雅居樂薪酬體系-華信惠悅

1、1,明確組織架構(gòu),職位分析,職位說明書,職位評(píng)估,職等架構(gòu),固定薪酬制度,整體獎(jiǎng)酬策略,變動(dòng)獎(jiǎng)金制度,建立以職責(zé)及市場(chǎng)行情為基礎(chǔ)的薪酬制度的做法及步驟,全面薪酬審計(jì),2,項(xiàng)目階段回顧,項(xiàng)目啟動(dòng)及組織調(diào)研,1.1 項(xiàng)目計(jì)劃及啟動(dòng) 1.2 組織現(xiàn)狀調(diào)研,實(shí)施輔導(dǎo),4.1 方案實(shí)施計(jì)劃 4.2 方案實(shí)施的持續(xù)溝通和培訓(xùn)研討,薪酬體系優(yōu)化,3.1 薪酬體系審計(jì)及薪酬策略明晰 3.2 優(yōu)化固薪結(jié)構(gòu) 3.3 優(yōu)化基于業(yè)績(jī)表現(xiàn)的浮動(dòng)薪酬體系 3.4 高管年金計(jì)劃設(shè)計(jì) 3.5 薪酬方案實(shí)施輔導(dǎo),組織梳理 及職位管理,2.1 梳理組織部門 2.2 明晰關(guān)鍵職位 職責(zé) 2.3 輔導(dǎo)完成職位說明書 2.4 職位評(píng)估

2、，構(gòu)建職等架構(gòu),項(xiàng)目前六周我們已經(jīng)完成了部門職責(zé)的梳理、工作分析，128個(gè)標(biāo)桿職位評(píng)估及建立職等架構(gòu)，薪酬體系審計(jì)等工作。,房地產(chǎn)講師網(wǎng)合伙人：吳老師 加微信fdcxh188 131-2061-4872 QQ:1727353334 立即加QQ咨詢獲得HR總監(jiān)資料 立即加房地產(chǎn)HR：134882599 獲得大量地產(chǎn)資源 同樣課程同樣老師，最網(wǎng)最低價(jià)！,3,目錄,職位及薪酬審計(jì)階段的工作回顧 職位職等體系總結(jié) 薪酬審計(jì)框架及審計(jì)的整體發(fā)現(xiàn) 薪酬策略的初步建議 附錄：薪酬審計(jì)6視角分析 經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)成本視角 管理者/員工/環(huán)境視角 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力視角 勞動(dòng)群體視角,頁(yè)碼,3- 4 6-16 18- 50 5

3、2- 62 64-133,房地產(chǎn)講師網(wǎng)合伙人：吳老師 加微信fdcxh188 131-2061-4872 QQ:1727353334 立即加QQ咨詢獲得HR總監(jiān)資料 立即加房地產(chǎn)HR：134882599 獲得大量地產(chǎn)資源 同樣課程同樣老師，最網(wǎng)最低價(jià)！,4,新的職等架構(gòu)（基于GGS評(píng)估）以職責(zé)為基礎(chǔ),職等：按照崗位在公司中所發(fā)揮的角色和職責(zé)確定，也作為員工在公司中職業(yè)生涯的發(fā)展道路，每職等包含若干職級(jí) 職級(jí)：按照崗位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)確定；員工在職等中的職級(jí)將根據(jù)員工的能力、年資、績(jī)效而確定 職位：也稱職銜、崗位。如總建筑師、主任建筑師、建筑師、助理建筑師、高級(jí)招聘專員等都是職位名稱,基于職責(zé)的

4、職等架構(gòu)特點(diǎn) 新職等架構(gòu)包括職等和職級(jí)，共20級(jí) 各級(jí)確定以職責(zé)為基礎(chǔ)，根據(jù)每一職位對(duì)組織的重要性與貢獻(xiàn)價(jià)值，通過GGS（Global Grading System）評(píng)定職位職級(jí) 通過對(duì)職責(zé)的要求，反映對(duì)學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)的要求，作為任職標(biāo)準(zhǔn) 相同職責(zé)，對(duì)應(yīng)相同職級(jí)； 員工職級(jí)的調(diào)整基于個(gè)人職位的晉升或調(diào)動(dòng)，或者職位本身職責(zé)定義發(fā)生變化 職級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬范圍，員工薪酬的確定基于其個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn) 采雙軌制度，兼顧專業(yè)職與管理職的雙軌生涯發(fā)展需求,雅居樂現(xiàn)有職等架構(gòu) 職等架構(gòu)包括9類不同的職位序列，劃分為3大類行政級(jí)別和21個(gè)職級(jí) “行政級(jí)別”根據(jù)職銜和專業(yè)層級(jí)確定，如部門經(jīng)理、主任、主管等 “職級(jí)”的細(xì)

5、分確定考慮項(xiàng)目的規(guī)模、影響范圍、管理復(fù)雜度、人員的技能等進(jìn)行分級(jí)，為高級(jí)或初級(jí) 相同職責(zé)，不同的分級(jí)，分級(jí)不體現(xiàn)職位本身的價(jià)值 行政級(jí)別直接鏈接到薪酬和福利,5,基于職責(zé)的職等架構(gòu)能夠反映職位對(duì)于企業(yè)的相對(duì)價(jià)值，鼓勵(lì)員工專業(yè)成長(zhǎng)和展現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績(jī),職級(jí)基于職位實(shí)際擔(dān)負(fù)的職責(zé) 反映職位對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值 職級(jí)晉升基于職位的晉升，激勵(lì)員工專業(yè)上的成長(zhǎng)，承擔(dān)更重要的職責(zé) 持續(xù)展現(xiàn)優(yōu)秀績(jī)效的員工可以獲得更高的薪酬，激勵(lì)員工表現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績(jī),相同職級(jí)，差異化的薪酬,相同價(jià)值的職位，對(duì)應(yīng)相同職級(jí),6,經(jīng)過職位評(píng)估建立了雅居樂集團(tuán)以職位價(jià)值為基礎(chǔ)而非職銜確定的職位體系，保證內(nèi)部公平性。,注：由于篇幅原因，此處

6、僅列出部分標(biāo)桿職位和職等,雅居樂職位評(píng)估結(jié)果職等架構(gòu),7,根據(jù)雅居樂集團(tuán)組織架構(gòu)、職業(yè)發(fā)展路線及行業(yè)慣例，劃分4類職位類別，并規(guī)范職銜,針對(duì)雅居樂集團(tuán)的特點(diǎn)，我們建議將職類區(qū)間與職銜進(jìn)行鏈接，實(shí)現(xiàn)職銜的標(biāo)準(zhǔn)化。真正擔(dān)負(fù)管理工作的職位，才設(shè)置管理職銜，否則統(tǒng)一為專業(yè)類或文職、服務(wù)類職銜。,8,對(duì)職等職銜體系的補(bǔ)充說明,(1). 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：具體的職等視項(xiàng)目的大小而定；總經(jīng)理負(fù)責(zé)大型的項(xiàng)目或多個(gè)項(xiàng)目（2個(gè)以上）；副總經(jīng)理負(fù)責(zé)中小型項(xiàng)目（單個(gè)） (2). 副職的一般情況及處理方式： - 情況1： 副職稱謂，但非實(shí)體職位: 職位實(shí)際承擔(dān)正職的職責(zé)及匯報(bào)關(guān)系，由于（1）資歷經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰εc職位存在一定差距；（

7、2）出于內(nèi)部人才晉升和激勵(lì)的需要； 處理方式：在職等體系中，按照評(píng)估結(jié)果的職位職級(jí)（比如M3）給予下端職等（10）和副職職銜，待能力發(fā)展到位后，可晉升到該職級(jí)的高端職等和正職稱謂。 - 情況2：實(shí)體職位: 職位實(shí)際承擔(dān)副職的功能，在管理功能上是正職的助手，分擔(dān)部門的部分管理職責(zé)，匯報(bào)給正職； 處理方式：按照職位職責(zé)評(píng)估結(jié)果匹配相應(yīng)的職等及相應(yīng)的職銜。 - 情況3： 分管型的副職:（1）主要分管若干個(gè)方面的具體業(yè)務(wù)，擁有某些方面的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，屬于高級(jí)管理層；（2）部門內(nèi)部分管某個(gè)特定專業(yè)領(lǐng)域的，屬于中/基層管理 處理方式：（1）分管若干職能模塊的高層管理：在職等體系中已經(jīng)設(shè)置了相應(yīng)的職級(jí)（M2）

