策略方針管理(講義).ppt

1、1,策略方針管理展開實務(wù),健峰管理技術(shù)研修中心,C,2,目 錄,一、全公司品質(zhì)經(jīng)營管理 二、策略方針管理的展開架構(gòu) 三、經(jīng)營理念，使命，顧景 四、策略規(guī)劃與策略目標(biāo)概論 五、方針管理 六、 基本方針 七、 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計劃 八、過去實績及問題點的掌握 九、方針類別 十、目標(biāo)之設(shè)定,3,十一、策略、方策之制定 十二、方針展開 十三、實施計劃 十四、方針計劃書的作成 十五、方針管理的實施 十六、方針管理與日常管理的結(jié)合 十七、方針的管理 十八、方針管理的稽核與處置,4,一、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理 (一)、 全公司品質(zhì)經(jīng)營管理之意義 從企業(yè)經(jīng)營的立場來說 為達(dá)成經(jīng)營的目的 結(jié)合公司的所

2、有部門全體人員協(xié)力合作， 構(gòu)成一個能共同認(rèn)識，易于實施的體系， 并使工作標(biāo)準(zhǔn)化，且使所訂的各種事項確實實行，使自市場調(diào)查、研究、開發(fā)、設(shè)計、采購、制造、檢查、出貨、銷售、服務(wù)為止的每一階段的品質(zhì)都能有效的管理。以提供符合顧客要求，并獲得安心感、滿足感的產(chǎn)品或服務(wù)所實施的品質(zhì)管理活動。,5,這就是所謂的全公司品質(zhì)經(jīng)營管理。 （Total Quality Management）T.Q.M 即：所有部門全體人員參與： 上至董事長、總經(jīng)理、經(jīng)理，下至課長、主任、組長、班長、以至于幕后僚人員及擔(dān)當(dāng)者，每一個人都進(jìn)行品質(zhì)管理活動。 所有階段中實施： 從市場調(diào)查、研究、開發(fā)、設(shè)計、采購、制造、檢查、出貨、銷

3、售、服務(wù)為止等每一階段均做好品質(zhì)保證。,6,（二）全公司品質(zhì)經(jīng)營管理T.Q.M循環(huán),7,(四）TQM的目的： 對消費者、顧客做保證，使能長期、安心、滿足的使用制品或服務(wù)。 使質(zhì)、量、成本達(dá)最佳的狀態(tài)，尤其是品質(zhì)成本的降低。,8,（五）實施原則： 確實做好品質(zhì)保證，使顧客獲得安全感、滿足感。 貫徹后工程是顧客的想法，以打破本位主義。 徹底推動PDCA的管理循環(huán)。 實施標(biāo)準(zhǔn)化，建立協(xié)力合作的管理體系制度。 依據(jù)事實的管理，并活用統(tǒng)計方法。 尊重人性，建立全員參加經(jīng)營管理的制度管道。 有系統(tǒng)的不斷持續(xù)進(jìn)行教育訓(xùn)練。 實施策略規(guī)劃方針管理與機能別管理，建立一具有綜合性、貫穿性的管理制度。 以上隨時保持

4、QC的想法及行動。,9,二、策略方針管理的展開架構(gòu),經(jīng)營理念(價值),經(jīng)營使命與愿景,基本方針 經(jīng)營的目標(biāo) 經(jīng)營的策略,中長期方針 中長期目標(biāo) 中長期策略,總經(jīng)理年度方針 方針、目標(biāo)、策略,內(nèi)部環(huán)境分析 (過去實績、問 題檢討),外部環(huán)境檢討,10,部門（經(jīng)理、廠長）年度方針 方針、目標(biāo)、方策,部門過去實 績、問題點,實施計劃,部門日?；顒?專案改善活動 品管圈活動,課級(主任)年度方針 方針、目標(biāo)、方策,部門課級主任每月定期檢討 月方針目標(biāo)實施檢討 計劃修正,課級主任過去 實績、問題點,實施計劃,年度方針報告,11,三、經(jīng)營理念(價值)，使命，愿景 （一）經(jīng)營理念 是一種經(jīng)營哲學(xué)或價值觀，以

5、不變應(yīng)萬變的 最高指導(dǎo)原則。 價值“Value” 是“公司所認(rèn)為最重要之事物”或者是“公司的信念、 信仰”，公司認(rèn)為那些是“有價值”的，“信仰而產(chǎn)生價 值”， 例如： 人才是公司的最寶貴資產(chǎn) 智慧、創(chuàng)新是公司最有價值之資產(chǎn) (無形資產(chǎn)之價值勝過有形資產(chǎn)) 誠信、道德是公司治理的基本要求 尊重生命、保護(hù)環(huán)境是公司的天職 每位員工都有他的潛能,都有他的貢獻(xiàn) 範(fàn)例如：敬業(yè)、忠誠、勤儉、服務(wù)、 創(chuàng) 新、永恒、卓越、誠信,12,（二）企業(yè)使命 企業(yè)存在的目的。 例如 1 建立一支積極進(jìn)取、有主動性、有責(zé)任感及滿足感的工作隊伍，共同創(chuàng)造讓員工能充分發(fā)揮潛能的理想環(huán)境。 2 為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及優(yōu)良的服務(wù)

6、，充分滿足顧客的需要，并爭取超越他們的期望。 3 在互惠互利的原則下，與合作伙伴建立長期、穩(wěn)定的友好關(guān)系。 4 不斷研制新產(chǎn)品，提高生產(chǎn)技術(shù)，努力開拓新市場，為企業(yè)創(chuàng)造理想的良好業(yè)績。,13,企業(yè)使命的陳述（範(fàn)例) 公司的定位 A航空公司：提供舒適、優(yōu)質(zhì)的空中交通工 具與服務(wù)給顧客 公司所欲扮演的角色 中鋼公司：優(yōu)質(zhì)生活的提供者 公司企圖心的呈現(xiàn) B公司：成為網(wǎng)路設(shè)備的領(lǐng)導(dǎo)廠商 公司所欲實現(xiàn)的貢獻(xiàn) 某公司：協(xié)助國家建構(gòu)e-化的社會,14,（三）經(jīng)營愿景 愿景制定的陳述展望（Foresight） 願景的願表示 願意、甘願；因而“願景”必須是共識的 願望；因而“願景”就是“遠(yuǎn)景” 組織在未來五年、

7、十年或十五年，最終想要成為的樣子。 具體的期望 符合使命與價值其進(jìn)一步的詳釋。 鼓舞人心的不僅可以起引導(dǎo)作用，更要能激起員工共同的熱情。 簡潔的,15,“願景”是 公司長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo) 巨大公司：捷安特（Giant）之品牌為 國際上第一品牌 公司未來所要達(dá)成的境界 英業(yè)達(dá)公司：成為華人企業(yè)最高管理典 範(fàn) 公司重要的中長期目標(biāo) 某機車公司：在2010年，年產(chǎn)量為 1000萬輛成為 全世界第一的機車製造公 司 星巴克（Starbucks）的2000年， 2000家分店,16,公司的使命與愿景,公司未來發(fā)展的分析與思考,確定公司發(fā)展的策略方向,訂出里程碑：亦即中長期目標(biāo),研擬達(dá)成目標(biāo)的具體策略,先 有

