間把新軟件裝到了所有人的機器上。星期一早晨員工上班的時候，一打開電腦，軟件就已經(jīng)在里面了，可以立刻使用。不必說，這套軟件系統(tǒng)完全失敗了。因為人們反感他們所不知道的東西，反感變化。 這個故事

33、的另一個寓意是，任何時候，當(dāng)一家公司尋求改變舊有的東西時，它必須準備放棄舊方式所帶來的種種好處。很多公司堅持用舊的流程，是因為舊流程能夠產(chǎn)生結(jié)果。如果你想改變這些流程，切記，你注定會失去舊流程帶來的結(jié)果。所以，在采取變革行動之前，必須仔細地計算這樣做的成本。 管理寓言（10）-一則管理實踐 管理寓言（10）之一 -紅珠寓言 紅珠寓言 每場研討會的學(xué)員在第二天下午一面忙著消化午餐，一面消化“新哲學(xué)”的同時，戴明博士總會進行一項他所稱的“笨實驗”；但他保證，這項實驗將令人永遠難忘。 他一一拿了實驗器材。 首先是一個里頭裝著許多豌豆般大小紅白木珠的塑膠盒；其次，是一支上面有50個凹洞的把杓(每5個凹

34、洞一排，共10排，凹洞大小與木珠相當(dāng))；然后是另一個塑膠盒；大小恰足以讓把杓在里頭撈珠子。 接下來的一小時里，實驗在一片歡笑中開始了。盡管現(xiàn)場笑聲不斷，這場木珠實驗卻深刻。凸顯出一項事實：經(jīng)理人為員工所設(shè)下的標(biāo)準，往往超出他們所能控制的范圍。這項實驗同時也顯示出，如何用統(tǒng)計方法找出問題來源。 會場前端成了生產(chǎn)線，戴明博士自己則扮演可怕的工頭。他嚴厲地宣布：“我們的工作是產(chǎn)出白珠，因為顧客不收紅珠子?！?他從聽眾中招募人員，加入生產(chǎn)線，并開玩笑的說：“女士優(yōu)先?！彼那蟛艈⑹氯缦拢骸氨竟菊\征作業(yè)員六名，需要高度熱忱；檢驗員2名因為本分司作業(yè)錯誤百出，冗員充斥；檢驗長一員這是本公司唯一沒做錯的事

35、檢驗員獨立執(zhí)行計算，不需尋求共識。另征記錄員1名，此乃重要職務(wù)須具備書寫及加法能力。因為他要負責(zé)登記姓名，并記錄產(chǎn)量。 管理寓言（10）之二 - 作業(yè)員各就各位 有位男士走出來，到會場前端應(yīng)征記錄員。 戴明博士裝出一副嚴厲的樣子質(zhì)問：“你會寫字嗎?會寫數(shù)字嗎?加法也懂?好，請就位，我會把你放在薪水單上。”他以類似的方式，錄用了兩名檢驗員和一名檢驗長。(他問的問題之一是：你會數(shù)數(shù)嗎?你能從一數(shù)到一二十嗎?那好，去拿張紙吧。) 接著他開始招募生產(chǎn)線作業(yè)員。“現(xiàn)在我們需要6名有工作熱忱的作業(yè)員，學(xué)歷不拘，但必須有工作熱忱。好，我現(xiàn)在看到有一個人舉手，請到前面來。1個，2個，3個，4個，5個，6個。好

36、，都請到前面來。 工作人員就位后，戴明博士開始講解任務(wù)。他模仿工頭的權(quán)威口吻說：“紀錄員請準備上工。你隨時可以開始登記檢驗員姓名?！苯又鴮ψ鳂I(yè)員說：“6名有工作熱忱的作業(yè)員聽著：你們不可以和檢驗員攀談。你們的位置就在這里(身體往右挪)”又說：“記錄員要有筆，我借給你一支，不過要記得還回來。好，先寫下自己的名字。檢驗員、檢驗長、6名熱忱的作業(yè)員，請各就各位?！?戴明博士逐一查對員工身份后說：“你們當(dāng)中哪個人的素質(zhì)能力是全體成員的平均水準?”他注視著其中一名作業(yè)中狄克說：“你是平均水準的那位嗎?” 狄克回答：“應(yīng)該是。” 戴明說：好!站這里，那么另外5人都在水準之上(聽眾大笑)。就按這個順序排列。