8、，視個(gè)人能力等情況匹配到相應(yīng)的職等；（2）部門內(nèi)分管專業(yè)領(lǐng)域的：按照職位職責(zé)評(píng)估結(jié)果匹配相應(yīng)的職等及相應(yīng)的職銜。 (3).專業(yè)通道：專業(yè)類的P4及P5的設(shè)置是為了提供專業(yè)人員的發(fā)展空間和建立其晉升通道，在目前及未來短期內(nèi)可能暫時(shí)沒有這些職位；具體的職位設(shè)置和發(fā)展晉升的操作需要進(jìn)一步分析不同職位族類型的特質(zhì)和根據(jù)整體職業(yè)生涯規(guī)劃而設(shè)計(jì)選擇不同的發(fā)展晉升的方式和途徑。 (4).文職類：A1-部門級(jí)通用文員；A2-部門經(jīng)理級(jí)秘書；A3-副總裁級(jí)秘書；A5-總裁，董事副總裁級(jí)助理,9,雅居樂人崗匹配（套級(jí)）的原則基于職位評(píng)估結(jié)果，對(duì)現(xiàn)有員工的職等進(jìn)行初步的匹配，做為薪酬審計(jì)的基礎(chǔ),在職者的職責(zé)范圍，是

9、判斷其職等的主要標(biāo)準(zhǔn)； 對(duì)于重新定義的職位，則需要判斷在職者的職責(zé)是否在1年內(nèi)達(dá)到該職位的要求； 如果1年內(nèi)可以達(dá)到，則可以將員工個(gè)人職等定為職位職等； 如果1年內(nèi)不能達(dá)到，但組織可以允許，則考慮設(shè)立較初級(jí)的職位，將員工職等定位較初級(jí)職位的職等。 原則上，個(gè)人職等調(diào)整的范圍應(yīng)該在該職位所處職位序列確定的職級(jí)范圍內(nèi)。 經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷不應(yīng)該是判斷是否勝任的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷是對(duì)職位職責(zé)要求的反映； 經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷，是任職標(biāo)準(zhǔn)的一部分； 新員工定薪時(shí)，依據(jù)經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷的差異確定在薪酬帶寬的不同區(qū)間； 對(duì)于能夠勝任該職位，而學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)不足的員工，其職級(jí)仍應(yīng)定為該職位的職級(jí)。 年資不應(yīng)該是判斷是否勝任的直接標(biāo)準(zhǔn)； 未

10、來年資的差異可以通過年度調(diào)薪來體現(xiàn)（年資越長(zhǎng)，調(diào)薪機(jī)會(huì)越多）,10,職級(jí)體系的維護(hù),職級(jí)體系是一項(xiàng)常態(tài)的工作，在建立之后需要定期的維護(hù)。例如：當(dāng)企業(yè)發(fā)生以下情況時(shí)，需要重新評(píng)估職位職等： 新建企業(yè)需建立職等結(jié)構(gòu) 企業(yè)購(gòu)并或重組 薪酬失去內(nèi)部公平性 營(yíng)運(yùn)策略或業(yè)務(wù)目標(biāo)發(fā)生重大變化,當(dāng)職位和職責(zé)發(fā)生變化時(shí)，可由任職者報(bào)告部門經(jīng)理，再由部門經(jīng)理向人力資源部提出重新評(píng)估職位的申請(qǐng)。 職位管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，當(dāng)公司的外部和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，職位會(huì)新增或削減，其職能和職責(zé)也會(huì)改變，這時(shí)就需要重新進(jìn)行評(píng)估。 一般情況下，集團(tuán)每年進(jìn)行一次職位管理體系的回顧。由公司的薪酬管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，有些公司這項(xiàng)職責(zé)由人

11、力資源部負(fù)責(zé)。 由公司的薪酬管理委員會(huì)召集相關(guān)人員進(jìn)行職位評(píng)估，并將結(jié)果上報(bào)企業(yè)高層審批后生效執(zhí)行。,職級(jí)體系的維護(hù)政策,11,職等調(diào)整原則職等調(diào)整基于職位職責(zé)的調(diào)整,12,對(duì)現(xiàn)有職位職等體系運(yùn)作的觀察,雅居樂集團(tuán)的職位職級(jí)體系,問題： 觀察1：沒有真正建立起專業(yè)發(fā)展通道。多數(shù)應(yīng)該是專業(yè)人員的職位仍通過傳統(tǒng)的管理序列獲得晉升。 按行政級(jí)別確定的職等和給薪，不能夠體現(xiàn)各個(gè)崗位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn) 體現(xiàn)在管理職位的職銜上如XX主管，但從承擔(dān)的職責(zé)看并沒有管理職責(zé)；而且主管/主任職位之間的差異并沒有充分體現(xiàn)。 觀察2：雅居樂的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，層級(jí)劃分比較多，副職的情況較多。 職銜多但差距小，容易導(dǎo)致員工注

12、重追求職銜的提高而非自身能力的提高 副職的設(shè)置較多，情況不一；造成管理序列上層級(jí)過多，造成員工的發(fā)展晉升緩慢,資料來源：雅居樂集團(tuán),在進(jìn)行職位分析及職位評(píng)估的過程中，我們看到雅居樂集團(tuán)現(xiàn)有的職位職等體系在實(shí)際運(yùn)作中仍以職務(wù)體系為主, 部分職位的管理職責(zé)比較模糊。,行政級(jí),督導(dǎo)級(jí),員工級(jí),總裁 副總裁 總監(jiān)/副總監(jiān) 經(jīng)理/副經(jīng)理 高級(jí)專業(yè)人員 主任/副主任 主管/副主管 初級(jí)專業(yè)人員 一般員工,7級(jí),4級(jí),4級(jí),13,觀察一: 雖然按照職位類別設(shè)置了不同的職位序列，但專業(yè)通道并沒有發(fā)揮真正作用，很多職位從事專業(yè)技術(shù)的工作，但是給予管理類的職位,從管理序列的設(shè)置來看，在集團(tuán)的晉升通道過長(zhǎng)，存在過多

13、基層主管的職位，表現(xiàn)為最低職位的設(shè)置為督導(dǎo)級(jí)的副主管 雖然設(shè)置了技術(shù)類的通道，但是與管理通道序列之間互相重合過多，專業(yè)序列沒有真正的發(fā)揮作用 多數(shù)應(yīng)該是專業(yè)人員的仍通過傳統(tǒng)的管理序列獲得晉升，體現(xiàn)在管理職位的職銜上如XX主管，但從承擔(dān)的職責(zé)看并沒有管理職責(zé),存在的問題,在集團(tuán)過多執(zhí)行層面的基層主管的職位的設(shè)置，與總部應(yīng)該以提供專業(yè)支持和管理決策為主的定位不符合； 員工仍然是在傳統(tǒng)的、單一的管理序列上實(shí)現(xiàn)職務(wù)晉升，并未體現(xiàn)出雙軌制的目的與優(yōu)勢(shì) 未能建立鼓勵(lì)專業(yè)能力發(fā)展的文化，發(fā)揮專業(yè)通道的作用 員工的福利與職務(wù)掛鉤，而不是以職等劃分，存在內(nèi)部公平性的問題,影響,根據(jù)職位的特性進(jìn)行職位分類，區(qū)分職

14、位晉升通道 真正承擔(dān)管理職責(zé)的員工在管理通道上發(fā)展 同時(shí)鼓勵(lì)員工在同一個(gè)崗位往精深方向發(fā)展，及通過專業(yè)通道同樣可以實(shí)現(xiàn)發(fā)展和晉升 規(guī)范管理通道和專業(yè)通道的職位職銜 員工的薪酬福利與職級(jí)掛鉤，而不是與職務(wù)直接對(duì)等,建議,Back,14,觀察二:雅居樂的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，層級(jí)劃分比較多，副職設(shè)置較多，需要區(qū)別不同的情況處理,集團(tuán)，區(qū)域及項(xiàng)目各部門各職位序列的副職普遍較多 有些副職承擔(dān)正職的職責(zé)，由于資歷能力等原因掛副職職銜 有些副職的設(shè)置是分管職能的需要 有些是作為人才儲(chǔ)備的需要而設(shè)置 有些副職存在和其他管理崗位職責(zé)重疊,存在的問題,問題的關(guān)鍵在于組織的功能和結(jié)構(gòu)失調(diào) 管理序列上層級(jí)過多，造成員工的發(fā)