8、 目標(biāo)，再有策略 的思考角度,先 有 策略，再有目標(biāo) 的思考角度,四、策略規(guī)劃與策略目標(biāo)概論,(策略規(guī)劃),(方針管理),從策略方向到中長期目標(biāo)，再到策略的邏輯架構(gòu)圖,17,策略規(guī)劃與策略目標(biāo)概論 (一)策略規(guī)劃 就是組織的成員，集思廣義，運用信息、創(chuàng)意，有系統(tǒng)的來思考，規(guī)劃公司突破性、長遠(yuǎn)考量的發(fā)展策略。以整合、運用、甚至開發(fā)公司的資源，進(jìn)而形成公司的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造公司的極大價值、獨特地位，追求永續(xù)發(fā)展。 策略規(guī)劃做得好，能讓公司研擬出創(chuàng)新、獨特、有助于公司快速發(fā)展，超越競爭對手的策略。因而，歸納出策略可以達(dá)到下列目的：,18,1.找到獨特且競爭對手不易模仿的發(fā)展方向 2.產(chǎn)生不易取代的競爭

9、優(yōu)勢 3.讓公司資源與企業(yè)活動產(chǎn)生極大的綜效 4.維持公司持續(xù)性的高獲利 5.創(chuàng)造公司與顧客的最大價值 6.追求公司更宏大的發(fā)展 7,公司的突破困境與改造 8.實現(xiàn)老板的企圖心 9.公司使命與愿景的實踐,19,(二) 策略的定義 1. 策略就是一套能達(dá)到某些目的的做 法。原則上，策略應(yīng)是獨特的，有突出 效果的，具有創(chuàng)意的。 策略定義為：策略是公司為了達(dá)成某 項目的，所采取的一套突破性、創(chuàng)新的做 法，甚至是活動，以促使公司能夠具有很強 的競爭優(yōu)勢，以超越競爭對手，有助于公司 快速而長遠(yuǎn)的發(fā)展。,20,公司研擬策略，推動策略，最重要目的就是要讓公司掌握關(guān)鍵的核心競爭力，具有很強的競爭優(yōu)勢，以減少競

10、爭對手的威脅，能夠有足夠的能力掌握公司的發(fā)展方向。 公司必須要采取具有優(yōu)勢，突破性，長遠(yuǎn)考量的策略，才有能力完全掌握自己的命運。,21,2.策略包含以下特點： (1).具體有效的 (2).獨特創(chuàng)新的 (3).突破性的 (4).長遠(yuǎn)考量的 (5).整體考量的 (6).具有共識的 (7).掌握脈動的 (8).具方向性的,22,3.營運競爭所需要的做法不外乎： 提升品質(zhì)，含產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)及相關(guān)流程管理品質(zhì)的一些做法 提高效率、生產(chǎn)力的一些做法 降低成本的相關(guān)做法 擴增產(chǎn)能的一些做法 流程改善或改造的相關(guān)做法 人力精簡與組織重整的相關(guān)做法等等。,23,4. 營運競爭的一些做法也稱為策略， 例 如下

11、面的一些做法： 導(dǎo)入QCC，有效的改善流程品質(zhì) 建立制程品管的計算機化，以提升產(chǎn)品品質(zhì) 透過制程改善、作業(yè)改善以縮短生產(chǎn)周期 導(dǎo)入TQM，以有助于ISO 9000的落實及員工品質(zhì)意識的建立等等，也都稱為策略。,24,(三) 策略的類型 依據(jù)策略所涉及的范圍可將策略分成下列幾種類型： 1.公司策略 整個公司的發(fā)展與突破的策略，就屬于公司策略。 例如，一個多角化經(jīng)營的公司所采取的經(jīng)營策略，包括如何決定在某些產(chǎn)業(yè)上的發(fā)展策略，且如何形成競爭優(yōu)勢； 如何整合公司的重要資源來創(chuàng)造公司更大的總體績效；或發(fā)展全公司突破性的經(jīng)營管理策略等等。,25,公司策略會影響到整個公司的未來發(fā)展，需要公司多個部門一起配合

12、來推動。需要公司資源的整合及部門之間的團(tuán)隊合作，才能發(fā)揮突破性的功效。 偶而公司的策略只需要一、兩個部門來執(zhí)行就可以了。 例如某項新產(chǎn)品的研發(fā)，策略的主要執(zhí)行部門是研發(fā)部門。 如開拓歐洲市場，其策略的主要執(zhí)行部門是國外部與業(yè)務(wù)部。 整個公司或集團(tuán)的策略，決策單位是總公司的經(jīng)營階層，或集團(tuán)的最高決策層。,26,2. 事業(yè)部策略 有些公司設(shè)有幾個事業(yè)部或子公司，大多時候是以產(chǎn)品別、業(yè)務(wù)別或區(qū)域別來設(shè)事業(yè)部或子公司。 例如某家公司，原來的產(chǎn)品是筆記本計算機，如今要發(fā)展手機新產(chǎn)品，而成立以手機為主要產(chǎn)品的事業(yè)部。 例如某家電信公司，以地區(qū)別來設(shè)立分公司。,27,事業(yè)部或分公司有自己的發(fā)展策略，其目的在

13、于提升事業(yè)部或分公司的競爭優(yōu)勢與經(jīng)營績效，或者是經(jīng)營管理上的突破與改造。 例如手機事業(yè)部的品牌行銷策略，新產(chǎn)品的研發(fā)策略；又如某電信公司南區(qū)分公司的相關(guān)團(tuán)體特惠行銷項目策略等等。 事業(yè)部（或分公司）的策略需要事業(yè)部（或分公司）內(nèi)的相關(guān)部門一起配合，以及事業(yè)部（或分公司）的資源整合與運用。為了事業(yè)部（或分公司）的發(fā)展，也為了掌握發(fā)展的契機，有時候也需要總公司的協(xié)助。 事業(yè)部（或分公司）的決策單位為該事業(yè)部（或分公司）的高階管理階層?？偣緦τ谑聵I(yè)部（或分公司）的經(jīng)營策略的決策有很大的影響力。,28,3 . 機能別策略 公司為了有效率的經(jīng)營、成功的運作，因而會有許多必要的機能，如行銷、研發(fā)、品管、

14、生產(chǎn)等等，而且，大多數(shù)公司的組織也是屬于機能別的組織。 例如，研發(fā)部門就是要扮演好研發(fā)機能，制造部門的主要職責(zé)就是要適時適量的生產(chǎn)產(chǎn)品。 單一部門要把其所主要承擔(dān)的機能運作得很成功，那是很困難的。 例如，光憑制造部門是無法很有效率地將產(chǎn)品生產(chǎn)出來。它一定需要研發(fā)、采購、人事、工程、品管等部門來協(xié)助。 許多公司為了很有績效的來推動主要機能，成立相關(guān)的跨部門機能別委員會。,29,任何公司都經(jīng)常會采取一些策略來提升某些機能的運作效率。 例如，公司導(dǎo)入ISO 9000并得到驗證，就是要提升品管的功能。這些策略稱為機能別策略，其目的在于提升這些機能的運作績效，有助于公司的發(fā)展與突破。 機能別策略也不是完

15、全由承擔(dān)該機能的部門來負(fù)責(zé)執(zhí)行，這些機能別策略是由承擔(dān)該機能的部門為主要負(fù)責(zé)，還需要其它部門來配合，公司的資源也會特別考量來支持這些機能別策略的推動。 機能別策略的決策單位為承擔(dān)該機能的部門，如果設(shè)有該機能的委員會，則該委員會還會有主導(dǎo)權(quán)。,30,4. 作業(yè)面策略 公司的特定單位，或某些作業(yè)單位，如工廠、行銷據(jù)點、配銷中心等等，亦會有些策略，其目的在于提升執(zhí)行單位或作業(yè)單位的作業(yè)面運作績效；或者，在管理上能夠有所突破。 這些方面的策略稱為作業(yè)面策略。 例如，在石油上漲的時候，某家連鎖加油站在中部三縣市的加油站采取降價促銷策略。 例如某家公司的一個廠采取推行及時生產(chǎn)（Just In Time，J

