資料管理麥肯錫組織概述與基本框架工作手冊

1、,組 織,概述與基本框架,本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。,TCQ011129BJ(GB),組織： 基本框架概述,新進顧問培訓教程,TCQ011129BJ(GB),本教程致力于回答4個問題 第一部分 為什么助理顧問需要在每一個項目中都要考慮組織方面的問題？ 第二部分 我們用什么框架幫助我們的客戶改進組織效率？ 第三部分 一個助理顧問在組織工作中應扮演什么角色？ 第四部分 助理顧問可以在什么地方發(fā)掘

2、更多的問題？,TCQ011129BJ(GB),1、為什么組織同你的項目有關？ 2、組織的核心框架 3、助理顧問在組織工作中的角色 4、進一步的資源 5、附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅動因素,TCQ011129BJ(GB),關鍵影響因素,TCQ011129BJ(GB),3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施,TCQ011129BJ(GB),組織工作的重要性在提高,發(fā)展的市場環(huán)境 戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快 持續(xù)的競爭優(yōu)勢經常根植于獨特的組織能力 發(fā)展的競爭對手 許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力 驅動變革仍是“被忽視的藝術”,在組織事務與變革管理方面提供幫助的要求增加了,資料來源：對公司

3、20個MGM的調查,TCQ011129BJ(GB),一些競爭對手有了品牌化的組織工具,咨詢公司 產品 客戶舉例,BCG 時基競爭 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持續(xù)改進 Exxon United Research 流程再造與簡化 Mobil Delta Point 轉型性變革 SmithKline Beecham,TCQ011129BJ(GB),麥肯錫的演變,從 到,“答案” 管理客戶團隊 小型的、以分析為中心的團隊 平均每個客戶團隊3個人 由高級顧問為CEO提供咨詢,提供“答案并參與變革過程 建立客戶的能力 跨邊界的高度互動的麥肯錫/客戶團隊

4、 平均每個客戶團隊10個人 為所有層次提供咨詢與反饋,TCQ011129BJ(GB),麥肯錫的演變 概念,良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對組織的深入了解,對客戶的強烈影響,”進去垃圾，出來也是垃圾“,組織實踐框架 檢查清單 審視、詢問 應用的實例,TCQ011129BJ(GB),1、為什么組織同你的項目有關？ 2、組織的核心框架 3、助理顧問在組織工作中的角色 4、進一步的資源 5、附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅動因素,TCQ011129BJ(GB),核心框架,高效能的組織來自于,7-S 框架,價值觀,核心技能,變革板,變革三角形,設定方向 形成結構 自下而上的進行,動力

5、因素,績效管理,溝通,遠景與領導,組織的基礎設施,解決問題的流程,人力發(fā)展,TCQ011129BJ(GB),“高效能(績優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素,需要怎樣的變革？,客戶應如何進行變革？,變革的進程中包括哪些階段？,我們如何為變革的進程創(chuàng)造動力？,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？,由最高領導層驅動,通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立,競爭激烈、以績效驅動的環(huán)境作為內驅力,通過簡化結構與核心流程來調整,以世界級技能為基礎,通過完善的人力系統來激活組織,TCQ011129BJ(GB),“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素,由最高領導層驅動,通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立,競爭激烈、以績效驅動的

6、環(huán)境作為內驅力,所有關鍵領導者都有的極高的績效期望 高要求、“非理性”的CEO 有效的高層工作團隊 能夠透徹了解業(yè)務的微觀層面 執(zhí)著地堅持簡單的、清晰的成功尺度 不僅僅是財務的 由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率,野心勃勃的，如果不是雄心壯志的話，很“極端” 時刻不忘成為行業(yè)領袖 堅定不移地追求贏利與增長 核心業(yè)務矢志不渝的守衛(wèi)者 了解行業(yè)（群）是如何運作的、顧客想要什么、競爭對手會做什么 以及所有這些可能如何變化,緊張的，有時簡直是受罪的工作節(jié)奏；時刻保持警覺 真正負起責任尤其是高層 積極從錯誤或低效中學習 好的工作場所，但不是舒適的處所 績效稍有滑落就會改變你的職業(yè)生涯 成員們感到身為成

