QC小組質(zhì)量管理活動基礎(chǔ).ppt

1、QC小組質(zhì)量管理活動基礎(chǔ),第一章 QC小組概述,第一節(jié) 質(zhì)量與質(zhì)量管理 1、質(zhì)量的概念 國家標準GB/T190002000 idt ISO9000：2000給出質(zhì)量的定義是：“一組固有特性滿足要求的程度。” 注1：術(shù)語“質(zhì)量”可使用形容詞，如：差、好或優(yōu)秀來修飾； 注2：在這里，“固有的”就是指某事或某物中本來就有的，尤其是那種永久的特性。,特性：可區(qū)分的特征： 注1：特性可以是賦予的或固有的； 注2：特性可以是定性的或定量的； 注3：有各種類型的特性： -物理的（如：機械的、電的、化學(xué)的或生物學(xué)的特性） -感官的（如：嗅覺、觸覺、味覺、視覺、聽覺） -行為的（如：禮貌的、誠實、正直等） -時

2、間的（如：準時性、可靠性、可用性） -人體工效的（如：生理的特性或有關(guān)人身安全的特性） -功能的（如：飛機的最高速度）,2、質(zhì)量管理 質(zhì)量管理(Quality Control，簡稱QC) 大致經(jīng)歷了三個階段： 第一個階段是質(zhì)量檢驗階段，大約是在第二次世界大戰(zhàn)以前。當時的質(zhì)量管理主要限于質(zhì)量檢驗，即按照事先確定的產(chǎn)品(或零部件)的質(zhì)量標準，通過嚴格檢驗來控制和保證出廠或轉(zhuǎn)入下道工序的產(chǎn)品(或零部件)的質(zhì)量。 第二個階段是統(tǒng)計質(zhì)量控制階段，大致是第二次世界大戰(zhàn)開始至50年代末期。這一時期，由于戰(zhàn)爭需要大量軍需品，而使檢驗工作的弱點突出了，影響了軍需品的供應(yīng)。因此，美國政府和國防部組織專家制定戰(zhàn)時質(zhì)

3、量控制標準。,第三個階段是全面質(zhì)量管理階段，大約是從50年代末、60年代初期至今。這一時期，由于生產(chǎn)力和科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，市場競爭加劇，管理理論的發(fā)展等，對質(zhì)量管理就提出了一系列新的要求。 美國通用電氣公司的質(zhì)量經(jīng)理菲根堡姆在1961年出版了全面質(zhì)量管理一書，他定義：“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一個有效的體系?！?在GB/T19000-2000 idt ISO9000：2000質(zhì)量管理體系-基礎(chǔ)和術(shù)語中定義：質(zhì)量管理(QM)是“在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動

4、。”,全面質(zhì)量管理與傳統(tǒng)的質(zhì)量管理相比較，有以下幾個特點：,(1)全員參與的質(zhì)量管理。上至經(jīng)理，下至每一位員工，廣泛開展質(zhì)量管理小組活動，經(jīng)過全體人員的努力，為顧客提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù)。 (2)全過程的質(zhì)量管理。它包括了從市場調(diào)查研究，產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、銷售直到售后服務(wù)的全過程的質(zhì)量管理。把產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)和有關(guān)因素控制起來，做到以預(yù)防為主，防檢結(jié)合，重在提高。 (3)運用多種科學(xué)方法的質(zhì)量管理。這是根據(jù)實際情況，廣泛、靈活地運用多種多樣的科學(xué)方法來分析和解決質(zhì)量問題，其中特別要注意把專業(yè)技術(shù)、組織管理、統(tǒng)計方法有機地結(jié)合起來，以使質(zhì)量管理建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。,3、開展全面

5、質(zhì)量管理與實施ISO9000族標準的關(guān)系,從本質(zhì)上講，全面質(zhì)量管理與實施ISO 9000族標準是有許多共同點的。 它們都以保證滿足顧客需要為基本目標；都強調(diào)是領(lǐng)導(dǎo)的作用；都認為建立質(zhì)量體系是核心；都要求全過程、全要素、全員的管理；都重視審核與評審；都強調(diào)不斷改進。并且是按照PDCA的科學(xué)程序進行改進。 標準具有一致性，在一定時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定，是企業(yè)質(zhì)量管理的基本要求；而全面質(zhì)量管理則始終不斷地尋求改進機會，達到更高的要求。,兩者是靜態(tài)和動態(tài)、基礎(chǔ)和發(fā)展的關(guān)系。因此，在實踐中，開展全面質(zhì)量管理和實施系列標準不是相互對立的，而是相互補充、相互促進的。在不斷深化改革強化科學(xué)管理的同時實施系列標準，