16、IT）策略等等。 作業(yè)面策略的決策單位原則上為該執(zhí)行單位的主管，須要獲得公司更高階主管的核可。如此，才能獲得公司在資源上的支持,31,(四)策略目標(biāo) 策略目標(biāo)的涵義是： 所要達(dá)成的某個水準(zhǔn)或境界。 所要完成的某件重要事件，或某項任務(wù)。 所欲實現(xiàn)的某種理想等等。 依時間長短區(qū)分出目標(biāo)為： 長遠(yuǎn)目標(biāo) 中長期目標(biāo) 短期目標(biāo)、年度目標(biāo),32,1 . 長遠(yuǎn)目標(biāo) 是公司長久要去追求的目標(biāo) 例如全球市場占有率為第一、 追求百分百的良品率等等， 可看出應(yīng)是長遠(yuǎn)的目標(biāo)。,33,2 . 中長期目標(biāo)， 有一個時間期限的標(biāo)示。而期限長短，各產(chǎn)業(yè)、各公司的看法均有所不同。 有的公司的中長期會長到8年、10年，甚至15年

17、，有些公司，如高科技公司，由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化快，因而23年的中長期已不算短了。 一般來說，企業(yè)在訂中長期目標(biāo)時，期限長短應(yīng)依目標(biāo)的性質(zhì)而定。 例如，C公司訂定了三個中長期目標(biāo)為： 2007年，手機產(chǎn)品的營業(yè)額占總營業(yè)額的25 2008年，完全跨入到伺服器產(chǎn)品的研發(fā)與制造 2009年，大陸的產(chǎn)值占總產(chǎn)值的70 如果今年是2006年，則該公司所訂定的中長期目標(biāo)有2年期的，有3年期的，也有4年期的，期間長短各有不同。,34,3 . 短期目標(biāo)， 時間期限通常不會超過2年，所以短期目標(biāo)應(yīng)是一二年、一年，或半年的目標(biāo)。因而，年度目標(biāo)是一年期的目標(biāo)，也是短期目標(biāo)。 下面舉出兩個短期目標(biāo)的例子： 2007年的

18、營業(yè)額為100億元。 下半年通過ISO 9000的驗證 第一個目標(biāo)為年度目標(biāo)，第二個目標(biāo)應(yīng)是半年期的目標(biāo)。,35,(五)策略規(guī)劃與策略目標(biāo) 1.先有策略規(guī)劃，再來訂策略目標(biāo)。 有許多公司會針對公司的未來發(fā)展而研擬出發(fā)展策略與經(jīng)營策略，再來訂策略目標(biāo)。 2.先有策略目標(biāo)，才有策略規(guī)劃 目標(biāo)訂定之后，要研擬一套具體有效的做法（也就是策略），公司有了目標(biāo)之后，一定要研擬出能達(dá)成所訂目標(biāo)的策略。,36,公司的使命與愿景,公司未來發(fā)展的分析與思考,確定公司發(fā)展的策略方向,訂出里程碑：亦即中長期目標(biāo),研擬達(dá)成目標(biāo)的具體策略,先 有 目標(biāo)，再有策略 的思考角度,先 有 策略，再有目標(biāo) 的思考角度,從策略方向

19、到中長期目標(biāo)，再到策略的邏輯架構(gòu)圖,(策略規(guī)劃),(方針管理),37,例如 D公司是一家信息廠商。其主要產(chǎn)品是個人計算機及其外圍產(chǎn)品，由于D公司走的是專業(yè)代工的經(jīng)營方式，且代工利潤越來越低。于是，D公司考量到未來的長遠(yuǎn)發(fā)展而研擬了兩個發(fā)展策略即為： （1）發(fā)展通訊產(chǎn)品，以手機為主要產(chǎn)品，且以自有品牌在臺灣及大陸銷售。 （2）生產(chǎn)完全移到大陸，且產(chǎn)能擴充一倍，期能大幅度降低制造成本。 公司不但研擬了這兩個發(fā)展策略，且分別訂定了在發(fā)展策略上的目標(biāo)，如： （3） 2007年的手機產(chǎn)品的營業(yè)額達(dá)到5億元。 （4）2008年，個人計算機及周邊產(chǎn)品百分之百在大陸量產(chǎn)，且制造成本降低20。,38,由D公司這

20、個例子似乎說明了，要先有策略，再來訂目標(biāo)。 我們?nèi)绻麑⒉呗越缍闉榱诉_(dá)成所訂目標(biāo)的具體活動或做法， D公司例子中的兩個發(fā)展策略（1）及（2）是公司的中長期發(fā)展方向，可以 稱之為策略方向。 發(fā)展策略（1）與（2）并不是為了達(dá)成目標(biāo)（3）及（4）的具體策略。,39,達(dá)成目標(biāo)（3）及（4），還必須要再研擬具體的做法。 目標(biāo)（3）為例 目標(biāo)：2007年的手機產(chǎn)品的營業(yè)額達(dá)到5億元。 為了達(dá)成這項目標(biāo)，D公司可能會研擬如下策略為： 培養(yǎng)堅強的研發(fā)團(tuán)隊，建立獨立的研發(fā)實力。 在臺灣布點，強化行銷策略。 在大陸以貼牌的方式搶占市場。 充分了解市場需求，提升顧客服務(wù)功能及服務(wù)品質(zhì)。,40,整合為：為了公司的未

21、來發(fā)展，以及永續(xù)經(jīng)營，我們應(yīng)不斷的思考公司的發(fā)展策略（或策略方向） 。 發(fā)展的策略方向上訂出里程碑（milestone），這就是所謂的中長期目標(biāo)或年度目標(biāo)。目標(biāo)訂定之后，就要思考及研擬能達(dá)成所訂目標(biāo)的具體有效做法，也就是所謂的策略。,41,三、方針管理 （一）方針管理意義 方針管理就是，依據(jù)經(jīng)營基本方針，制定長（中）期經(jīng)營計劃或短期年度經(jīng)營方針，為使其有效率達(dá)成，由企業(yè)組織全體協(xié)力所進(jìn)行的活動。 （二）目的 1.利用全員參加的經(jīng)營、實現(xiàn)上級的方針。 2.采取重點導(dǎo)向，同心協(xié)力朝向經(jīng)營目標(biāo)。 3.強化整個組織的關(guān)連性，發(fā)揮乘積效果。 4.使各階層目標(biāo)方向明確。 5.尊重個人之自主性，及創(chuàng)造性之發(fā)

22、揮。,42,（三）方針的類型 1.經(jīng)營基本方針：依據(jù)經(jīng)營理念、企業(yè)使命及企業(yè)文化所發(fā)展出來的經(jīng)營遠(yuǎn)景與經(jīng)營策略。 2.中長期方針：一般中期是指三年五年，長期則為五年以上。 3.短期年度方針：年度具體的經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)的重點方策。,43,（四）方針管理的基本構(gòu)成 1.方針：包括目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的重點與方法。 方針方針目標(biāo)方策 2.管理：就是轉(zhuǎn)動PDCA的循環(huán)。 （五） 方針管理詞匯 1.方針：欲達(dá)成目標(biāo)時所應(yīng)進(jìn)行的重點或方向。 2.目標(biāo)：目標(biāo)是指在某個方向上欲追求的水準(zhǔn)或想要達(dá)成的程度。 目標(biāo)目標(biāo)項目目標(biāo)值實施期限 3.方策：達(dá)成目標(biāo)的手段、方法。 4.策略：策略也是達(dá)成目標(biāo)的手段或方法，如果要嚴(yán)