15、展晉升緩慢 給員工心理上造成負(fù)激勵(lì)的效果 職位說明書的匯報(bào)關(guān)系容易混淆，不明確,影響,區(qū)分副職設(shè)置的原因和情況，考慮副職設(shè)置的必要性 對(duì)于實(shí)際承擔(dān)正職職責(zé)的情況，但年資和能力尚不到位的，不需要特別設(shè)置一個(gè)副職的對(duì)應(yīng)職級(jí)，建議仍給予正職職銜，能力績(jī)效的差距通過兩種方式解決：1. 在職位對(duì)應(yīng)的職級(jí)體系中采用低端職等；2.薪酬給付在在該職級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬區(qū)間的低端 對(duì)于由于部門職責(zé)及管理幅度過大的而需要設(shè)置副職分擔(dān)正職的工作量的情況，才設(shè)置實(shí)質(zhì)性的副職職位，職責(zé)需要與正職能夠體現(xiàn)差異,建議,Back,15,目錄,職位及薪酬審計(jì)階段的工作回顧 職位職等體系總結(jié) 薪酬審計(jì)框架及審計(jì)的整體發(fā)現(xiàn) 薪酬策略的初步

16、建議 附錄：薪酬審計(jì)6視角分析 經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)成本視角 管理者/員工/環(huán)境視角 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力視角 勞動(dòng)群體視角,頁(yè)碼,3- 4 6-16 18- 50 52- 62 64-133,16,薪酬審計(jì)的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)薪酬與策略的聯(lián)結(jié)、薪酬對(duì)員工的價(jià)值,公司在獎(jiǎng)酬資源的運(yùn)用上，是否把錢花在刀口上？,17,整體獎(jiǎng)酬策略的關(guān)鍵角色是聯(lián)接經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人才策略，吸引保留核心人才，平衡考慮外在獎(jiǎng)酬與內(nèi)在獎(jiǎng)酬，實(shí)現(xiàn)資源分配的最佳化。,華信惠悅薪酬審計(jì)框架全面審視現(xiàn)有薪酬體系的有效性，確定企業(yè)整體薪酬策略,18,雅居樂薪酬審計(jì)分析的相關(guān)說明,本報(bào)告是基于以下市場(chǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析： 本次薪酬分析選取的市場(chǎng)數(shù)據(jù)： 基于華信惠悅2007年

17、房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)庫(kù)中選擇30家公司房地產(chǎn)及19家物業(yè)作為比對(duì)參考市場(chǎng)；在2007年數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上對(duì)市場(chǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整至2008年7月1日 2007年房地產(chǎn)數(shù)據(jù)參考日期為2007年4月1日，故對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整的時(shí)期為15個(gè)月 數(shù)據(jù)的調(diào)整采取2007-2008年行業(yè)實(shí)際薪資增長(zhǎng)率為房地產(chǎn)2，物業(yè)9（扣除CPI之后的凈增長(zhǎng)） 雅居樂薪酬分析數(shù)據(jù)及信息來源： 以雅居樂項(xiàng)目組提供的2007年全年的職位信息及薪酬數(shù)據(jù) 以雅居樂高管訪談，中層及基層員工座談會(huì)，小型問卷調(diào)查收集的信息,房地產(chǎn)講師網(wǎng)合伙人：吳老師 131-2061-4872 QQ:1727353334 立即加QQ咨詢獲得HR總監(jiān)資料 立即加房地產(chǎn)H

18、R：134882599 獲得大量地產(chǎn)資源 同樣課程同樣老師，最網(wǎng)最低價(jià)！,19,雅居樂的數(shù)據(jù)- 共有10814筆員工的有效數(shù)據(jù),說明： 由于雅居樂行政5級(jí)以上人員的薪資無法提供，該薪酬審計(jì)報(bào)告不包含5級(jí)以上（即GGS職等16以上）職位,20,薪酬目標(biāo)對(duì)比市場(chǎng)房地產(chǎn),上海 新鴻基房地產(chǎn)（上海）有限公司 和記黃埔地產(chǎn)（上海）有限公司 上海港匯房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 中海發(fā)展（上海）有限公司 綠地集團(tuán)房地產(chǎn)事業(yè)二部 華潤(rùn)置地（上海）有限公司 金地集團(tuán)上海公司 上海招商局房地產(chǎn)有限公司 上海合生房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,北京 北京萬科企業(yè)有限公司 北京萬通先鋒置業(yè)股份有限公司 北京陽(yáng)光100置業(yè)集團(tuán)有限公司 北

19、京中海地產(chǎn)有限公司 富力（北京）地產(chǎn)開發(fā)有限公司 和記黃埔地產(chǎn)（北京）有限公司 金地集團(tuán)北京公司 合生創(chuàng)展集團(tuán)北京地區(qū)公司 招商局地產(chǎn)（北京）有限公司,深圳/廣州 金地（集團(tuán)）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 金地集團(tuán)深圳公司 廣州萬科房地產(chǎn)有限公司 招商局地產(chǎn)控股股份有限公司 深圳華僑城房地產(chǎn)有限公司 合生創(chuàng)展集團(tuán)有限公司 合生創(chuàng)展集團(tuán)有限公司廣州分公司 雅居樂置業(yè)集團(tuán)有限公司 香江控股股份有限公司 佳兆業(yè)地產(chǎn)(深圳)有限公司 和記黃埔地產(chǎn)（深圳）有限公司 和記黃埔地產(chǎn)（廣州）有限公司,說明： 來自2007年4月房地產(chǎn)行業(yè)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù) 2007-2008年實(shí)際薪資增長(zhǎng)率因素已經(jīng)進(jìn)行調(diào)整,房地產(chǎn)的薪酬比對(duì)公

20、司名單：,21,薪酬目標(biāo)對(duì)比市場(chǎng)物業(yè)及會(huì)所,北京；以80-90的人員數(shù)量最多 薪資比例分布區(qū)間較寬，表明內(nèi)部薪酬支付的差距非常大，兩極分化情況比較明顯,Chart VI -9 Pay Distribution by Compa-ratio Range 房地產(chǎn)整體,理想狀態(tài)的薪資分布比例,理想狀態(tài)的薪資分布比例,Chart VI -9 Pay Distribution by Compa-ratio Range 物業(yè)整體,40,主要發(fā)現(xiàn)5：薪酬資源在職能之間的分配差距較大，分配需要根據(jù)公司發(fā)展策略進(jìn)一步的完善 房地產(chǎn),一些關(guān)鍵核心的職能的薪酬相比平均水平的高低比例與市場(chǎng)趨勢(shì)及職能的定位存在差異，不

21、利于關(guān)鍵人員的激勵(lì)保留；比如中層的營(yíng)銷管理人員及基層的建筑設(shè)計(jì)人員,應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)的趨勢(shì)及公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)于關(guān)鍵職能的定義對(duì)關(guān)鍵職能有所傾斜；將資源向核心的職能傾斜,主要發(fā)現(xiàn),建議改善措施,Back,41,主要發(fā)現(xiàn)5：薪酬資源在職能之間的分配差距較大，分配需要根據(jù)公司發(fā)展策略進(jìn)一步的完善 物業(yè)及會(huì)所,一些關(guān)鍵的職能的薪酬相比平均水平的高低比例與市場(chǎng)趨勢(shì)及職能的定位存在差異，資源的傾斜性及分配方面需要關(guān)注；比如保安及園藝職能,應(yīng)結(jié)合市場(chǎng)趨勢(shì)及公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵職能有所傾斜；對(duì)于非核心的職能，則需要考慮資源分配的有效性,主要發(fā)現(xiàn),建議改善措施,Back,42,主要發(fā)現(xiàn)6：某些核心職能固薪和全薪均

22、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，不利于對(duì)核心人才的吸引和保留,核心職能全薪大致分布在市場(chǎng)P10-P25左右，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較低。 特別是對(duì)于人才發(fā)展和儲(chǔ)備的713職等核心職能人才更是缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。,對(duì)于關(guān)鍵核心人才群體，采取差異化的多元薪資結(jié)構(gòu)及激勵(lì)策略，及更有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資定位以吸引、激勵(lì)和保留核心且稀缺的業(yè)務(wù)人才。,主要發(fā)現(xiàn),建議改善措施,舉例,Back,43,主要發(fā)現(xiàn)7：中高層及一般員工的浮動(dòng)薪酬均占比高于市場(chǎng)趨勢(shì)，而房地產(chǎn)的基層管理人員比例則偏低，物業(yè)的一般員工比例略高,房地產(chǎn)的薪酬組合與市場(chǎng)的趨勢(shì)較接近，除了基層管理人員，其他各層的浮動(dòng)薪酬占比均比市場(chǎng)略高；基層管理/專業(yè)人員級(jí)別的浮動(dòng)比例相比市場(chǎng)較低,可適