37、平均水準的那個人，叫狄克是吧?好，帕特、包伯、不要太快，記錄員沒辦法寫太快。好，霍斯特、等一下，全亂了，擦掉重寫。 “順序?qū)ξ覀儊碚f非常重要。平均水準的人排第一，接下來是帕特、包伯。別急，別太快。再來是史帝夫、霍斯特、戴夫。” 名字依序記下來之后，戴明開始發(fā)號施令了：“你們要先經(jīng)過3天的試用期，這段期間將會照樣給薪。我將扮演工頭。但既然這里其他人都不了解我們的工作到底該做些什么，我先親自出馬。我們的任務(wù)是產(chǎn)出白珠子?！?管理寓言（10）之三 -紅珠白珠落滿盤 “這個地方是有規(guī)則的，在我說出之前，先告訴我，你們愿不愿意全力以赴?”作業(yè)員一致點頭。戴明接著說：“程序是這樣的，它們很明確，必須一步一

38、步來，不可有任何改變。必須完全遵照程序，不準中途辭職。就算你們可能被炒魷魚，也不可主動提出。大家都聽清了嗎?” 戴明博士把兩個盒子中較大的那個拿出來；里頭混裝著800顆紅珠、3200顆白珠。他右手抓著大盒子說：“我們總共有兩個容器，尺寸不同，一大一小。清楚嗎?拿盒子時你們要抓住兩個容器較寬的一邊，懂嗎?你們要把珠子從大容器倒到小容器，從最靠近的角落倒進去，距離保持5公分。他特別強調(diào)5公分，引來一陣笑聲。他一邊倒珠子，一邊告訴聽眾：“我們的程序很嚴格。他先把珠子倒到小容器，又倒回大容器，讓兩種珠子混合均勻。 “5公分!再倒回來?！彼岣呗曊{(diào)：“抓住兩個容器寬的那一邊，從最靠近的一角倒進去，這就是

39、你們完成每日工作的方法。我們的一套工作程序是：每天取50顆，不多也不少。任務(wù)是產(chǎn)出白珠子我們的標(biāo)準是50顆，紅珠子白珠子都要算，但記住，顧客不接受紅珠。 “你們把珠子倒進大容器后，要拿起把杓，插入珠子堆里。把杓不要晃動，以免紅珠子掉了出來。假如紅珠子掉在地上，就得停止生產(chǎn)。”他停頓一下說：“你們準備開始胼手胝足的干活吧!” 戴明博士繼續(xù)示范。他把把杓插進大容器里，讓50個洞都裝了珠子。雖然實際操作要比表面看起來困難，不過每位“作業(yè)員們”最后都學(xué)會了?！鞍谚甲油峦疲频降?。拿出來，不要晃。”戴明博士在旁提醒。 他問：“你們自認為已經(jīng)了解了嗎?”“作業(yè)員”一致肯定地點頭。 戴明博士開玩笑說：“我

40、自己故意舀了些紅珠子，好讓你們知道它們長什么樣子。” 他繼續(xù)解釋下一步：“帶你的成果到一號檢驗員那里，他會大聲把他算的數(shù)念出來。接著到2號檢驗員那里去，他會記下數(shù)字。檢驗長則比較這些數(shù)字。” 戴明告訴檢驗長：計算工作由你負責(zé)。假如發(fā)現(xiàn)數(shù)字有出入，其中必有一人是錯的。你要負責(zé)找出來，并大聲喊出正確數(shù)目。你認為工作交代得夠清楚了嗎?明白了嗎?知道你不能有所背離的嗎?我們的程序非常嚴格，正如我所描述的。假如你對算出來的數(shù)字滿意，就可以讓那位作業(yè)員離開。一定要對結(jié)果滿意，才可以放人。然后，他便可以把當(dāng)天的成果倒回原來取出的容器去。清楚了嗎?現(xiàn)在，那位平均水準的男士可以開始了。” 狄克抓起大容器，將珠子