23、格區(qū)分方策與策略之不同點，通常策略用在公司層級，方策用在部門層級。,44,（六）方針管理之要點 方針管理乃是在長中短期的特定期間，經(jīng)由經(jīng)營者所提出之經(jīng)營活動的重要方向或重點，獲得全員共識后，作為全體員工運作、努力的方向與依據(jù)，以進(jìn)行經(jīng)營所必須的各項活動。,45,（七）進(jìn)行方針管理前應(yīng)該做的事情 1.認(rèn)識自身企業(yè)或事業(yè)單位目前的策略并據(jù)以自行評估，找出企業(yè)競爭上的優(yōu)勢與弱勢。 2.確定企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)與策略性目標(biāo)。 3.分析外在環(huán)境之特色與變動趨勢，尤其是對本企業(yè)過去賴以成功的環(huán)境因素的變化，更要特別注意，并找出環(huán)境中的機會與威脅。 4.針對環(huán)境中的機會與威脅，并參考企業(yè)本身優(yōu)勢與弱勢，配合企業(yè)經(jīng)

24、營的目標(biāo)，提出策略構(gòu)想 ，訂出新的策略。 5.把新的策略展開，分成幾個層面說明。,46,6.根據(jù)新的策略，訂定企業(yè)的中、長期計劃，并編列預(yù)算。 7.根據(jù)新的策略，調(diào)整功能性部門的政策。 8.根據(jù)新的策略，調(diào)整企業(yè)的組織。 9.進(jìn)行策略檢討。 10.根據(jù)事業(yè)部別、部門別，展開方針。 11.定期檢討，進(jìn)行管理活動。,47,經(jīng)營者價值觀,經(jīng)營哲學(xué),企業(yè)文化,公司的共識,經(jīng)營理念價值),公司使命與愿景,基本方針 公司的經(jīng)營目標(biāo) 公司的發(fā)展策略,六.基本方針的形成,48,（一）基本方針 基本方針是由經(jīng)營者及高階主管共同來制訂的，因此自然會受到公司所訂定的經(jīng)營理念以及經(jīng)營者及高階主管的經(jīng)營哲學(xué)與價值觀很大

25、的影響。當(dāng)然，基本方針的運作主要的就是要完成公司的使命，達(dá)成公司的愿景。 經(jīng)營理念、公司使命基本方針一派相承，緊密的連結(jié)在一起。,49,例一：某電腦公司，其經(jīng)營理念、公司使命及基本方針如下 經(jīng)營理念：堅持品質(zhì)，追求卓越，永續(xù)經(jīng)營 公司使命與愿景：成為國際著名電腦公司，協(xié)助國家發(fā)展科技并造福人群 基本方針： 1.以品質(zhì)為第一優(yōu)先，進(jìn)而創(chuàng)造出公司的最大利潤 2.重視研究發(fā)展，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，進(jìn)軍國際市場。,50,例二：有一家航運公司，其經(jīng)營理念、公司使命及基本方針如下 經(jīng)營理念：顧客的滿意是我們最大的成就 公司使命與愿景：提供舒適、方便、服務(wù)好的運輸工具給顧客。 基本方針： 1.以高品質(zhì)的人才，提

26、供高品質(zhì)的服務(wù) 2.了解顧客的需求，滿足顧客的需求,51,（二）基本方針擬定,1.基本方針的表現(xiàn) （1）表示出公司生存的根本依據(jù) （2）避免長篇大論，以簡單、扼要，能引起共 鳴的語句表示。 （3）一般是以較抽象的方式表示 2.擬定基本方針應(yīng)考慮事項 （1）面對多變的社會需求采積極往前的態(tài)度 （2）追求以人為中心之革新態(tài)度 （3）社會責(zé)任 （4）提高開發(fā)力、合理化的力量,52,3.擬定基本方針時的查檢項目 （1）有母公司時，對母公司方針之關(guān)系 （2）有關(guān)經(jīng)營構(gòu)造之基本方針 （3）公司必須努力之基本方針 （4）有關(guān)業(yè)務(wù)營運之基本方針 （5）有關(guān)利益的基本方針 （6）有關(guān)成本或生產(chǎn)力的基本方針,53

27、,七、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析與訂定中長期計劃 （一）中長期方針的制定,可能遭遇之障礙及 達(dá)成效果的分析， 策略之評估,探討一些可行的策略,決定出中長期方針目標(biāo),過去實績之問題點檢討,決定成功的發(fā)展方向 及突破的重點方向,內(nèi)外部環(huán)境分析 SWOT分析,經(jīng)營理念公司使命與愿景基本方針分析,中長期方針的之制定過程,54,（二） SWOT分析,進(jìn)行SWOT分析，就是要在內(nèi)部環(huán)境中歸納出公司本身的優(yōu)勢（Strength）與弱勢（Weakness），以及在外部環(huán)境的分析中找出競爭的機會（Opportunity），并瞭解本身所面對的威脅（Threat）。 1.優(yōu)勢（S）：公司內(nèi)部有利于達(dá)成公司目標(biāo)的資源或各方面的

28、能力或?qū)嵙?。特別是在技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn)品、通路、管理、制度等等方面的長處。 2.弱勢（W）：公司內(nèi)部不利于達(dá)成公司目標(biāo)的限制、弱點或缺失。可能在技術(shù)、設(shè)備、管理、市場上較競爭比對手弱。,55,3.機會（O）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對公司有利的狀況，對公司來說均有可能是一種機會。如能善加利用，則對公司產(chǎn)品銷售、市場擴增會有很大的幫助。所以，公司應(yīng)在經(jīng)濟的發(fā)展中，針對本身行業(yè)以及新市場、新技術(shù)與新產(chǎn)品中去找對自己有利的機會，并善加利用。 4.威脅（T）：企業(yè)外在環(huán)境中任何對公司不利的限制或狀況，可能會損到公司的發(fā)展或策略效果的都可能對公司威脅。比如經(jīng)濟不景氣，競爭對手有更好的技術(shù)并推出更受歡迎的新產(chǎn)品，等

29、等。,56,（三）進(jìn)行SWOT分析的目的,利用優(yōu)勢：本身的強處必須善加利用，甚至努力再提升本身的優(yōu)勢作為競爭之利器。 改進(jìn)弱勢：本身不利的缺點往往構(gòu)成了競爭上的致命傷，因此瞭解了本身的缺點之后，應(yīng)力求改進(jìn)。 掌握機會：外在環(huán)境的機會稍從即逝，是可遇而不可求的，所以機會一來就要緊緊掌握住，才能為公司創(chuàng)造發(fā)展的契機。 排除威脅：對公司的發(fā)展及策略的執(zhí)行有不利影響的威脅應(yīng)盡力的去排除。有的要去克服，有的必須提升本身的實力，才能解除不利的威脅。,57,在分析了上述的行動綱領(lǐng)之后，接著就是要思考采取的行動方向，進(jìn)行的目標(biāo)及策略。 找出成功的發(fā)展方向： 找出公司中長其的發(fā)展方向，在此方向上，公司的資源，尤

30、其是本身的優(yōu)勢可以充分發(fā)揮效益，且能跟外在環(huán)境所出現(xiàn)機會相配合。 擬定所需突破的重點方向： 為了追求中長期的發(fā)展與成長，需要先徹底的了解對未來發(fā)展有重大阻礙的本身弱點，加以突破性的改善。且對于外界的不利威脅，也應(yīng)選擇影響較為重大且本身有能力突破者作為未來努力的方向。,58,（四）內(nèi)外部環(huán)境之各種影響變數(shù),社會環(huán)境,社會大眾之環(huán)保意識,政府之環(huán)保政策,競爭對手之策略,市場占有率,市場環(huán)境,產(chǎn)業(yè)環(huán)境,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 人力狀況與水平,勞力供需狀況 政府的勞工政策,內(nèi)部環(huán)境,政治環(huán)境 社會之價值觀,消費者之購買力,政府之教育政策與作法,新產(chǎn)品及同品之競爭,股東之支持 競爭對手之 實力,新技術(shù)之發(fā)展,產(chǎn)業(yè)界之