23、當(dāng)進(jìn)行調(diào)整 物業(yè)的薪酬組合與市場(chǎng)的趨勢(shì)較接近，各層級(jí)浮動(dòng)薪酬占比均比市場(chǎng)高，在一般員工級(jí)可能存在激勵(lì)空間和管理彈性過大，造成績(jī)效管理成本過高和基層員工收入穩(wěn)定性相對(duì)較差的情況,標(biāo)竿市場(chǎng)，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，采取從低層級(jí)向高層級(jí)浮動(dòng)占比逐漸提高，體現(xiàn)浮動(dòng)薪酬對(duì)高階管理職位的激勵(lì)空間。,主要發(fā)現(xiàn),建議改善措施,Pay Mix 市場(chǎng)趨勢(shì)房地產(chǎn),Pay Mix 市場(chǎng)趨勢(shì)- 物業(yè),44,主要發(fā)現(xiàn)8：薪酬與績(jī)效鏈接不夠緊密，不同績(jī)效表現(xiàn)的員工薪酬競(jìng)爭(zhēng)力水平差距不大，獎(jiǎng)金的發(fā)放未有效拉開高低績(jī)效的差異,從薪酬與績(jī)效的鏈接來看，不同績(jī)效表現(xiàn)的員工薪酬競(jìng)爭(zhēng)力水平差距不大 變動(dòng)獎(jiǎng)金發(fā)放的在各個(gè)績(jī)效等級(jí)上的差異化程度較小

24、，高績(jī)效與低績(jī)效未拉開差距，薪酬對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)的激勵(lì)性不足,績(jī)效考核結(jié)果拉開差距 薪酬標(biāo)竿市場(chǎng)，調(diào)整獎(jiǎng)金系數(shù)，績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放和年度調(diào)薪基于績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，適當(dāng)拉開績(jī)效高低者的薪酬差異。,主要發(fā)現(xiàn),建議改善措施,Back,45,主要發(fā)現(xiàn)9：高管希望薪酬應(yīng)與市場(chǎng)接軌，并反映績(jī)效和能力的差異；對(duì)關(guān)鍵人才起到保留激勵(lì)作用；員工普遍對(duì)公司工作氛圍和品牌認(rèn)同度較高，期望薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力及內(nèi)部公平性,人才需求重點(diǎn) 伴隨著雅居樂的迅猛發(fā)展，項(xiàng)目規(guī)?？焖贁U(kuò)張，組織中需要培養(yǎng)或引入大批的管理人員和技術(shù)骨干以應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)的需求。就短期而言，人才需求重點(diǎn)在于中基層管理崗位和技術(shù)類，如設(shè)計(jì)，工程與預(yù)決算當(dāng)中的骨干人才 人才吸引與留

25、置 優(yōu)勢(shì)：公司品牌形象，公司發(fā)展前景，企業(yè)文化 劣勢(shì)：?jiǎn)T工發(fā)展空間，公司地理位置 獎(jiǎng)酬理念 對(duì)核心人員予以適度傾斜，與員工分享公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng) 獎(jiǎng)酬制度原則 公平：兼顧內(nèi)部公平與外部公平，體現(xiàn)出人才的價(jià)值 有效：有效激勵(lì)員工，促使其提高個(gè)人績(jī)效水平并幫助公司提高業(yè)績(jī) 及時(shí)：對(duì)于員工的正面表現(xiàn)給予及時(shí)的激勵(lì)，令其時(shí)刻保持高昂的士氣 獎(jiǎng)酬制度改善重點(diǎn) 加強(qiáng)薪酬水平與市場(chǎng)的聯(lián)接程度，穩(wěn)定關(guān)鍵崗位員工 加強(qiáng)員工獎(jiǎng)酬水平與績(jī)效的聯(lián)接程度 新老員工獎(jiǎng)酬體系的整合 針對(duì)營(yíng)銷板塊設(shè)計(jì)特別的獎(jiǎng)勵(lì)辦法,高管訪談紀(jì)要,薪酬水平 中基層員工薪酬偏低，以雅居樂的定位來說，至少薪酬應(yīng)該達(dá)到市場(chǎng)的平均水平。人員流失率很高主要還

26、是因?yàn)樾匠甑母?jìng)爭(zhēng)力不夠 未來人才的重點(diǎn)在于技術(shù)性人才，但是目前技術(shù)人才的薪酬和市場(chǎng)相比明顯偏低 外地項(xiàng)目的員工薪酬沒有考慮當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬水平，導(dǎo)致外地項(xiàng)目人才的吸引困難。 薪酬結(jié)構(gòu) 浮動(dòng)部分所占總薪酬比例低，并且和績(jī)效的掛鉤不是很緊密，激勵(lì)效果不好 。 薪酬政策 缺乏明確的定薪原則，新進(jìn)員工定薪的隨意性比較大 新老員工使用不同的薪酬體系，導(dǎo)致不公平性 缺乏科學(xué)的調(diào)薪機(jī)制，現(xiàn)有的調(diào)薪機(jī)制限制了員工的發(fā)展 員工的直線領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工調(diào)薪的權(quán)利過低，無法有效激勵(lì)下屬 福利 中基層員工福利比較差，按照社平工資標(biāo)準(zhǔn)只是比法律規(guī)定的最低要求多一點(diǎn)。養(yǎng)老不能指望公司的社保，醫(yī)療門診的福利有的區(qū)域有，有的區(qū)域沒有，

27、不太公平 最基層的員工對(duì)于福利不是很重視，而更加關(guān)注的是現(xiàn)金收入,員工座談會(huì)摘要,Back,46,主要發(fā)現(xiàn)10： 房地產(chǎn)整體員工流失率遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均水平,人力結(jié)構(gòu)上年資在3年以下的員工比例高達(dá)86，資深人員比例偏低；員工平均服務(wù)年限均低于市場(chǎng)P25水平；不利于人才培養(yǎng)與發(fā)展,需要關(guān)注人員的穩(wěn)定性。,雅居樂2007年房地產(chǎn)整體員工流失率遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均水平；關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能工程管理，設(shè)計(jì)及營(yíng)銷職能員工的流失率均高于市場(chǎng)平均水平，不利于技術(shù)力量的培養(yǎng)和穩(wěn)定發(fā)展； 年資在3年以下的員工約占總?cè)藬?shù)的86，比例頗高；原因可能是公司快速擴(kuò)張或人員流失率高；公司快速擴(kuò)張，需要面對(duì)基層主管管理能力提升及新員工培訓(xùn)問

28、題；而人員流動(dòng)率高，則要面對(duì)人才保留及穩(wěn)定組織的問題 雅居樂的平均服務(wù)年限（地產(chǎn)及物業(yè)）均低于市場(chǎng)P25水平，資深人員(年資在3-5年以上）比例偏低，容易造成由于人才結(jié)構(gòu)比例不合理而面臨潛在的人才斷層和組織能力積淀的問題,主要發(fā)現(xiàn),需要重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵人才，從整體獎(jiǎng)酬的角度制度針對(duì)性的措施以更好保留優(yōu)秀人才。提供培訓(xùn)、輪崗、升遷等職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，以培養(yǎng)現(xiàn)有員工。,建議改善措施,Back,47,薪酬審計(jì)的整體發(fā)現(xiàn)總結(jié),雅居樂有較強(qiáng)的盈利能力，組織效率較高；但人均效率較低；表明目前組織人員編制相對(duì)龐大，不夠精簡(jiǎn)。 雅居樂有行業(yè)內(nèi)較高的生產(chǎn)力水平，經(jīng)營(yíng)績(jī)效良好，然而薪酬支付的水平卻遠(yuǎn)低于市場(chǎng)中間