7、功企業(yè)的一分子本身就是一種獎勵,TCQ011129BJ(GB),“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)）,通過簡化結構與核心流程來調整,以世界級技能為基礎,通過完善的人力系統來激活組織,權威、責任、及績效的挑戰(zhàn)的直接統一 溝通渠道簡單而有效 整個公司個單位的內部結構與關鍵管理流程相似 關鍵人員工作檢查盡量減少 安排關鍵管理流程日程及經常性的溝通,許多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰(zhàn)略 重視在運作中建設公司技能in the way they run the place 公司關鍵管理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢,CEO是首席人事官 清晰地關注績效與激勵 成功的建立財富的長期計劃被

8、認為很關鍵 管理流程確保領導者時刻注意下面2-3層中作出關鍵貢獻的人員 CEO領導一年一度的員工評審 最好的人/團隊在最關鍵/急需的工作中 “人員素質”是最重要的,TCQ011129BJ(GB),“績優(yōu)公司（HPO）”的績效與授權,關注績效的、自上而下驅動的組織,績效驅動的、授權的并自負其責的組織,等級制的、命令與控制導向的的、“entitled”的組織,以行動為驅動力的、承諾與授權的組織,HPOs,績效,高,平均,低,命令與控制,承諾與授權,管理途徑,TCQ011129BJ(GB),變革路徑,Emerson Pepsico Sonoco Sun Trust VF,3M ge Hallmark

9、 Johnson& Johnson 許多高績效公司正 在走這條路,大多數公司,BP FP&L Wallace,績效,高,平均,低,命令與控制,承諾與授權,管理路徑,沿著高績效公司的道路,未能成功貫徹績效倫理的公司所經歷的道路,TCQ011129BJ(GB),7-S 框架,需要怎樣的變革？,客戶應如何進行變革？,變革的進程中包括哪些階段？,我們如何為變革的進程創(chuàng)造動力？,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？,組織績效中存在什么差距？,贏的模式,關鍵工作,設計的杠桿,價值觀,核心技能,遠景,TCQ011129BJ(GB),麥當勞贏利的模式,戰(zhàn)略,價值觀,核心技能,遠景,遠景：成為世界領先的連鎖餐館,貫串業(yè)務所

10、有方面的質量控制 卓越的選址 不斷開發(fā)新產品 強有力的產品與麥當勞形象推廣,質量 服務 清潔 價格,便利 高質量 一致性 家庭式的環(huán)境 令人滿意的價值,TCQ011129BJ(GB),改進組織績效,戰(zhàn)略,共同價值觀,核心技能,遠景,新的戰(zhàn)略,修改后的 價值觀,新的或 更強的技能,改變遠景,定型的,解凍,不連貫性,外部沖擊 新的競爭者、經濟 新技術 解除管制 內部變化 新的期望 新的領導人,重新定位后,貫串所有人的重大變革,TCQ011129BJ(GB),關鍵工作,它們是什么？ 直接影響顧客價值的崗位。典型的，如 - 設計產品 - 做產品 - 賣產品 必須掌握新技術的位置 它們在哪里？ 靠近一線

11、,TCQ011129BJ(GB),對比分析 關鍵工作：店經理、連鎖零售商,因素 舊行為 新行為,時間運用,把主要時間花在日常例行任務上 卡車卸貨、貨架碼貨、等等,把更多的注意力放在培訓/指導、評估/試驗定價、人員設置和貨架擺設上,工作目標,確保商店日常營運的順利,商店的贏利能力及新的便利戰(zhàn)略的實施,關鍵技能,具有職業(yè)道德的、盡責的 基本的計算與寫作技能,原有的技能，再加上 -對影響利潤的因素有直覺 - 領導質量,標桿,任務完成情況 財務績效,原有的標準加上格外重視 - 顧客服務 - 存貨管理 - 店貌,TCQ011129BJ(GB),時間運用比例的對比分析 關鍵工作：地區(qū)營運經理,100%,簡

12、短的供貨合同 招聘SM與藥劑師 訓練,平衡存貨 根據電話信息行動 盤存 案頭工作 防火,監(jiān)控是否遵守 - 政策 - Planograms 回答調查 完成評價表 區(qū)域報告,針對各市場區(qū)割設計產品、服務、價格、及促銷 尋找新業(yè)務 評估業(yè)務與顧客服務績效,增加與SM及其助手的“一對一”溝通、培訓時間 對顧客服務、存貨管理等作面對面的培訓與激勵 鼓勵SM（店長）創(chuàng)新,通過文員支持，減少工作任務,通過文員支持，減少工作任務,目前的,建議的,TCQ011129BJ(GB),麥當勞的組織設計杠桿,贏的模式,關鍵工作,設計的杠桿,TCQ011129BJ(GB),結構的選擇,戰(zhàn)略指導,希望的行為,結構的選擇,1