31、技術(shù)能力 協(xié)力廠供給能力 政府之產(chǎn)業(yè)政策,勞工意識 工會法令 相關(guān)法令,顧客之反映情況,消費者之偏好,政府之金融、租稅政策 政府之財經(jīng)決策與推動,國內(nèi)外經(jīng)濟情況 國內(nèi)之工業(yè)水準(zhǔn),組織結(jié)構(gòu)與運作 公司資源之運用 人力結(jié)構(gòu)與運用 企業(yè)文化 技術(shù)能力 產(chǎn)品之競爭力,59,A汽車零件廠為進(jìn)行方針管理所做之內(nèi)部環(huán)境分析表（范例）,60,61,A汽車零件廠配合內(nèi)外部環(huán)境分析之后的SWOT分析,62,63,A 汽車零件廠之中長期方針（范例）,64,八、過去實績及問題點的掌握 制訂方針前掌握下列事項： （一）過去一年實績報告： 1 各部門別及機能別負(fù)責(zé)人提出過去一年之實績及問題點。 2 掌握實績及問題點時可使

32、用QC手法。,65,3 常見管理項目有： 產(chǎn)量、良品率、不良率、抱怨件數(shù)、重修率、費用、成本、能源耗量、原料耗量、售買、薪資、應(yīng)收賬款、故障率、故障時數(shù)、料帳不符率、庫存、呆料、交貨延遲件數(shù)、離職率、標(biāo)準(zhǔn)書制修訂件數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)書遵守率、新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)、品管圈活動延遲日數(shù)、提案件數(shù)、教育訓(xùn)練應(yīng)辯未辯次數(shù)。 （二）問題點之掌握： 1將去年 x 月至今年 x月之各管理項目實績列出，與基準(zhǔn)目標(biāo)比較。 2依實績情形及自己之判斷決定各管理項目之滿意度，可采用自我評價。 3實績是否達(dá)到基準(zhǔn)或目標(biāo)與滿不滿意并無絕對之關(guān)系。再由其中選出極不滿或不滿之問題點23項做為迫切問題點。,66,（三）迫切問題點之解析及對策建

33、議： 1.將各迫切問題點透過魚骨圖、系統(tǒng)圖等QC手法選出重要要因，再展開成對策建議，并依實施部門歸類，以便轉(zhuǎn)移他部門。 2.如牽涉部門廣泛時，可組成專案小組處理。 3.各部門之報告，應(yīng)詳細(xì)以數(shù)據(jù)、圖表方式提出，提供總經(jīng)理參考。 4.今年那些項目達(dá)不到目標(biāo)？那些項目達(dá)成目標(biāo)？ 5.達(dá)不到目標(biāo)的問題點何在。 6.達(dá)成目標(biāo)之項目中有那些項用可更提高目標(biāo)？ 7.問題點的對策是什么？ 8.要那些部門配合什么？何時完成？ 9.今年那些項目滿意或不滿意？ 10.被要求配合部門，如有困難可提出說明，盡量使可能配合。,67,(四）公司外部資訊及因應(yīng)措施（詳見SWOT分析）： 1.透過各部門尤其是業(yè)務(wù)、服務(wù)等經(jīng)常

34、與外界接觸之部門提供資訊。 2.平時收集到之資訊加以解析后，提出因應(yīng)對策給相關(guān)部門，此時可盡量提出供高層作參考。 3.包含國際上、經(jīng)濟上、政府法令上、同業(yè)競爭上、人力上、原料上、技術(shù)上等資訊供參考。,68,九、方針類別 基本方針，中長期方針與年度方針的關(guān)連圖,年度方針,中長期方針,時間,基本方針,69,（一）從時間上來考慮 1.基本方針 是公司遵循的長期經(jīng)營方向，達(dá)成公司經(jīng)營目標(biāo)的依據(jù)，也是公司生存與發(fā)展的基石。如： 以高品質(zhì)的人才，生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。 以品質(zhì)為第一優(yōu)先，進(jìn)而創(chuàng)造出公司的利潤。 2.中長期方針 是公司長期經(jīng)營發(fā)展的重要指標(biāo)，以及所擬定的中長目標(biāo)及所采行的策略。如： 導(dǎo)入TQM

35、，強化公司的品質(zhì)經(jīng)營。 全面性的推動電腦化，以提升產(chǎn)品品質(zhì)及生產(chǎn)績效。,70,3.年度方針 是公司年度的發(fā)展重點與方向，及所要達(dá)成的目標(biāo)與策略。如： 引進(jìn)研發(fā)技術(shù)，增聘研發(fā)人員，以加強新產(chǎn)品開發(fā)。 開闊海外市場，提高全年業(yè)績的20。,71,（二）從職級來區(qū)分 1.總經(jīng)理方針 總經(jīng)理是公司的最高經(jīng)營者，負(fù)責(zé)整個公司的營運管理，以及公司方針的執(zhí)行。所以公司的年度方針就是總經(jīng)理的方針。 2.部長（經(jīng)理）方針 總經(jīng)理方針必須要展開到各部，稱為部長（經(jīng)理）方針。方針含蓋的就是部的發(fā)展方向與重點，所欲達(dá)成的目標(biāo)，以及達(dá)成這些目標(biāo)所需要的方策。 3.課長、主任方針 部門經(jīng)理方針也要展開到該部門理的每一課（主

36、任），即為課長（主任）方針。指出今年度該課主任的努力方向，配合的目標(biāo)及方策或執(zhí)行計劃。,72,十、目標(biāo)之設(shè)定,（一）目標(biāo)之區(qū)分 1.基本目標(biāo) 基本目標(biāo)就是公司在長遠(yuǎn)經(jīng)營的方向上所要達(dá)到的水準(zhǔn)或程度，不可能在有限的時間內(nèi)就可以達(dá)成的。如： 達(dá)成百分之百的良品 成為國際著名的大企業(yè) 成為占有率第一的公司 2.中長期目標(biāo) 就是公司在中長期的經(jīng)營方向上所要達(dá)到的目標(biāo)。就是在中長的重要發(fā)展或改進(jìn)方向上所要達(dá)成的程度。如： 在6年內(nèi)達(dá)成6 的品質(zhì)水準(zhǔn)。 在自有品牌的銷售額在五年內(nèi)達(dá)到占總營業(yè)額的70以上。,73,3.年度目標(biāo) 年度目標(biāo)就是當(dāng)年度所要達(dá)成的目標(biāo)。如： 不良率降至平均200PPM 今年的自有品

37、牌之銷售額突破2億，占總營業(yè)額的40。 4.總經(jīng)理目標(biāo) 公司的年度目標(biāo)就是整個公司本年度所要達(dá)成的一些目標(biāo)。而總經(jīng)理負(fù)有達(dá)成這些目標(biāo)的責(zé)任，所以，把公司的年度目標(biāo)視為總經(jīng)理目標(biāo)。 5.部門經(jīng)理目標(biāo) 由總經(jīng)理目標(biāo)展開到部門經(jīng)理，就是部長（經(jīng)理）目標(biāo)，做為該部門所要追求的年度目標(biāo)。如： 制造部的不良率降低至150PPM，生產(chǎn)力提高10。 完成全廠干部之統(tǒng)計品管的教育訓(xùn)練。 提案件數(shù)提高20，經(jīng)濟效益提高15 直通率由80%提升到85,74,6.課長（主任）目標(biāo) 如果部門經(jīng)理目標(biāo)再往下開展，則為課長（主任）目標(biāo)，是該課主任當(dāng)年度所要極力達(dá)成的重要改進(jìn)方向的水準(zhǔn)及程度。如： 生產(chǎn)績效提高10 QCC活