29、水平；相比同業(yè)其他公司的薪酬定位，雅居樂的薪酬在市場(chǎng)的定位與經(jīng)營(yíng)效益水平不相匹配。 總體來說雅居樂固酬和全薪均處于市場(chǎng)P10分位水平，薪酬特征呈現(xiàn)一般員工級(jí)別中較低職等（2-3）與房地產(chǎn)的高層管理（14-15)及物業(yè)的中層管理(1213）的競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較高，而基層管理/專業(yè)人員級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)力較低。 同級(jí)員工之間薪酬差異較大，不同級(jí)別之間的薪酬差距不明顯，無法體現(xiàn)出職位價(jià)值的差異，存在著明顯的內(nèi)部公平性問題。 薪酬結(jié)構(gòu)方面浮動(dòng)薪酬比例與市場(chǎng)趨勢(shì)基本一致，但缺乏與績(jī)效的緊密鏈接，未拉開高績(jī)效與低績(jī)效的獎(jiǎng)金差異。 薪酬資源在職能之間的分配相比市場(chǎng)趨勢(shì)差距較大，同時(shí)需要根據(jù)公司對(duì)關(guān)鍵人才的定義進(jìn)一步完善將

30、資源更有效向關(guān)鍵人才傾斜。 員工對(duì)于公司發(fā)展前景有信心，歸屬感較強(qiáng)，同時(shí)期望企業(yè)在人才培養(yǎng)和發(fā)展機(jī)制方面能進(jìn)一步改善；期望給予基層管理者一定的權(quán)限以薪酬激勵(lì)管理下屬。 總體上，雅居樂的薪酬體系應(yīng)吸引與保留更好的人才以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及人才策略；應(yīng)重點(diǎn)優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、提升薪酬管理理念，建立以績(jī)效和能力相結(jié)合的薪酬激勵(lì)體系，從而強(qiáng)化激勵(lì)效用，提升人力成本的支出效率。,審計(jì)發(fā)現(xiàn)總結(jié),48,雅居樂薪酬體系的調(diào)整應(yīng)該以激勵(lì)為核心，標(biāo)竿市場(chǎng)，有效運(yùn)用薪酬資源，吸引、激勵(lì)和保留企業(yè)發(fā)展所需要的核心人才,通過薪酬定位及薪酬調(diào)整適當(dāng)提升薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力： 根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人才策略，調(diào)整薪酬的市場(chǎng)定位，基于職位價(jià)值拉開薪酬

31、差距，在內(nèi)部使得薪酬資源合理分配，在外部確保合理的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，并對(duì)核心職能有所傾斜 對(duì)職等上現(xiàn)有人員薪酬水平較低的情況通過首次調(diào)整及逐年薪酬調(diào)整逐步納入薪酬架構(gòu) 通過架構(gòu)的調(diào)整及薪酬維護(hù)逐步改善內(nèi)部公平性： 設(shè)計(jì)合理的薪酬架構(gòu)，包括合理的薪酬架構(gòu)的級(jí)差，寬度等； 同時(shí)建立以績(jī)效導(dǎo)向的薪酬調(diào)整及年度回顧機(jī)制，逐步改善同職等薪酬支付差距過大的問題； 審視和分析現(xiàn)有內(nèi)部職等上薪酬差距大的原因，采取相應(yīng)的處理方法 建立集團(tuán)薪酬管理制度，集團(tuán)統(tǒng)一框架原則，給予區(qū)域項(xiàng)目一線管理者適度的管理權(quán)限進(jìn)行調(diào)整 優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)： 根據(jù)根據(jù)市場(chǎng)的趨勢(shì)及雅居樂目前的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)于關(guān)鍵職能的定義，薪酬適當(dāng)向核心的職能傾斜；建

32、立多元薪資表進(jìn)行管理； 調(diào)整獎(jiǎng)金系數(shù)，鏈接將公司、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人績(jī)效；針對(duì)不同的群體設(shè)置不同的獎(jiǎng)金類別 提高薪酬管理人員熟練運(yùn)用薪酬管理的工具和方法，逐步完善企業(yè)的薪酬管理體系,薪酬體系改善方向,49,目錄,職位及薪酬審計(jì)階段的工作回顧 職位職等體系總結(jié) 薪酬審計(jì)框架及審計(jì)的整體發(fā)現(xiàn) 薪酬策略的初步建議 附錄：薪酬審計(jì)6視角分析 經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)成本視角 管理者/員工/環(huán)境視角 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力視角 勞動(dòng)群體視角,頁(yè)碼,3- 4 6-16 18- 50 52- 62 64-133,50,根據(jù)薪酬審計(jì)，我們將初步擬定具有“標(biāo)竿市場(chǎng)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、鏈接績(jī)效、服務(wù)戰(zhàn)略”的薪酬策略,設(shè)計(jì)類、營(yíng)銷策劃、項(xiàng)目管理等人才性緊缺,

33、企業(yè)戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),行業(yè)特點(diǎn),企業(yè)快速增長(zhǎng)的戰(zhàn)略，決定企業(yè)人才管理必須以激勵(lì)為核心,企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)優(yōu)良，有能力支付有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬,薪酬理念及策略: 基于職位價(jià)值，吸引和激勵(lì)市場(chǎng)高端人才，與市場(chǎng)接軌，建立反映績(jī)效與能力差異的獎(jiǎng)酬文化。 根據(jù)雅居樂的業(yè)務(wù)發(fā)展階段及人才策略，采用整體“中固薪，高激勵(lì)，低福利”，關(guān)鍵人才適當(dāng)傾斜的薪酬策略。,薪酬設(shè)計(jì)原則： 以職位價(jià)值為基礎(chǔ)；標(biāo)竿市場(chǎng)，適當(dāng)拉開差距； 鼓勵(lì)績(jī)效，關(guān)注能力；平穩(wěn)過渡，成本控制，階段實(shí)施。,薪酬體系現(xiàn)狀,整體薪酬競(jìng)爭(zhēng)力一般，內(nèi)部公平性問題突出；缺乏與績(jī)效的緊密聯(lián)結(jié)、沒有拉開差距，激勵(lì)的有效性不足,51,薪酬策略的初步建議,注：以上薪酬策略設(shè)計(jì)

34、的原則，需了解確認(rèn)雅居樂高層的意見。,52,薪酬方案關(guān)鍵決策點(diǎn)（薪酬結(jié)構(gòu)）薪酬市場(chǎng)定位 ,89,Chart VI-6 Companys Compa-ratio - TC 區(qū)域,內(nèi)部公平性分析區(qū)域的薪酬支付離散度,Chart VI -5 Companys Compa-ratio - TGC 區(qū)域,分析發(fā)現(xiàn)： 區(qū)域的各職等薪酬支付離散度比集團(tuán)總部更為顯著；不同級(jí)別之間的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力定位差距不明顯，薪酬重疊過大，未能體現(xiàn)不同職等職位價(jià)值的差異，存在著明顯的內(nèi)部不公平性；,90,內(nèi)部公平性分析項(xiàng)目的薪酬支付離散度,Chart VI -7 Companys Compa-ratio - TGC 項(xiàng)目,Cha

35、rt VI -8 Companys Compa-ratio - TC 項(xiàng)目,分析發(fā)現(xiàn)： 項(xiàng)目的各職等薪酬支付離散度最為顯著，在一般員工及基層管理/專業(yè)人才層，同職等的薪酬差距非常大；而不同職等的薪酬重疊度非常大，未能體現(xiàn)不同職位價(jià)值的差異；,91,內(nèi)部公平性分析房地產(chǎn)整體薪酬分布比例,Table VI- 1 Pay Distribution by Compa-ratio Range 房地產(chǎn)整體,Chart VI -9 Pay Distribution by Compa-ratio Range 房地產(chǎn)整體,分析發(fā)現(xiàn)： 固薪競(jìng)爭(zhēng)力低于市場(chǎng)中位水平（即Compa-ratio100%)以下的員工比例高

36、達(dá)93；全薪則有85；且以低于60的人員數(shù)量最多 薪資比例分布區(qū)間較寬，表明內(nèi)部薪酬支付的差距非常大，兩極分化情況比較明顯,92,薪酬結(jié)構(gòu)分析薪酬組合 (Pay Mix),Chart VII -2 Pay Mix 市場(chǎng)趨勢(shì),市場(chǎng)趨勢(shì)- 固浮比例,非銷售- 固浮比例,員工層級(jí),高層管理(14-15) 中層管理(11-13) 專業(yè)人員/基層管理(7-10) 一般員工(1-6),49:51 64:36 81:19 83:17,58:41 69:31 76:24 84:16,分析發(fā)現(xiàn)： 總體上來說，房地產(chǎn)的薪酬組合與市場(chǎng)的趨勢(shì)較接近，除了基層管理/專業(yè)人員級(jí)別，其他各管理層及一般員工層的浮動(dòng)薪酬占比均