6、不是要把已有的質(zhì)量體系推翻，一切從頭開始建立一個新的體系；而是根據(jù)系列標準的要求，對現(xiàn)行的質(zhì)量體系進行改造和完善，從而使質(zhì)量管理更加規(guī)范、有效。從狹義的角度上講，開展企業(yè)質(zhì)量管理，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益。,QC小組的分類,(1)現(xiàn)場型QC小組 它是以班組和工序現(xiàn)場的操作工人為主體組成，以穩(wěn)定工序質(zhì)量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低消耗，改善生產(chǎn)環(huán)境為目的，活動的范圍主要是在生產(chǎn)現(xiàn)場。 (2)服務(wù)型QC小組 這種QC小組類型，原本是指企業(yè)中不是從事基本生產(chǎn)勞動的職工組成的QC小組，即是由企業(yè)中的服務(wù)人員組成的QC小組；以推動服務(wù)工作標準化、程序化、科學(xué)化，提高服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟、社會效益為目的，活動范圍主要是

7、在服務(wù)現(xiàn)場。這類小組與現(xiàn)場型QC小組相似，一般活動課題較小，圍繞身邊存在的問題進行改善，活動時間不長，見效較快。雖然這類成果經(jīng)濟效益不一定大，但社會效益往往比較明顯。,(3)攻關(guān)型QC小組 攻關(guān)型QC小組通常是由管理人員、技術(shù)人員和一般工作人員三結(jié)合組成，它以解決技術(shù)關(guān)鍵為目的，課題難度較大，活動周期較長，需投入較多資源，通常技術(shù)經(jīng)濟效果顯著。 (4)管理型QC小組 它是由管理人員組成的，以提高業(yè)務(wù)工作質(zhì)量，解決管理中存在的問題，提高管理水平為目的。這類小組的選題有大有小，如只涉及本部門具體管理業(yè)務(wù)工作方法改進的，可能就小一些；而涉及到全企業(yè)各部門之間的協(xié)調(diào)的課題，就會較大，課題難度也不相同，

8、效果也差別較大。 （5）創(chuàng)新型：創(chuàng)新型包括以上四種，小組類型課題方面的內(nèi)容，主要在課題內(nèi)容未有先例和別人做過的創(chuàng)新方面的課題。 這種分類也不是絕對化。“現(xiàn)場型”QC小組，有時也可能是“攻關(guān)型”或“服務(wù)型”。,QC小組活動的宗旨和作用,1、QC小組活動的宗旨 QC小組的宗旨，即QC小組活動的目的和意義，可以概括為以下三個方面。 (1)提高職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性 (2)改進質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟效益 (3)建立文明的、心情舒暢的生產(chǎn)、服務(wù)、工作現(xiàn)場（5S）,所謂“5S”，就是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。因為這五個詞的日語羅馬字拼音均以“S”開頭，故簡稱“5S”。 整理(SEIRI)

9、：將現(xiàn)場需要的東西與不需要的東西分開，把不必要的東西處理掉。如撤去不需要的設(shè)備、管線、工具、模型和個人物品等。 整頓(SEITON)：把要用的東西，根據(jù)使用頻度分別放置，使常用的東西能及時、準確地取出，保持必要時馬上能使用的狀態(tài)和誰都能了解的狀態(tài)。如放置場所與通道的標志、放置物品及其管理者的標志等。 清掃(SEISO)：去除現(xiàn)場的臟物、垃圾、污點，經(jīng)常清掃、檢查，形成制度，采取根治污物的對策,清潔(SEIKETSU)：企業(yè)、現(xiàn)場、崗位、設(shè)備時時保持干凈狀態(tài)，保持環(huán)境衛(wèi)生。如定期進行衛(wèi)生、安全檢查，采取防止污染、噪聲和震動的對策，使現(xiàn)場明亮化。 素養(yǎng)(SHITSUKE)：要加強修養(yǎng)，美化身心，做