38、動的提案件數(shù)提升到每人每年20件。,75,（二）基本目標(biāo)、中長期目標(biāo)及年度目標(biāo)之關(guān)連圖,基本目標(biāo),中長期目標(biāo),年度目標(biāo),76,（三）總經(jīng)理目標(biāo)、部長目標(biāo)及課長目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，機密的結(jié)合在一起。,77,（四）目標(biāo)內(nèi)容,通常目標(biāo)必須含有： 1.目標(biāo)項目：指出在那些方面上來設(shè)定目標(biāo) 2.目標(biāo)值：指出所要達(dá)成的水準(zhǔn)或程度 3.期間或期限：說出在那一段期間或在那一個期限內(nèi)必須要達(dá)成此目標(biāo) 例如： 1.在6年內(nèi)達(dá)到 6的品質(zhì)水準(zhǔn) 目標(biāo)項目：產(chǎn)品品質(zhì) 目標(biāo)值：6 期限：6年內(nèi),2.新產(chǎn)品開發(fā)期降低30 目標(biāo)項目：R&D 目標(biāo)值：降低30 期限：此目標(biāo)是部門經(jīng)理目標(biāo)，屬于年度目標(biāo)，所以期限（間）是一年。,78,

39、（五）目標(biāo)設(shè)定原則 1.重點原則 2.配合原則 3.一致原則 4.具體原則 5.衡量原則 6.彈性原則 7.可行原則 8.全員原則,（六）目標(biāo)值設(shè)定之原則 1.期望原則 2.合理原則 3.激勵原則,79,A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與SWOT分析及導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進(jìn)重點（范例）,80,81,A汽車零件廠之年度方針（范例）,82,83,十一、策略、方策之制定,（一）制定方策之原則 1.可及原則 2.經(jīng)濟原則 3.配合原則 4.參與原則 5.管理原則 6.周全原則 7.持續(xù)原則 8.延續(xù)原則 9.評估原則 10.具體原則,84,十二、方針的展開,（一）方針展開：公司的年度方針就是總經(jīng)理方針

40、，但不可能由總經(jīng)理一個人去完成。必須藉助公司的全體員工。因此有必要把方針往下展開到部，再展開到各部門。,范例：B公司的年度方針如下 方針：強化新產(chǎn)品開發(fā)、拓展歐洲市場,85,B公司總經(jīng)理年度方針之展開（范例）,方針：強化新產(chǎn)品開發(fā)、拓展歐洲市場,86,注： 1.在目標(biāo)展開部分，很明顯的在主要擔(dān)當(dāng)?shù)牟块T列有明確的年度目標(biāo)， 而打圈者是協(xié)助的部門 2.在方策的執(zhí)行中主要負(fù)責(zé)的部門是以雙圈表示，協(xié)助部門以單圈表示。,87,（二）方針的展開形式,總經(jīng)理方針,方針.目標(biāo),策略(方策),績效衡量,方針.目標(biāo),方策,績效衡量,方針.目標(biāo),方策,績效衡量,部經(jīng)理方針,部門主管方針,88,型式1.方針的展開一般

41、形式,以上階層主管的方策做為下階層主管的目標(biāo)。 方策的執(zhí)行為的就是要達(dá)成目標(biāo)，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執(zhí)行。為了確保下階層的部門會渠執(zhí)行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉(zhuǎn)換成下階層主管的目標(biāo)，再由此目標(biāo)交給下階層部門的執(zhí)行方策。,總經(jīng)理方針,處長方針 （事業(yè)部經(jīng)理）,經(jīng)理方針,課長方針,目標(biāo) 方策,目標(biāo) 方策,目標(biāo) 方策,目標(biāo) 方策,89,某公司的制造部部長有一方針如下（范例）,為了確保制造部部長方針中的方策能夠確實的執(zhí)行， 制造部部長之下的生產(chǎn)部門課長、品質(zhì)部門課長、 生管部門課長就分別以部長方針中的各個方策做為 課長目標(biāo)。其所展開之方針列表如下：,90,從上表明

42、顯的可看出制造部部長方針中的方策在方針展開后， 變成是生產(chǎn)、品管及生管等部門課長的目標(biāo),91,型式2.目標(biāo)與方策各自展開型式,此種展開方式就是上階層主管的目標(biāo)，且上階層主管的方策也展開到下階層主管的方策，兒下階層主管還要由本身的目標(biāo)交出執(zhí)行的方策。,總經(jīng)理方針,部長方針,課長方針,目標(biāo) 方策,目標(biāo) 方策,目標(biāo) 方策,“目標(biāo)與方策各自展開型”之方針展開方式,92,某公司的制造部部長的方針如下（范例）,我們把制造部部長的方針往下展開到生產(chǎn)、 品管及生管各部門的課長，及各有關(guān)部門課長之方針,93,94,十三 實施計劃,（一）實施計劃表之項目 目標(biāo) 就是方策執(zhí)行單位的年度目標(biāo) 方策 由年度目標(biāo)所制訂出

43、來的年度方策 實施項目 為了使得方策更具體有效的執(zhí)行，應(yīng)將方策再加細(xì)分，列出易于的實施項目 管理項目 （或管理特性） 針對實施項目或方策本身擬出所要管制的管理項目，做為維持方策有效推行的主要管理工具。 管理值（或目標(biāo)值） 每一個管理項目盡可能訂出所欲達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，以利于管理或查核,95,實績值 方策或?qū)嵤╉椖康膶嵖儗嵤┧_(dá)成的水準(zhǔn)或程度，可與目標(biāo)值做比較以判定實施的效果 擔(dān)當(dāng)者（或負(fù)責(zé)人） 方策或?qū)嵤╉椖客菩袝r的主要負(fù)責(zé)人，本身負(fù)責(zé)推動、執(zhí)行及監(jiān)督的職責(zé)。 協(xié)助者（或配合者） 協(xié)助、配合方策或?qū)嵤╉椖恐菩械南嚓P(guān)的人或單位 時程計劃（或進(jìn)度計劃） 由于方策是年度方案，故以一年做為方策或?qū)嶍?/p>

44、目的進(jìn)行期限，可以把一年切割成12個月或四個季。在一年期間上的幾個查核的時點上標(biāo)示出所欲達(dá)成的目標(biāo)值，可做為未來查核的依據(jù)。,96,查核周期 說明多久查核（Check）一次，如果是“3個月”為一查核周期，則每3個月必要查核一次。 報表與圖表 做為查核用的報表或相關(guān)的圖表或表單。 查核擔(dān)當(dāng)者 負(fù)責(zé)查核方策或?qū)嵤╉椖繉嵤┙Y(jié)果的負(fù)責(zé)者，通常是執(zhí)行者的主管來擔(dān)任之。 執(zhí)行預(yù)算 列出執(zhí)行該方策或?qū)嵤╉椖克柚?jīng)費支出。,97,制一課 年度方策實施計劃表（范例）,15/月,10/月,6分鐘,5分鐘,評估,安裝,98,80,85,90,4圈60,5圈80,99,十四 .方針計劃書的作成,（一）在制作方針計劃

45、書之前，部門就各自展開到下階屬部門及關(guān)連部門的重點方針、目標(biāo)、方策應(yīng)注意三點： 1 方針（方向）有無矛盾、不同之處。 2方針、目標(biāo)方策的展開、連鎖、關(guān)連好嗎？ 3各方策具體否，能否達(dá)成目標(biāo)。 （二）整理方針計劃書時，其記述表現(xiàn)要注意三點： 1簡潔 2容易理解 3具體而不模棱兩可。,100,（三）內(nèi)容項目： 1方針： 指示活動的方向，由上級主管之方針書中之方策中尋找與部門有關(guān)者，列入做為本部門訂定方針之依據(jù)。 2目標(biāo)： 指示應(yīng)達(dá)成目的的目標(biāo)，應(yīng)含項目、目標(biāo)值、期限。 由上級之目標(biāo)分配而來。 應(yīng)具體數(shù)量化，并說明達(dá)成月份。 如無特殊規(guī)定，一般指六月完成。 3方策（實施項目）： 為達(dá)成目標(biāo)應(yīng)實施那些