37、比市場(chǎng)略高；基層管理/專業(yè)人員級(jí)別的浮動(dòng)比例相比市場(chǎng)較低，可適當(dāng)提高浮動(dòng)比例加大激勵(lì)空間,銷售- 固浮比例,49:51 50:50 35:65,Chart VII -1 Pay Mix 銷售,Chart VII -1 Pay Mix 非銷售,93,薪酬結(jié)構(gòu)分析薪酬傾斜性,Chart VII -3 各職能薪酬水平的與平均水平的比較Agile 中層管理/高級(jí)專業(yè)人員,Chart VII -4 各職能薪酬水平的與平均水平的比較-市場(chǎng)趨勢(shì) 中層管理/高級(jí)專業(yè)人員,分析發(fā)現(xiàn): 從各職能薪酬相比平均水平的高低比例來看，在中層管理級(jí)，雅居樂與市場(chǎng)趨勢(shì)存在一定差異； 室內(nèi)設(shè)計(jì)及建筑設(shè)計(jì)的薪酬傾斜度遠(yuǎn)高于市場(chǎng)的

38、趨勢(shì)，符合公司對(duì)于關(guān)鍵人才的定位及需求 而核心職能的中層營(yíng)銷管理人員薪酬水平相對(duì)低于其他支持職能，則未能體現(xiàn)資源的向關(guān)鍵群體的傾斜,94,薪酬結(jié)構(gòu)分析薪酬傾斜性,Chart VII -5 各職能薪酬水平的與平均水平的比較Agile 基層管理/專業(yè)人員,Chart VII -6 各職能薪酬水平的與平均水平的比較-市場(chǎng)趨勢(shì) 基層管理/專業(yè)人員,分析發(fā)現(xiàn): 從各職能薪酬相比平均水平的高低比例來看，在基層管理級(jí)，雅居樂與市場(chǎng)趨勢(shì)存在一定差異； 行政職能的薪酬水平高于一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)職能，未能體現(xiàn)將資源向關(guān)鍵人才的傾斜 應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)的趨勢(shì)及公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)于關(guān)鍵職能的定義對(duì)關(guān)鍵職能有所傾斜；將資源向核心

39、的職能傾斜，對(duì)于非核心的職能，則需要考慮資源投入的必要性和有效性,95,薪酬結(jié)構(gòu)分析薪酬傾斜性,Chart VII -7 各職能薪酬水平的與平均水平的比較 Agile 一般員工,Chart VII-8 各職能薪酬水平的與平均水平的比較 - 市場(chǎng)趨勢(shì) 一般員工,分析發(fā)現(xiàn): 從各職能薪酬相比平均水平的高低比例來看，在一般員工層，雅居樂與市場(chǎng)趨勢(shì)存在一定差異； 差異較大的是建筑設(shè)計(jì)職能；建筑設(shè)計(jì)為關(guān)鍵技術(shù)職能，固薪低于市場(chǎng)中位水平的薪酬不利于人才的招聘,96,薪酬與績(jī)效的鏈接,Chart VIII -1 薪酬與績(jī)效的鏈接Agile,分析發(fā)現(xiàn)： 從薪酬與績(jī)效的鏈接來看，不同績(jī)效表現(xiàn)的員工固酬競(jìng)爭(zhēng)力水平

40、差距不大；全薪的競(jìng)爭(zhēng)力略微體現(xiàn)出差異，但差異化程度較小，薪酬對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)的激勵(lì)性有待強(qiáng)化。,分析發(fā)現(xiàn)： 變動(dòng)獎(jiǎng)金發(fā)放基本體現(xiàn)出績(jī)效的差異，但績(jī)效表現(xiàn)最好的員工體現(xiàn)在變動(dòng)獎(jiǎng)金上并未得到相應(yīng)的激勵(lì)； 不同績(jī)效等級(jí)的變動(dòng)獎(jiǎng)金發(fā)放的差異較小，績(jī)效與獎(jiǎng)金的鏈接不是非常緊密，未拉開高績(jī)效與低績(jī)效的獎(jiǎng)金差異,Chart VIII-2 獎(jiǎng)金發(fā)放與績(jī)效的鏈接 Agile,績(jī)效等級(jí),變動(dòng)獎(jiǎng)金的倍數(shù),97,房地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)力視角總結(jié),外部競(jìng)爭(zhēng)力： 公司整體來看，大部分職等的固薪和全薪均處于市場(chǎng)中位水平以下，整體的回顧趨勢(shì)均處于市場(chǎng)P10-P25水平之間； 從員工層級(jí)看，相比而言，一般員工層中低職等員工（2-3職等）及高層

41、管理（14-15職等）薪酬競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較高，而中基層管理及專業(yè)人員的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力較差； 從組織層級(jí)看，相同職等進(jìn)行比較而言，集團(tuán)總部的各職等固薪及全薪的競(jìng)爭(zhēng)力均高于區(qū)域及項(xiàng)目；區(qū)域高層管理級(jí)別的固薪及全薪競(jìng)爭(zhēng)力均低于項(xiàng)目的同職等人員，而其他層級(jí)則高于項(xiàng)目人員。 內(nèi)部公平性： 同級(jí)員工之間薪酬差異較大，不同級(jí)別之間的薪酬差距不明顯，薪酬重疊較多，未體現(xiàn)出不同職等職位價(jià)值的差異，存在著明顯的內(nèi)部不公平性。尤其在中基層管理/專業(yè)人員層級(jí)體現(xiàn)尤為明顯。 薪酬結(jié)構(gòu)： 薪酬組合與市場(chǎng)的趨勢(shì)較接近，除了基層管理/專業(yè)人員級(jí)別，其他各管理層及一般員工層的浮動(dòng)薪酬占比均比市場(chǎng)略高；基層管理/專業(yè)人員級(jí)別的浮動(dòng)比例相

42、比市場(chǎng)較低，可適當(dāng)提高浮動(dòng)比例加大激勵(lì)空間 薪酬慣例： 中層的營(yíng)銷管理人員及基層的建筑設(shè)計(jì)人員的薪酬水平低于整體平均水平且低于一些后勤支持性職能，未體現(xiàn)薪酬與組織的核心能力的鏈接，以及向關(guān)鍵人才的傾斜。 不同績(jī)效表現(xiàn)的員工的固酬競(jìng)爭(zhēng)力水平差距不大；不同績(jī)效等級(jí)的變動(dòng)獎(jiǎng)金發(fā)放的差異較小，績(jī)效與獎(jiǎng)金的鏈接不是非常緊密，未拉開高績(jī)效與低績(jī)效的獎(jiǎng)金差異,薪酬現(xiàn)狀,98,物業(yè)及會(huì)所板塊,99,外部競(jìng)爭(zhēng)力分析集團(tuán)整體固定現(xiàn)金收入（TGC) 總體趨勢(shì)vs.市場(chǎng)水平,分析發(fā)現(xiàn)： 總體上，固定薪酬水平低于目標(biāo)比對(duì)市場(chǎng)P10；公司回歸線傾斜度與市場(chǎng)曲線差異較大，曲線呈現(xiàn)較為平緩，顯示公司薪酬水平與職位價(jià)值對(duì)應(yīng)關(guān)系

43、與市場(chǎng)不吻合； 大多數(shù)職等的固薪競(jìng)爭(zhēng)力低，尤其在一般員工層(5-6職等）及基層管理/專業(yè)人員(7-9職等) 普遍低于P10 中層管理（13職等）固薪均接近市場(chǎng)P50水平,物業(yè)&會(huì)所,100,Chart IX -2 總現(xiàn)金收入(TC),外部競(jìng)爭(zhēng)力分析集團(tuán)整體總現(xiàn)金收入（TC)總體趨勢(shì) vs.市場(chǎng)水平,分析發(fā)現(xiàn)： 總體上，總現(xiàn)金收入水平低于目標(biāo)比對(duì)市場(chǎng)P10；所有職等的全薪競(jìng)爭(zhēng)力都比固薪略高，變動(dòng)獎(jiǎng)金的競(jìng)爭(zhēng)力較一般； 公司回歸線傾斜度與市場(chǎng)曲線差異較大；曲線比固定現(xiàn)金的曲線呈現(xiàn)更為平緩，顯示變動(dòng)獎(jiǎng)金的在5-10職等差異性相比市場(chǎng)趨勢(shì)較小，5-10職等的全薪普遍低于P10，不具有競(jìng)爭(zhēng)力；而中層管理（