13、、整個組織的更高的一致性,集權 小的控制跨度，眾多的層級 職能型結構,2、快速適應變化的或復雜的環(huán)境，或更積極地回應市場,分權 更少的總部員工 扁平的結構 業(yè)務單位的結構適應戰(zhàn)略指導（地理的/產品的/市場區(qū)割的）,3、快速的技術創(chuàng)新,集中化的技術員工，以追求知識的經濟性 分散化的任務隊伍，以追求專注、進取心,4、削減成本,只在整合是十分必要的那些層級上集中員工 更扁平的結構；很寬的控制跨度,TCQ011129BJ(GB),變革板,需要怎樣的變革？,客戶應如何進行變革？,變革的進程中包括哪些階段？,我們如何為變革的進程創(chuàng)造動力？,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？,組織績效中存在什么差距？,要建立的技能,

14、承諾,撬動承諾的能力,堅信,勇氣,個人能力,組織支持/阻礙,首席經理執(zhí)行官（或同等的）,將改變的領域的領導團隊,受影響的直到一線的員工*,外部成分*,*根據公司情況作適度修改 *如：顧客、供應商、工會,TCQ011129BJ(GB),變革板 連鎖零售店的例子,提供在店內購物的便利,承諾,撬動認同的能力,堅信,信心,個人能力,組織支持/阻礙,最高管理層（6）,其他官員/“業(yè)主” 總部（15） 地方（8）,區(qū)域營運經理（125）,店長及助理（3，200）,診斷,店員（30，000）,理性地堅信，但 遠離一線現實 LBO 壓力,口頭上 “讓一線干他的活” 總部官員不明白他要的是什么,猶疑，但急于相信

15、,奮事嫉俗的（“又一個計劃”）,復雜的，但有許多天然的支持者,次強,弱 中等,強,適當的：準備聽從來自上面的清晰的命令,？,強，但是 COO缺乏一線經驗 HR位置空缺,一般（Fair),次強,次弱,適當：多數是訓練有數的“任務大師”,令人吃驚的強，并且平均,很少支持 沒有店內事務的績效測評 自上而下的“顧客服務計劃”的歷史,較少支持 由于市場細分而產生職能間的對立 不合適的營運系統 “可以做啊”風格（不承認弱點）,過載：管理跨度=60-80,沒有主次與輕重（分配了不現實的任務量）,流失率提高：對全面服務來說工時太少了,TCQ011129BJ(GB),變革板 連鎖零售店的例子,提供在店內購物的便

16、利,承諾,撬動承諾 的能力,堅信,信心,個人能力,組織支持/阻礙,最高管理層（6）,其他官員/“業(yè)主” 總部（15） 地方（8）,區(qū)域營運經理（125）,店長及助理（3，200）,店員（30，000）,1、鎖定支持,4、關注現實的壓力,2、創(chuàng)造進步的共同責任,3、建立一個自下而上的成功模型,5、重組一線的組織,TCQ011129BJ(GB),變革三角形,需要怎樣的變革？,客戶應如何進行變革？,變革的進程中包括哪些階段？,我們如何為變革的進程創(chuàng)造動力？,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？,組織績效中存在什么差距？,人事（Staffs),2、一線績效的改進 一個單位一個單位地，團隊導向地解決問題,最高管理層

17、,營運,1、自上而下地設定方向 流程設計、設定目標、 溝通，等等,3、跨職能發(fā)動 以新的突破業(yè)績的方式聯系活動與信息,TCQ011129BJ(GB),GE “WORKOUT!”,2、自下而上的績效改進 Town meetings:2-5天的互動式授課 “品牌名”Brand name質量流程 營運：一個單位一個單位的重新設計,1、自上而下地設定方向/形成文化 任何業(yè)務不是第一就是第二 速度、簡潔、自信 Delayering 最佳實踐研討班,3、核心流程再設計 識別跨職能事務的項目小組 制作流程圖Process mapping ,TCQ011129BJ(GB),三個維度的平衡是關鍵,要求 激動人心