10、到心靈美、行為美。上述活動內(nèi)容，都可以納入“現(xiàn)場型”QC小組的活動課題。,QC小組活動涉及的管理技術(shù),QC小組解決課題所涉及的管理技術(shù)主要有三個方面： 1、遵循PDCA循環(huán) 我們每做一件事，搞一項活動或解決一個問題，都有一個做法或思路，它都是按照PDCA的活動規(guī)律(程序)進行的。P(Plan)表示計劃，D(Do)表示執(zhí)行，C(Check)表示檢查，A(Action)表示處理。,P階段通常包含著四個步驟，即：找出所存在的問題；分析產(chǎn)生問題的原因；找出主要原因；制訂對策。D階段包含著一個步驟，即按照制訂的對策實施。C階段包含著一個步驟，即檢查所得的效果。A階段包含著兩個步驟，即：制訂鞏固措施，防止

11、問題再發(fā)生；提出遺留問題及下一步打算。這就是人們通常所說的“四個階段、八個步驟”的內(nèi)容。,PDCA循環(huán)有兩個特點：一是循環(huán)前進，階梯上升。 PDCA順序前進，就能達到一個新的水平，在新的水平上再進行PDCA循環(huán)就又可達到一個更高的水平。二是大環(huán)套小環(huán)，見38頁圖3-2所示，即PDCA四個階段中，每個階段都可有它本身的小PDCA循環(huán)。,2、以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話 為什么選這個課題?為什么制訂這個目標?問題的癥結(jié)在哪兒?為什么確定這幾條主要原因?所制訂的每一條對策是否完成，有沒有達到預(yù)定的效果，等等，都要有證據(jù)來說明，而這些證據(jù)應(yīng)是客觀的而不是主觀的。為此要以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。 3、應(yīng)用統(tǒng)

12、計方法 為了取得證據(jù)，我們收集了大量的數(shù)據(jù)，其中有的是有效數(shù)據(jù)，有的則是無效數(shù)據(jù)。要對數(shù)據(jù)進行整理、分析，就需要應(yīng)用統(tǒng)計方法；我們要判斷總體質(zhì)量，不能做到全數(shù)檢驗時，可以隨機抽取一定數(shù)量作為樣本，從樣本的質(zhì)量狀況，就可以判斷總體的質(zhì)量水平，這也需應(yīng)用統(tǒng)計方法；我們要優(yōu)選一些參數(shù)進行試驗驗證時，怎樣才能做到試驗次數(shù)最少而得到參數(shù)的最佳搭配，這也需要應(yīng)用統(tǒng)計方法。,現(xiàn)在可供選用的統(tǒng)計方法較多，有“老七種工具”，分別是排列圖、因果圖、直方圖、控制圖、散布圖、調(diào)查表、分層法，有“新七種工具”，分別是關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖(也稱樹圖)、親和圖(也稱KJ法A型圖解)、PDPC法(也稱過程決策程序圖法)、矩陣圖、矩

13、陣數(shù)據(jù)分析法、矢線圖；還有一些簡易圖表(包括柱狀圖、餅分圖、折線圖、帶狀圖、雷達圖等)；此外，優(yōu)選方法如0.618法(也稱黃金分割法)，正交試驗設(shè)計法等等，都可以被選用。 ,對于這些方法，作為QC小組成員不要去追究它的來龍去脈，因為統(tǒng)計方法本身就是一門科學(xué)。我們只要把這些方法拿來應(yīng)用就可以了。但是應(yīng)用必須做到正確、恰當。所謂正確，就是方法不能用錯，例如因果圖是針對單一問題來分析原因的方法，假如課題是兩個問題而用一個因果圖來分析原因，就必然產(chǎn)生所分析的原因針對性不強，因此，這就屬于方法應(yīng)用錯誤。所謂恰當，就是要恰如其分，不要盲目追求用新的方法和復(fù)雜方法，只要解決問題就行。為此，QC小組成員要學(xué)習

14、它、了解它，才能很好地掌握及應(yīng)用。 總之，應(yīng)遵循PDCA循環(huán)，結(jié)合本身的特點來開展QC小組活動。,QC小組的活動程序,以目標的類型來劃分活動程序如下： 自定目標值的成果活動程序 指令性目標值成果的活動程序 創(chuàng)新型成果活動程序,1. 自定目標值的成果活動程序,2、指令性目標值的活動程序 如果小組課題的目標值是上級主管部門指定的，那么在活動程序上就會與自定目標值的課題活動程序有所不同。 其具體的活動程序： 選擇課題設(shè)定目標目標可行性分析分析原因確定主要原因制訂對策實施對策 檢查效果制訂鞏固措施總結(jié)和下一步打算,其主要區(qū)別在于不需要“現(xiàn)狀調(diào)查 ”這一步驟，增加了目標值可行性分析這一步。 具體地說就是