44、12-13職等）則高于P50，競(jìng)爭(zhēng)力良好。,101,Chart IX -4 Total Cash 全薪 集團(tuán)總部,外部競(jìng)爭(zhēng)力分析集團(tuán)總部回歸趨勢(shì)與實(shí)際付薪散點(diǎn)分布,Chart IX -3 Total Guaranteed Cash 固薪 集團(tuán)總部,分析發(fā)現(xiàn)： 集團(tuán)總部的固薪的總體趨勢(shì)在低端職等低于市場(chǎng)P10而延伸到高職等則接近P25水平；全薪的總體趨勢(shì)與固薪一致； 中層管理（11-12職等）的固薪競(jìng)爭(zhēng)力分布在市場(chǎng)P25及P50，但是全薪競(jìng)爭(zhēng)力分別在市場(chǎng)的P25及P50以上，顯示變動(dòng)獎(jiǎng)金的競(jìng)爭(zhēng)力較好。 一般員工（5職等）及基層管理（8-9）的固薪及全薪水平均在P10以下，競(jìng)爭(zhēng)力較弱,102,外部

45、競(jìng)爭(zhēng)力分析區(qū)域薪酬回歸趨勢(shì)與實(shí)際付薪散點(diǎn)分布,Chart IX-5 固定現(xiàn)金 區(qū)域,By Hierarchy,分析發(fā)現(xiàn)： 區(qū)域的固薪的總體趨勢(shì)在低端職等的一般員工（5職等）及基層管理（8-9）級(jí)別低于市場(chǎng)P10而延伸到高職等則接近P25水平； 全薪的競(jìng)爭(zhēng)力在低端職等的競(jìng)爭(zhēng)力低于P10，而在中層管理12及13職等則均有較好的競(jìng)爭(zhēng)力，分布接近P50和遠(yuǎn)高于P75；由此顯示中層管理級(jí)別的變動(dòng)獎(jiǎng)金水平比市場(chǎng)高。,Chart IX -6 總現(xiàn)金收入 區(qū)域,103,外部競(jìng)爭(zhēng)力分析項(xiàng)目公司薪酬回歸趨勢(shì)與實(shí)際付薪散點(diǎn)分布,By Hierarchy,分析發(fā)現(xiàn)： 項(xiàng)目的固薪及全薪的總體趨勢(shì)均處于市場(chǎng)P10之下，競(jìng)

46、爭(zhēng)力較低；公司回歸線傾斜度與市場(chǎng)曲線差異較大，曲線呈現(xiàn)較為平緩，顯示公司薪酬水平與職位價(jià)值對(duì)應(yīng)關(guān)系與市場(chǎng)不吻合； 除了一般員工層個(gè)別職等（比如1-2職等)部分員工全薪水平在P50以上，13職等的中層管理級(jí)別的全薪高于P75，其他所有職等員工的固薪及全酬普遍在在P10以下，競(jìng)爭(zhēng)力較弱。,Chart IX-8 Total Cash 全薪 項(xiàng)目,104,外部競(jìng)爭(zhēng)力分析各職能薪酬與市場(chǎng)中位值的差距,By Level,Chart IX-9 Company actual pay practice vs. market Median 基層管理/專業(yè)人員,Chart IX-10 Company actual

47、pay practice vs. market Median 一般員工,各層級(jí)各職能的付薪均在市場(chǎng)中位水平以下，且一些職能距離市場(chǎng)中位值的差距非常大，比如銷售職能，物業(yè)管理職能 各職能在基層管理級(jí)別的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力相比一般員工層的競(jìng)爭(zhēng)力低,105,外部競(jìng)爭(zhēng)力分析回歸趨勢(shì)與實(shí)際付薪散點(diǎn)分布物業(yè)管理職能,Chart IX -11 Total Guaranteed Cash 物業(yè)管理,By Function,分析發(fā)現(xiàn)： 物業(yè)管理職能的固薪總體水平均不具競(jìng)爭(zhēng)力，7-11職等上多數(shù)員工的固薪均處于市場(chǎng)P10水平以下；全薪的競(jìng)爭(zhēng)力相比固薪略高，由此表明變動(dòng)獎(jiǎng)金的比例和競(jìng)爭(zhēng)力高于市場(chǎng)水平，尤其是12-13職等顯

48、示出較高的全薪的競(jìng)爭(zhēng)力，可見變動(dòng)獎(jiǎng)金的水平遠(yuǎn)高于市場(chǎng)。,Chart IX-12 Total Cash 物業(yè)管理,106,外部競(jìng)爭(zhēng)力分析回歸趨勢(shì)與實(shí)際付薪散點(diǎn)分布工程/維修職能,By Function,分析發(fā)現(xiàn)： 工程/維修職能中除了3職等的部分員工薪酬高于市場(chǎng)P50，其他所有職等的固薪與總現(xiàn)金收入普遍遠(yuǎn)低于市場(chǎng)P10水平，競(jìng)爭(zhēng)力非常低； 3職等和5職等的員工薪酬差異非常大，而5職等的薪酬與3職等的薪酬基本上重疊，體現(xiàn)不出職等之間的薪酬差距，薪酬公平性問題比較突出,RMB/年,Salary Grade (GGS Grade),P75,P50,P25,P10, Agile data regress

49、ed,Chart IX -14 Total Cash 工程/維修,107,外部競(jìng)爭(zhēng)力分析回歸趨勢(shì)與實(shí)際付薪散點(diǎn)分布會(huì)所,Chart IX -15 Total Guaranteed Cash 會(huì)所,Chart IX-16 Total Cash 會(huì)所,By Function,RMB/年,分析發(fā)現(xiàn)： 會(huì)所中除了8和10職等的個(gè)別員工薪酬高于市場(chǎng)P75，其他所有職等的固定現(xiàn)金收入與總現(xiàn)金收入均普遍遠(yuǎn)低于市場(chǎng)P10水平，競(jìng)爭(zhēng)力非常低； 4,6職等上部分員工的薪酬出現(xiàn)明顯的倒掛，7,8職等的同級(jí)薪酬差異非常大，而5職等的薪酬與3職等的薪酬基本上重疊，體現(xiàn)不出職等之間的薪酬差距，薪酬公平性問題比較突出,10

50、8,內(nèi)部公平性分析物業(yè)整體薪酬支付離散度,Chart X-1 Companys Compa-ratio - TGC 公司整體,Chart X-2 Companys Compa-ratio - TC 公司整體,分析發(fā)現(xiàn)： 同級(jí)員工之間薪酬差異普遍較大，某些職等上最高的薪酬與最低的之間薪酬競(jìng)爭(zhēng)力的差異達(dá)到3倍，比如3,5職等；總體上呈現(xiàn)低職等員工的薪酬支付離散度較大，越往高職等離散度漸小的趨勢(shì)； 不同級(jí)別之間的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力定位差距不明顯，級(jí)別之間的薪酬差距不合理，重疊度較高，存在著明顯的內(nèi)部不公平性；,109,內(nèi)部公平性分析集團(tuán)總部薪酬支付離散度,Chart X -3 Companys Compa-

51、ratio - TGC 集團(tuán)總部,Chart X-4 Companys Compa-ratio - TC 集團(tuán)總部,分析發(fā)現(xiàn)： 總部物業(yè)人數(shù)較少，總體上集團(tuán)總部薪酬支付離散度相對(duì)較?。?固薪和全薪競(jìng)爭(zhēng)力都低于市場(chǎng)P50，但都呈現(xiàn)職位等級(jí)越高,薪酬競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較高，從職位價(jià)值與薪酬對(duì)應(yīng)關(guān)系上相對(duì)比較合理,110,內(nèi)部公平性分析區(qū)域薪酬支付離散度,Chart X-5 Companys Compa-ratio - TGC 區(qū)域,Chart X-6 Companys Compa-ratio - TC 區(qū)域,分析發(fā)現(xiàn)： 區(qū)域物業(yè)人數(shù)亦較少，總體上薪酬支付離散度相對(duì)較??； 固薪和全薪競(jìng)爭(zhēng)力都低于市場(chǎng)P50，