41、倒進小容器里，戴明博士大聲吼著：“5公分!” 狄克把杓子挖進大容器內(nèi)，努力舀取白珠子。戴明博士問其他作業(yè)員：“你們有沒有認真看?注意看他是怎么做的。如果他撈到紅珠子，看他是怎么撈到的。你們要避免重蹈覆轍?！?戴明轉(zhuǎn)頭向聽眾說明：“這就帶來恐懼了” 管理寓言（10）之四-紅珠掙扎戰(zhàn) 狄克裝滿杓子后，稍微傾斜了一下，讓多余的珠子滾出來。戴明博士告訴他：“現(xiàn)在，到1號檢驗員那邊去，靜靜的把他計算的結(jié)果記在紙上。然后，到2號驗員那里去。檢驗長將會確定數(shù)目，并宣布出來。” 檢驗長保羅遵照指示，大聲宣布紅珠子的數(shù)目：“14顆?！?戴明博士故作煩惱：“多達14顆，我要說我們真是出師不利”。(全場爆笑)他把全

42、部“作業(yè)員”聚在一起，對他們說：“我得讓你們知道。我們的客戶只收白珠子。所以我們的職責(zé)是：制造白珠子，而不是紅珠子。14顆!”他語調(diào)哀凄。“這樣一來，我們怎么立足?！?接下來輪到第二位帕特小姐。戴明提醒她：“5公分!慢慢來，不要晃。珠子會滾出來。把成果拿給1號檢驗員計算?！?聽眾聽到數(shù)目是“17”時，紛紛發(fā)出不滿的嘆息。工頭戴明看來更苦惱。他臉色陰沈沈的的對帕特說：“我要和你談?wù)?。我們要產(chǎn)出白珠子。你剛剛有沒有注意看?為什么還是產(chǎn)出紅珠呢?我真不明白。下一位!” 這回，第3位作業(yè)員馬伯的成績略有進步，只有11顆紅珠。 戴明博士高興的大叫：“哈!這就是我所說的改善了。不過，改善得還不夠?！彼D(zhuǎn)向

43、其他作業(yè)員：“你們都看到了是怎么做的了吧?好，我們現(xiàn)在開始努力改善。這就是我們所需要的持續(xù)不斷的改善?！?下一位作業(yè)員史帝夫的成績更好，只有8顆紅珠。 戴明博士滿意的說：“這才叫改善持續(xù)的改善，好極了，這就是我們所需要的。改善之處愈來愈多。一次比一次好。” 但第5名作業(yè)員霍斯特的紅珠卻增為12顆。戴明博士責(zé)罵道：“這不叫改善!恐怕你弄錯了?！彼炎⒁饬σ频阶詈笠幻鳂I(yè)員戴夫身上說：“好，戴夫，現(xiàn)在你必須表現(xiàn)優(yōu)異，把平均水準拉回來。” 戴夫的成績是9顆紅珠，是全部人中次少的。但工頭戴明并不滿意，他對作業(yè)員說：“我要告訴你們。我們的程序十分嚴格，不準有差異。但現(xiàn)在成果很差。我不明白為什么差異程度這

44、么大：史帝夫八顆，帕特17顆。程序相同，進料相同，紅珠也都占20%。這么嚴格的程序，照理說不應(yīng)有變異才對，為什么卻從8顆到17顆都有。不可思議，17是8的兩倍多呢。”他以無法置信的聲調(diào)重復(fù)：“不應(yīng)該有變異才對。我們的程序固定，每個人都在相同的程序下工作，規(guī)則完全相同。身為工頭，我只能說對你們的表現(xiàn)表示失望?！?管理寓言（10）之五-鼓勵與施壓 “現(xiàn)在，我們接下來繼續(xù)第二天的工作，還是由平均水準的那個人先開始。身為工頭，我希望你們能有所進步?！?狄克“第二天”撈到10顆紅珠，比前一天的14顆進步。戴明博士恭喜他說：“狄克，這就是我所說的進步。” 下個作業(yè)員帕特只撈到5顆紅珠，引來一陣歡呼，是目前