46、事項，選出重要者，做為本部門之實施項目。 可參考上級方策或?qū)嵤╉椖俊?101,十五 方針管理的實施,1.任何周全的計劃皆必須經(jīng)過努力的實施，方能產(chǎn)生效果， 2.方針管理牽涉到公司內(nèi)、公司外，從高層到基層作業(yè)人員從過去到未來，從部門內(nèi)到部門間，機能部門別管理到部門別管理。錯綜復(fù)雜，必須經(jīng)常不斷的PDCA才能有所成效。 3.方針管理要有效實施，必須具備良好的日常管理及標(biāo)準(zhǔn)化，及充分的教育，透過全體員工的共識、合作外，還要有高層的決心與恒心。 4.方針管理與日常管理的PDCA循環(huán)是相同的，要確實的去不斷轉(zhuǎn)動，才有效果。 5.一般依職位的愈高，方針管理與日常管理的事項比重就愈大。,102,十六 方針管

47、理與日常管理之結(jié)合,1.日常管理是企業(yè)內(nèi)部門根據(jù)其任務(wù)與職務(wù)定好各項管理項目及其基準(zhǔn)目標(biāo)，并透過相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)達(dá)成，再根據(jù)每月遂行之結(jié)果判定是否發(fā)生異常，繼而調(diào)查事實，除去真因，使部門恢復(fù)應(yīng)有之基準(zhǔn)實力，穩(wěn)定中更求進(jìn)步。 2.為使部門能維持基準(zhǔn)目標(biāo)，先制定諸項相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及點檢標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而教導(dǎo)屬下，使完全了解而確實遵守實施，因此標(biāo)準(zhǔn)化是日常管理中最重要之一環(huán)。 3.透過方針管理，由高層制定目標(biāo)繼而往下展至廠部經(jīng)理方針，課方針實施計劃，乃至品管活動之題目選定等，使大家想法一致，目標(biāo)一致，上下朝同一目標(biāo)努力，則可達(dá)事半功倍乃至乘積之效果。,103,4.方針管理乃是將高層制定目標(biāo)往下展至各部課之目標(biāo)，與日常

48、管理之基準(zhǔn)目標(biāo)結(jié)合 5.日常管理做得很好，那么達(dá)成方針目標(biāo)而可達(dá)事半功倍之效。 6. 標(biāo)準(zhǔn)化與日常管理，是方針管理的基石。 7.方針管理.日常管理由逐行結(jié)果發(fā)掘異常，找真因下對策做好再發(fā)防止。,104,十七方針的管理 方針管理的PDCA循環(huán)：,計劃的修正 標(biāo)準(zhǔn)化,方針管理目 標(biāo)實施項目之 設(shè)定與展開 方針管理表之 制作,明確問題點進(jìn) 行評價、檢討 實施結(jié)果 高層診斷,宣言、指導(dǎo)、 認(rèn)同 依計劃實施,日常管理 標(biāo)準(zhǔn)化,品質(zhì)意義 問題意義 改善意義,105,1.計劃（plan）： 制訂方針管理表、實施計劃書。 各個方策之相關(guān)單位，前后關(guān)系之調(diào)整。 進(jìn)度管理方法之決定。 管理項目設(shè)定后，由上皆展至下

49、皆。 2.實施（DO） 予擔(dān)當(dāng)者指導(dǎo)、教育訓(xùn)練、宣言宣誓。 明確擔(dān)當(dāng)者應(yīng)實施之及應(yīng)報告之事項。 確實依計劃實施。 數(shù)據(jù)收集。,106,3.調(diào)整（check）： 每月最少查核一次，以了解方針實施狀況。 以目視的方法做成圖表，顯示目標(biāo)達(dá)成度實施程度。 進(jìn)行方針管理的診斷。 過程、結(jié)果并重。 4.處理（action） 依原因研擬下月的實施計劃，使未達(dá)成部門，能在期間內(nèi)達(dá)成。 反映至下期或年中方針之制定修正。,107,十八 方針管理的稽核,所謂方針管理的稽核，就是要定期或不定期的查核方針管理的運作情況。 管理循環(huán)之中的方針之達(dá)成狀況是查檢的對象，就是需要稽核目標(biāo)的達(dá)成度、方策的實施狀況，以及方策執(zhí)行后

50、對目標(biāo)之達(dá)成的貢獻(xiàn)度。,108,方針管理之稽核中所要查核的有下面幾個范疇： (一)目標(biāo)的達(dá)成度 (二)方策的實施狀況 (三)方針管理之稽核的進(jìn)行方式,109,方針管理稽核的目的如下： 1.確保方針的執(zhí)行與達(dá)成,總經(jīng)理的年度方針逐級的往下展開，使得各層級主管的方針緊緊的結(jié)合在一起。 這些方針是否能夠落實執(zhí)行？ 方針中的目標(biāo)是否能夠達(dá)成？ 方策執(zhí)行的狀況如何，能否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)等等，都需要去查核。 方針稽核主要目的在于確保方策能確實有效的去執(zhí)行，以及目標(biāo)能夠達(dá)成。 由稽核中可以立即發(fā)現(xiàn)到方針執(zhí)行中所遭遇到的問題點，而能采取立即的改正行動， 這些問題點又可做為下年度進(jìn)行方針計劃時的重要參考。,110

51、,2.確保整個方針管理系統(tǒng)能夠有效推動與落實,方針管理的全面性稽核的主要目的在于確保方針管理的各種階段以及整體的管理系統(tǒng)能夠有效的推動并加以落實以達(dá)成公司的年度方針，甚至中長期方針。 計劃（P）及執(zhí)行（D）是稽核的重心。 計劃階段（P） ，首先要稽核年度方針是否跟中長期方針銜接，然后稽核方針往下展開后，公司的各階層及部門間的方針是否緊密的結(jié)合在一起。 稽核中找到方針訂定及展開的缺失，做為修正及明年度方針計劃時的參考。,111,(一) 目標(biāo)的查核,在目標(biāo)的查核上我們可分成三方面來進(jìn)行， 1. 目標(biāo)達(dá)成度的查核 2.目標(biāo)達(dá)成度的評價 3. 目標(biāo)達(dá)成狀況之要因檢討,112,1. 目標(biāo)達(dá)成度的查核,目

52、標(biāo)的查核最主要的當(dāng)然是要查核目標(biāo)的達(dá)成狀況， 方針的執(zhí)行單位要定期的把目標(biāo)達(dá)成的實績值列出來，通常是每個月都要把目標(biāo)的實績值列出來，再與計劃中的目標(biāo)值做比較，以了解目標(biāo)的達(dá)成度。,113,2.目標(biāo)達(dá)成度的評價,我們把目標(biāo)值與實績值做比較時，同時要對目標(biāo)達(dá)成度做評價。 評價前要先訂出評價的基準(zhǔn)，此基準(zhǔn)可由公司自己來訂定。 在訂基準(zhǔn)時可分成五個等級，見表1。,114,表1：目標(biāo)達(dá)成度之評價基準(zhǔn),115,3. 目標(biāo)達(dá)成狀況之要因檢討,目標(biāo)的達(dá)成狀況可分成 (1).達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。 當(dāng)計劃中的目標(biāo)確已達(dá)成時，應(yīng)該沒有問題才是，我們應(yīng)該要了解方策的實施狀況， 方策尚未徹底完成，目標(biāo)即已達(dá)成時，則表示目標(biāo)