52、但都呈現(xiàn)職位等級(jí)越高,薪酬競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較高，從職位價(jià)值與薪酬對(duì)應(yīng)關(guān)系上相對(duì)比較合理,111,內(nèi)部公平性分析項(xiàng)目公司薪酬支付離散度,Chart X-7 Companys Compa-ratio - TGC 項(xiàng)目,Chart X-8 Companys Compa-ratio - TGC 項(xiàng)目,分析發(fā)現(xiàn)： 項(xiàng)目的薪酬支付離散程度非常大；總體上呈現(xiàn)低職等員工的薪酬支付離散度較大，而且職等越低離散度越高，較不合理；通常職等較低的職位由于職責(zé)所體現(xiàn)的業(yè)績(jī)差異較小，因此職等越低薪酬的寬度通常越小，而職等越高的職位薪酬的寬度通常才較大； 不同級(jí)別之間的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力定位差距不明顯，級(jí)別之間的薪酬差距不合理，存在著明

53、顯的內(nèi)部不公平性；,112,內(nèi)部公平性分析物業(yè)整體薪酬比例分布,Chart X-9 Pay Distribution by Compa-ratio Range 物業(yè)整體,分析發(fā)現(xiàn)： 固薪競(jìng)爭(zhēng)力低于市場(chǎng)中位水平（即Compa-ratio100%)以下的員工比例高達(dá)97；全薪為82 薪資比例分布區(qū)間較寬，表明內(nèi)部薪酬支付的差距非常大，兩極分化情況比較明顯,Table X-1 Pay Distribution by Compa-ratio Range 物業(yè)整體,113,薪酬結(jié)構(gòu)分析薪酬組合 (Pay Mix),Chart XI -1 Pay Mix 物業(yè)-非銷售,Chart XI -2 Pay Mi

54、x 市場(chǎng)趨勢(shì),市場(chǎng)趨勢(shì)- 固浮比例,雅居樂- 非銷售,員工層級(jí),中層管理(11-13) 專業(yè)人員/基層管理(7-10) 一般員工(1-6),63:37 79:21 86:14,76:24 84:16 89:11,雅居樂- 銷售,Chart XI -1 Pay Mix 銷售,55:45 67:37,分析發(fā)現(xiàn)： 總體上來說，物業(yè)的薪酬組合與市場(chǎng)的趨勢(shì)較接近，即層級(jí)越高浮動(dòng)比例越大，但 各層級(jí)浮動(dòng)薪酬占比均比市場(chǎng)高，在一般員工及基層管理級(jí)別可能存在激勵(lì)空間和管理彈性過大，造成績(jī)效管理成本過高和基層員工收入穩(wěn)定性相對(duì)較差的情況,114,薪酬結(jié)構(gòu)分析薪酬傾斜性,Chart XI -3 各職能薪酬水平的與

55、平均水平的比較Agile 一般員工,Chart XI -4 各職能薪酬水平的與平均水平的比較-市場(chǎng)趨勢(shì) 一般員工,分析發(fā)現(xiàn): 從各職能薪酬相比平均水平的高低比例來看，在一般員工層，雅居樂與市場(chǎng)趨勢(shì)基本一致 差異較大的是園藝、倉(cāng)管及安全保衛(wèi)職能；園藝職能相比而言較低；而安全保衛(wèi)及倉(cāng)管職能則相比市場(chǎng)的比例要高 應(yīng)結(jié)合市場(chǎng)趨勢(shì)及公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵職能有所傾斜；對(duì)于非核心的職能，則需要考慮資源投入的必要性和有效性,115,薪酬結(jié)構(gòu)分析薪酬傾斜性,Chart XI -5 各職能薪酬水平的與平均水平的比較Agile 基層管理/專業(yè)人員,Chart XI-6 各職能薪酬水平的與平均水平的比較-市場(chǎng)趨勢(shì) 基

56、層管理/專業(yè)人員,分析發(fā)現(xiàn): 從各職能薪酬相比平均水平的高低比例來看，在一般員工層，雅居樂與市場(chǎng)趨勢(shì)基本一致 差異較大的是安全保衛(wèi)維修及會(huì)所服務(wù)職能；相比市場(chǎng)的比例要高，應(yīng)該審視其資源傾斜的有效性和必要性,116,薪酬與績(jī)效的鏈接,Chart XII -1 薪資與績(jī)效鏈接Agile,分析發(fā)現(xiàn)： 從薪酬與績(jī)效的鏈接來看，不同績(jī)效表現(xiàn)的員工薪酬競(jìng)爭(zhēng)力水平差距不大，表明薪酬對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)的激勵(lì)性不足,分析發(fā)現(xiàn)： 變動(dòng)獎(jiǎng)金發(fā)放的在各個(gè)績(jī)效等級(jí)上的差異化程度較小，高績(jī)效與低績(jī)效未拉開差距,Chart XII -2 獎(jiǎng)金發(fā)放與績(jī)效鏈接Agile,績(jī)效等級(jí),變動(dòng)獎(jiǎng)金的倍數(shù),117,物業(yè)及會(huì)所競(jìng)爭(zhēng)力視角總結(jié),外

57、部競(jìng)爭(zhēng)力： 物業(yè)整體來看，除了個(gè)別職等（12,13職等）以外，大多數(shù)職等的固薪和全薪的競(jìng)爭(zhēng)普遍非常低；固薪及全薪的總體回歸趨勢(shì)在均市場(chǎng)的P10水平，全薪的競(jìng)爭(zhēng)力比固薪略高； 從員工層級(jí)看，相比而言，一般員工層中低職等員工（1-3職等）及中層管理（12-13職等）薪酬競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較高，而基層管理及多數(shù)普通員工（5-11職等）的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力都比較低； 從組織層級(jí)看，相同職等進(jìn)行比較而言，項(xiàng)目的各職等固薪及全薪的競(jìng)爭(zhēng)力均高于集團(tuán)總部及區(qū)域；而區(qū)域的各職等固薪及全薪的競(jìng)爭(zhēng)力則高于集團(tuán)總部；區(qū)域及總部 12-13職等人員的固薪及全薪競(jìng)爭(zhēng)力均高于市場(chǎng)P50 內(nèi)部公平性： 同級(jí)員工之間薪酬差異較大，不同級(jí)別之間

58、的薪酬差距不明顯，薪酬重疊較多，無法體現(xiàn)出不同職等職位價(jià)值的差異，存在著明顯的內(nèi)部不公平性。在項(xiàng)目的物業(yè)公司基層管理/普通員工層級(jí)體現(xiàn)尤為明顯，且職等越低離散度越高，較不合理；集團(tuán)總部及區(qū)域由于人員比較少，薪酬支付離散程度相對(duì)比較小。 薪酬結(jié)構(gòu)： 總體上來說，物業(yè)的薪酬組合與市場(chǎng)的趨勢(shì)較接近，即層級(jí)越高浮動(dòng)比例越大，但 各層級(jí)浮動(dòng)薪酬占比均比市場(chǎng)高，在一般員工及基層管理級(jí)別可能存在激勵(lì)空間和管理彈性過大，造成績(jī)效管理成本過高和基層員工收入穩(wěn)定性相對(duì)較差的情況 薪酬慣例： 除了個(gè)別職能，如倉(cāng)管，園藝，安管，其他各職能的薪酬水平的傾斜性基本上與市場(chǎng)的趨勢(shì)一致。 不同績(jī)效表現(xiàn)人員薪酬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力差異不

59、大，變動(dòng)獎(jiǎng)金發(fā)放的在各個(gè)績(jī)效等級(jí)上的差異化程度較小，高績(jī)效與低績(jī)效未拉開差距，績(jī)效與薪酬的鏈接有待加強(qiáng),薪酬現(xiàn)狀,118,酒店及球會(huì),119,分析發(fā)現(xiàn)： 薪酬的支付比較隨意，無清晰的架構(gòu)，同級(jí)員工之間薪酬差異較大，尤其在2,6,7職等尤為明顯 不同級(jí)別之間的薪酬差距不明顯，薪酬重疊較多，職等之間重疊度太大，無法體現(xiàn)出不同職等職位價(jià)值的差異，一些職等上出現(xiàn)倒掛比如5,6職等， 存在著明顯的內(nèi)部不公平性。,Chart XIII -1 Pay Dispersion 固定現(xiàn)金,酒店,內(nèi)部公平性分析薪酬支付離散度,酒店,Chart XIII-2 Pay Dispersion 總現(xiàn)金收入,RMB/年, Agile data regressed,Salary Grade （GGS Grade),120,Char XIII -3 Pay Dispersion 固定現(xiàn)金,球會(huì),內(nèi)部公平性分析薪酬支付離散度,RMB/年,Salary Grade （GGS Grade), Agile data regressed,Chart XIII -4 Pay Dispersion 總現(xiàn)金收入,分析發(fā)現(xiàn)： 總體上，內(nèi)部薪酬的回歸