45、最好的成績。戴明博士以帕特為例，激勵其它作業(yè)員：“假如帕特只撈到5顆，誰都可以只撈到5顆。超過5顆的教人無法理解。我們的程序嚴格，它們完全相同只是周而復(fù)始。不該變生變異才對。” 巴伯6顆紅珠的優(yōu)異成績，也受到稱贊。接下來霍斯特11顆，得到“合格”的評語：“比昨天進步，既使只有一點點，但也不錯了?！彼麑ψ詈笠晃淮鞣蛘f：“你現(xiàn)在得彌補同伴的不良表現(xiàn)了?！碑?dāng)戴夫撈到11顆時，工頭戴明斥罵：“知道嗎，戴夫，你要為今天整體的成果欠佳負一部分責(zé)任?！彼D(zhuǎn)向所有作業(yè)員說：“我們所需要的是更好的成績。高層主管一直盯著這些數(shù)字。他們對我們的低產(chǎn)出非常不滿。而你們的工頭也無法理解為什么變異那么大，我不明白。繼續(xù)加

46、油吧。切記，你們的工作全靠你們的表現(xiàn)不是保有工作，就是流落街頭。全看你們了。我們可以讓工廠繼續(xù)開著大門，否則上級就要把工廠給關(guān)了?！?“第三天”帕特撈到八顆紅珠的時候，工頭有點失望。他說：“帕特，我不明白。昨天你只撈到5顆，今天卻是8顆。這樣的差異令人無法理解。沒道理啊。記住你的職位可能不保。” “第三天”將盡時，戴明把全部作業(yè)員召集在一起時，對他們說：“大家聽著，上頭一直在盯著這些數(shù)字，他們無法理解成績?yōu)楹稳绱说吐?。他們已?jīng)決定，除非第四天能有顯著的改善，否則就要關(guān)廠了。你們的工作能否保住，全看你們的表現(xiàn)。工廠已經(jīng)入不敷出，一切就全靠你們了。要大大的改善才能繼續(xù)?，F(xiàn)在，我希望你們盡情工作。這

47、也許是你們的最后一天了?！?作業(yè)員繼續(xù)“第四天”的工作。當(dāng)最后一名作業(yè)員戴夫撈到10顆紅珠時，戴明博士大嘆：“要在這里看到改善，真是太難了!我不了解為什么做不到零缺點?！逼渌说臄?shù)目，分別是5、9、6、10顆紅珠。 戴明博士說：“上級一直注視著這些數(shù)字，他們非常不滿意我們的生產(chǎn)能力的低落，已經(jīng)決定關(guān)廠了。走出大門前，請各位順道去領(lǐng)工資。謝謝大家。非常感謝你們的熱忱?！?管理寓言（10）之六 - 檢討滿江紅 始終認真記錄著每位作業(yè)員紅珠數(shù)目的記錄員，在第四天結(jié)尾加總算出了數(shù)目，并計算出每人平均日產(chǎn)量，及全體的平均日產(chǎn)量。 左表是用投影儀放映出來的統(tǒng)計圖表(略 ) 工頭戴明檢討成果，他說：“你們可

48、以看到上面這些數(shù)字，這里有幾次高于平均水準，幾次低于平均水準。這是什么道理，我不了解。史帝夫是第一天的當(dāng)日最優(yōu)人員，帕特則撈到高達17顆紅珠，是第一天表現(xiàn)最糟的一位；不過，第二天她只撈到5顆，是第二天的最優(yōu)人員雖然她第一天，是所有人麻煩的根源?！?戴明博士繼續(xù)說的時候，聽眾開始掌握到若干基本訊息，那就是：既使員工使用一模一樣的工具、執(zhí)行一模一樣的任務(wù)、才智一模一樣，產(chǎn)出的結(jié)果仍會因時不同。戴明博士在假扮工頭的過程中暗示聽眾：事實上，經(jīng)理人不該針對員工無法掌控的結(jié)果責(zé)備他們。再說，不管員工人數(shù)有多少，總有某些員工的表現(xiàn)低于平均，某些高于平均。 管理寓言（10）之七 - 計算公式演示 接下來，戴明