53、訂得太松。而下一年度訂定目標(biāo)時應(yīng)更慎重， 挑戰(zhàn)性方策確實窒礙難行且又發(fā)現(xiàn)得早，則應(yīng)盡早重新檢討所擬訂之方策，甚至修訂所訂定之目標(biāo)。,116,(2)未達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。 目標(biāo)未能達(dá)成，則要深入檢討要因。首先要檢查方策的實施狀況。通常會有兩種狀況。 1)方策尚未完全實施，使得目標(biāo)未達(dá)成。 方策尚未完全實施，造成目標(biāo)未能達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)值時，則必須轉(zhuǎn)而檢討為何方策無法完全實施。 是執(zhí)行不力，亦或方策難以執(zhí)行。如果是前者，則應(yīng)加強管理與督導(dǎo)。如果是后者，則對方策本身應(yīng)深入了解，以找出真正的問題點。,117,2)方策確實已完全實施，但目標(biāo)卻未達(dá)成。 方策雖已完全實施，目標(biāo)卻未達(dá)成，則可能是目標(biāo)訂得過高，難以

54、達(dá)成，或者是所擬訂之方策并非最適當(dāng)有效之方策。 如果是前者，則目標(biāo)應(yīng)盡早加以修正，若是后者，且發(fā)現(xiàn)得早，還可重新檢討方策及尋找新的方策。,118,(二)方策的查核,只是查核目標(biāo)，那是只重視“結(jié)果”，還是不夠的， 如果過程不管制好，則“結(jié)果”一定不會理想。為了確保目標(biāo)有效的達(dá)成，應(yīng)對方策的執(zhí)行經(jīng)常的查核。 方策的查核可分成四部分 1.方策實施進(jìn)度的查核 2. 方策實施進(jìn)度之評價 3. 方策實施狀況之了解 4. 方策執(zhí)行后對目標(biāo)之達(dá)成度的影響,119,1.方策實施進(jìn)度的查核,方策的執(zhí)行計劃中，列有方策實施的時程計劃，在此時程計劃上會列上實施方策之管理特性的目標(biāo)值，這些目標(biāo)值所表示的大都是方策的預(yù)訂

55、實施進(jìn)度，或在各時程上所欲達(dá)到的程度。 方策查核時點可跟執(zhí)行計劃中所列之時程相配合。所查核到之實施狀況可列于“時程計劃”此欄中，便于計劃中之實施程度與實際實施狀況做一比較。,120,方策的管理項目之管理項目及其目標(biāo)值也是方策查核的重點。查核方策的實施中是否能做到管理項目中所要求的進(jìn)度或所要達(dá)成的程度、水準(zhǔn)。 方策實施中，遇到問題或困難點，應(yīng)立即反應(yīng)處置，所以，方策的查核應(yīng)較目標(biāo)之查核頻繁才是。,121,2.方策實施進(jìn)度之評價,了解方策實施的進(jìn)度是非常重要的， 如果實施進(jìn)度落后，對目標(biāo)的達(dá)成會有很大的影響，還可能增加財務(wù)上的支出及人力的透支等等。 實施進(jìn)度做查核之外，再加以評價，則會督促方策執(zhí)行

56、的擔(dān)當(dāng)者更盡心盡力的去執(zhí)行。 方策實施進(jìn)度的評價方式與目標(biāo)達(dá)成度之評價方式類似，所以我們可仿照表1列出方策實施進(jìn)度之評價基準(zhǔn)，如表2所示。,122,表2：方策實施進(jìn)度之評價基準(zhǔn),123,3. 方策實施狀況之了解,方策實施進(jìn)度的查核之外，更要了解方策在實施過程中的一些狀況以及所遭遇到的一些問題。 例如主管的執(zhí)行能力、預(yù)算的控制、相關(guān)部門的配合情形以及執(zhí)行過程中所遭遇到的一些障礙等等。 方策查核的頻率較高，周期較短，有時候一發(fā)覺到有問題，應(yīng)馬上采取處置，排除遭遇到的障礙或問題。不要讓問題累積下來。,124,方策之實施進(jìn)度的查核方面 若在實施初期，就查核出進(jìn)度略有落后時，應(yīng)立即想辦法趕上進(jìn)度。 如果

57、落后的進(jìn)度很不容易趕上，且還有可能越來越落后，則須要進(jìn)一步另找原因，并采取補救措施，甚至有必要另尋方策。,125,4. 方策執(zhí)行后對目標(biāo)之達(dá)成度的影響,方策執(zhí)行的主要目的就是要達(dá)成所訂定的目標(biāo)。 如果方針擬訂的好，則方策執(zhí)行完之后，也正好是目標(biāo)達(dá)成時，然而，往往情況并非如此。 方策已執(zhí)行完成，但其目標(biāo)卻未達(dá)成。 方策雖未實施完成，但目標(biāo)卻已達(dá)成。見表3在此表中我們列出四種狀況：,126,表3：方策之實施后對目標(biāo)達(dá)成度之影響,127,狀況：方策已完全實施，目標(biāo)也正好達(dá)成，這是最好的狀況。 狀況：方策已完全實施，但目標(biāo)卻未達(dá)成。此時，可能訂的目標(biāo)過高，或方策非最佳方策，以致于無法達(dá)成目標(biāo)。 狀況：

58、方策雖未完全實施，但目標(biāo)卻已達(dá)成。此時，大致上是目標(biāo)訂的太松了。 狀況：方策尚未完全實施，因而目標(biāo)無法達(dá)成。此時，要檢討為何方策未能完全實施。,128,我們在方策的實施期中不斷的對方策之實施狀況及目標(biāo)的達(dá)成度進(jìn)行查核?？梢勒毡?列出方策之實施狀況與目標(biāo)之達(dá)成度之間的關(guān)系如表4。 其中我們也區(qū)分出四種狀況，說明如下：,129,表4：方策實施的各階段中， 方策之實施進(jìn)度對目標(biāo)達(dá)成度之影響,130,狀況：在查核時，方策已實施到預(yù)訂之進(jìn)度，且目標(biāo)也達(dá)到了預(yù)訂之達(dá)成度，這是最好的狀況。 狀況：方策之實施在查核時確已達(dá)到預(yù)訂之進(jìn)度，但目標(biāo)的達(dá)成度卻偏低，此時，需要進(jìn)一步探討原因。 狀況：方策實施在查核時雖

59、未達(dá)成預(yù)定之進(jìn)度，但目標(biāo)之達(dá)成度卻偏高，此時也不要過于興奮，其中或許仍有問題存在。如目標(biāo)訂得過于寬松等等。 狀況：在查核時，發(fā)現(xiàn)到方案之實施未達(dá)到預(yù)訂之進(jìn)度，且目標(biāo)達(dá)成度也偏低。此時除了想辦法趕上方案實施的預(yù)期進(jìn)度之外，更要關(guān)切目標(biāo)的達(dá)成狀況。,131,(三)、方針管理之稽核的進(jìn)行方式,稽核的范疇與查核項目之后，最重要的要了解如何去進(jìn)行稽核，也就是要了解稽核的進(jìn)行方式。而稽核的進(jìn)行方式會隨著稽核主題的不同而有所差異，分別說明如下。,132,1方針的稽核之進(jìn)行方式,方針的稽核當(dāng)然包括目標(biāo)及方策的稽核，稽核的范圍與項目就是前節(jié)中所述及的。首先，我們要先擬出稽核的計劃。,133,1方針稽核的計劃,計劃中要擬出稽核名稱，稽核者，接受稽核的對象，進(jìn)行的時間，稽核方式等等。 方針的