18、的遠景 顧客/股東/員工三位一體 清晰的業(yè)績目標 具備業(yè)績上的勝利 建造必要的知識與技能 擴展的期望 了解不連貫性 清晰地理解所建立的流程 消除舊的系統/結構流程,維度,過度依賴造成的潛在風險 缺乏承諾 混淆 憤世嫉俗 力量不夠專注 被管理層忽視或低估 喪失了跨職能的機會 過分復雜 超出了現有的技能與能力,TCQ011129BJ(GB),5種業(yè)績變革途徑縱覽,A B C D E,描述,結構化的流程驅動的問題解決（服從）,分權的機會驅動的創(chuàng)新,價值驅動的適應性改進,跨職能的流程再造,自上而下的技能驅動的建造/改進,轉型重點,例,TOP（Total Operational performance)

19、/AVA,突破,TQM,CPR(Core process redesign),公司技能小組,合適的時機,迫切需要步進式變革 ”按資論賞“的文化,有變革準備的、彈性組織,接近理論極限； 業(yè)績倫理和能力到位,需要跨職能再造,需要競爭優(yōu)勢的新基礎,典型目標,壓縮成本40%（強迫的）,推進到每個團隊； 較典型的，如對質量、成本的高要求,持續(xù)改進,更快、更便宜、更好,持續(xù)的競爭優(yōu)勢,TCQ011129BJ(GB),動力因素,需要怎樣的變革？,客戶應如何進行變革？,變革的進程中包括哪些階段？,我們如何為變革的進程創(chuàng)造動力？,存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？,組織績效中存在什么差距？,業(yè)績測量,溝通,人力發(fā)展,問題

20、解決流程,遠景與領導,組織的基礎設施,雄心勃勃的、可測量的目標 加強反饋 結果,贏的模式 贏的領導團隊,執(zhí)行者驅動 基于事實 人力集中（people-intensive),新的心智模式 新的技能、行為,系統與流程 結構 角色,達成共識 建立雙向信息流 管理期望 鼓勵行動,TCQ011129BJ(GB),Possible Activities/Tools,Performance measurement,Communi-cations,Problem solving process,People development,Vision and leadership,Organizational in

21、frastructure,World benchmarks Project performance indicators framework Performance maps Performance contracts pro forma Best practice examples,Communications coordination team-job specifications Communications channels audit Stakeholder analysis communications plan Communications workshop Best pract

22、ice examples,Core process redesign Example role description “7-S” checklist,Analytical tool kit framework Analytical problem solving workshop “Data to chart”video and workbooks Client advocacy videos Skill/will/diagnostic Continuous improvement principles workshop Best practice examples,Framework fo

23、r designing skill-building programs Discrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vement Discrete tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop Bel

24、iefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey Best practice examples,TCQ011129BJ(GB),VBSS(value-based systems selling),業(yè)績測量,溝通,人力發(fā)展,問題解決流程,遠景與領導,組織的基礎設施,輸入 - 客戶計劃Account plans - 訓練有數的人 輸出 - 價格 - 份額,獲得關注總裁路演 他通過workshop建造技能 通過VBSS網絡公告牌加強,客戶團隊 全球客戶管理 客戶計劃,以客戶為導向的“邊學邊做”計劃,6個有可靠的杰出領導人的多國技能團隊 有領導地進行試點

25、以獲取建議或外購技能,成為一家10億美圓公司的領導技能 總裁作為資助人sponsor,TCQ011129BJ(GB),1、為什么組織同你的項目有關？ 2、組織的核心框架 3、助理顧問在組織工作中的角色 4、進一步的資源 5、附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅動因素,TCQ011129BJ(GB),助理顧問在“組織”項目中擔當的經理角色,團隊角色的傳統觀點,EM （Engagement Manager),助理顧問,助理顧問,ED/DCS,客戶,客戶團隊,EM,助理顧問,助理顧問,ED/DCS,Sr. Client exec.,組織項目中的團隊角色,客戶經理,客戶團隊,客戶團隊,客戶經理,客戶經理,客戶團隊,客戶團隊,客戶經理,TCQ011129BJ(GB),管理者角色,客戶參與,解決問題,團隊動力,教練及團隊開發(fā)者,共識的創(chuàng)造者,首席工程師 - 關注者 - 構建者 - 質量控制者 - 狂熱的鼓吹者devils advocator,TCQ011129BJ(GB),團隊基礎的