49、博士說明如何運用一個簡單的統(tǒng)計公式找出變異上下限?！艾F(xiàn)在我們來稍稍計算一下目前產(chǎn)出紅珠的總數(shù)是220，我們假設(shè)撈到一顆紅珠子不會引來其他紅珠，也不會排斥其他紅珠；撈到任何一顆白珠子不會引來其他白珠，或排斥其他白珠。也就是說，我們假設(shè)珠子完全獨立，不受其他同色珠子影響?！?首先，他將所產(chǎn)出的紅珠總220，除以撈取珠子總次數(shù)(6個作業(yè)員做四天工作所撈取的總數(shù))。結(jié)果我們得出每人日平均數(shù)為9.2。這個日平均數(shù)被稱為x 。 x=220/(64)=9.2 其次，他計算每人每日撈到紅珠的平均比例 p亦即撈到的全部珠子里，紅珠子所占的比例： p=220/(6450)=0.18 根據(jù)這些數(shù)字，我們再用公式算出

50、“控制上限”(ucl,upper control limit )及“控制下限”(lcl,lower control limit)： ucl/lcl= x 3 / （注：此處為根號）x(1- p) / =9.2 3/ 9.2 0.82 “現(xiàn)在，”戴明博士說：“讓我們來看看結(jié)果：沒有人超越上限。雖有人試著這么做，也很接近了，卻功敗垂成。6個人共試了24次，每次都在控制范圍之內(nèi)。這顯示我們的統(tǒng)計控制做得相當(dāng)不錯可是我從來不使用完美這兩個字，因為根本沒這回事?！闭Э粗拢瑘D中( 略 )似乎存在著某個模式；也就是說每次只要連續(xù)有7或8個點高或低于平均數(shù)，就好像有一個模式出現(xiàn)。但戴明博士說：“我看不到有任

51、何模式存在。眼前所看到的是一個常會遇到的，幾乎呈常態(tài)原因系統(tǒng)(constant cause system)的情形?，F(xiàn)在讓我們來看看變異的程度。所謂的常態(tài)原因系統(tǒng)就是，你在計算未來的變異范圍里，存在著一定的穩(wěn)定性。但讓我們以最近的未來我們所擁有的24次為基礎(chǔ)視之，理應(yīng)如此。雖然相關(guān)信息的確不足，但24次內(nèi)確是如此。假如再進行另外48次撈珠，便可以加上資料，重新計算上下限，結(jié)果可能還是現(xiàn)在所看到的雖然我也沒有把握；因為沒有人可以未卜先知，而實證資料永遠不夠完整。” 換句話說，如果在這套主導(dǎo)生產(chǎn)線作業(yè)的系統(tǒng)中，禁止改變，紅珠的數(shù)目將會在控制上限下限之間波動，但不會超出界限。 管理寓言（10）之八 -

52、 理性的感受 戴明博士說：假如你以理性的態(tài)度預(yù)測，便能對別人描述你預(yù)測的根據(jù)在哪里，其他人也能據(jù)此批評。假如你說：我預(yù)測即將下雨這只是個人意見，別人無法據(jù)此批評，因為他人沒有批評的基礎(chǔ)。假如我列舉出理論，也許你會想要修正我的公式，以求符合你的想法，這是很自然的。你有了這方面的知識，便有權(quán)如此做，也應(yīng)該這么做。你知道什么是理性的預(yù)測嗎?它是你所能描述、所能解釋、人人都可以贊同或反對的方法。我們可以理性的預(yù)測：假如我們再進行另一次4天的實驗，結(jié)果仍將落在上下限內(nèi)。我們當(dāng)然不確知是否如此但再進行4天，就會知道。我必須一再強調(diào)：由實驗而來的證據(jù)永遠不夠完全。 “我看過憑著粗劣資料做出的精心之作。怎么找

53、都找得出25%的誤差，但沒有人知道。根本沒有人去考慮資料是否確實?！苯又髅鞑┦抗室庹也?，要求聽眾想想假如他們未曾看這場實驗，會對結(jié)果作出什么預(yù)測?假設(shè)共有4000顆珠子，其中3200顆(80%)是白珠，800顆(20%) 紅珠，則每日平均數(shù) x ，會不會落在某個特定的數(shù)字上?部分大膽的人推論：假如日產(chǎn)量為50顆；一段時間下來，紅珠的數(shù)目應(yīng)該為平均日產(chǎn)量的20%，也就是10顆。 臺下有人稀稀疏疏的喊出“10顆”，回應(yīng)戴明博士。 “我聽到你們說多少?”戴明再問：“10顆?你們錯啦。聽著，這點很重要。你們沒有任何根據(jù)就亂下結(jié)論。沒錯，全部珠子里，紅珠占了20%當(dāng)然50顆里的20%就是10顆。但是

54、，為什么你們會預(yù)測平均數(shù) x 會落在某個數(shù)字上?我沒問你們是哪個數(shù)字，只是說某個數(shù)字? x會落在某個地方是根據(jù)什么基礎(chǔ)?為什么你們這么說?” “機率!”臺下傳出答案?！拔覀兏鶕?jù)中央極限理論( central limit theory)。” 管理寓言（10）之九 - 反復(fù)推敲求真相“機率?戴明博士大吼：“我們不談機率。至于中央極限理論，我倒希望你告訴我那是什么玩意兒，我已經(jīng)有55年沒用過它了。我不想知道這些東西，但請你告訴我，你到底是什么意思?(臺下大笑)中央極限理論?把它丟掉一邊去吧!那是我們教授統(tǒng)計時所遇到的問題之一。我們教學(xué)生錯誤的東西，還教得非常好?！?另一位大膽的學(xué)員提供了一個答案：“

55、人口數(shù)必須平均掉?！?“什么叫做平均掉?戴明回問：“什么是人口數(shù)?我一輩子都沒看過。” 傳過來的回答是：“就是宇宙萬物、全人類。” “全人類?”戴明博士提醒他：告訴我這是什么意思。我認為我們有必要好好想想，不要強不知以為知?，F(xiàn)在大家繼續(xù)告訴我，你們根據(jù)什么基礎(chǔ)預(yù)測 x會落在什某處?為什么?在我們今天早上進行實驗之前，你們會預(yù)測 x會落在某處嗎?不會吧!我不是要大家發(fā)表意見。我不是提出某個東西請大家來檢驗。不是這樣。你們不可以、也不應(yīng)該做出類似的預(yù)測。 “現(xiàn)在我們既然具備統(tǒng)計控制的觀念，所以我們可以說， x會落在某個數(shù)字。我們不知道它會是哪個數(shù)字。而我們只有4天，4天看起來似乎也可以找到落點某處，某個數(shù)字。我們再看看資料。11.8；8.5；8.3；8.0它們似乎有下滑的趨勢，也許會朝某個數(shù)字靠近吧?我不知道。如果再實驗4天，也許可以了解得更多。你們說 x會落在哪個特定數(shù)字呢?剛剛聽到有人小聲說：對呀!對呀!。你說對了。我認為會?，F(xiàn)在告訴我，究竟會落在哪里?” “10?！蓖瑯拥拇鸢冈俣瘸霈F(xiàn)了。 戴明博士繼續(xù)說：“你們現(xiàn)在說它會落在10這個數(shù)字，你們又錯了。注意，這正是你們需要學(xué)習(xí)的地方。當(dāng)然，我們每個人都在學(xué)習(xí)。但為什么你們說它會落在10呢?憑什么?你們毫無根據(jù)。我們目前為所擁有的證據(jù)顯示，它不會落在10。數(shù)據(jù)呈現(xiàn)的是11.8；8.5；8.3；8.0的下滑趨勢。你們?yōu)槭裁?/p>