15、在第一步“選擇課題”之后，第二步是“設(shè)定目標”，第三步是目標可行性分析一步。“現(xiàn)狀調(diào)查 ”一步就沒有了。 因為作為獨立的一步“現(xiàn)狀調(diào)查”的目的就是為小組自定目標提供依據(jù)。 然而這一步的工作仍然是要做的，只是放在了“目標值可行性分析”這一步中，掌握這一課題的狀況與指令性目標值之間的差距的癥結(jié)所在，并為“原因分析”提供“結(jié)果”。,3.創(chuàng)新型課題活動程序 創(chuàng)新型課題：是指QC小組成員運用新的思維方式，創(chuàng)新的方法，開發(fā)新產(chǎn)品（項目、服務(wù)）、新工具、新方法、實現(xiàn)預(yù)期目標的課題。 創(chuàng)新型課題與“問題解決”型課題的不同見下表：,“創(chuàng)新型”課題與“問題解決”型課題的區(qū)別,創(chuàng)新型課題活動的程序,活動程序要求及相

16、關(guān)統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用： 一、選擇課題 1.課題來源： 課題的來源一般有三個方面： 一是指令性課題。即由上級主管部門根據(jù)企業(yè)(或部門)的實際需要，以行政指令的形式向QC小組下達的課題。 這類課題只所以作為指令性任務(wù)下達到QC 小組，就是上級領(lǐng)導(dǎo)認為該小組有解決此問 題的能力，而且在資金、活動時間及與外部 協(xié)調(diào)等方面都會得到領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。,二是指導(dǎo)性課題。通常由企業(yè)的質(zhì)量管理部門根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略、方針、目標的需要，推薦并公布一批可供QC小組選擇的課題，每個小組則根據(jù)自身的條件選擇力所能及的課題開展活動，這是一種上下結(jié)合的方式。 三是由小組自行選擇課題。 指令性課題和指導(dǎo)性課題畢竟是少數(shù)，大多數(shù)小

17、組需要自己來選擇課題，根據(jù)目前的企業(yè)現(xiàn)狀，根據(jù)改進需求找課題。,2、如何自選課題？ 2.1 選題要點： ）選題宜小不宜大。 所謂小就是指目前存在的影響產(chǎn)品質(zhì)量、影響生產(chǎn)效率或是造成消耗高的具體問題作為課題。 例如：降低不合格率； 縮短操作時間； 降低成本等。,所謂大就是指課題所包含的內(nèi)容龐大復(fù)雜，這種綜合性課題需達到的目標很多，涉及面廣，需要許多部門通力協(xié)作才能完成的課題。 如：通過ISO9001/GB/T19001質(zhì)量管理體系標準的認證等類型的課題。,搞小課題有以下四個方面的好處： 小課題易于取得成果，活動周期短，能更好地鼓舞小組成員的士氣。 小課題短小精干，大部分對策都能由本小組成員自己來

18、實施，更能發(fā)揮本組成員的創(chuàng)造性。,小課題大部分是在本小組的生產(chǎn)(工作)現(xiàn)場、是自己身邊存在的問題，通過自己的努力，得到改進，取得的成果也是自己受益，能更好地調(diào)動小組成員的積極性。 小課題容易總結(jié)成果，在發(fā)表成果的15分鐘時間里，能把小組活動時所動的腦筋，所下的功夫，克服困難的毅力充分表達出來，因此可以發(fā)表得很生動、很精彩，對別的QC小組更有啟發(fā)。,2)要盡可能選擇能以質(zhì)量特性值表達的課題。 選擇需要解決的課題應(yīng)是能弄清現(xiàn) 狀的，如： 問題嚴重到什么程度、差距有多 大等。能以特性值明確表達，這樣才能 制定明確的目標，有的放矢的進行改 進。改進后的效果有沒有達到預(yù)定的要 求，可以進行對比，以明確改

19、進的有效 性。例如：,縮短信息處理時間 降低復(fù)印紙的消耗 改善的安裝質(zhì)量等等。 上述都屬于能用特性值來表達的具體表達 的課題。 有的小組選擇的課題是難于用特性值來表達的具體課題。,例如： 完善停電檢修票安全提示 配網(wǎng)改造工程設(shè)計及全過程管理 實現(xiàn)跨地域工程質(zhì)量控制 上述課題很難用特性值來表達，在活動中就難于把 握現(xiàn)狀，很難設(shè)定明確的目標，同時也就不能制定針對性強 的有效對策。這樣會小組成員產(chǎn)生困惑，不能調(diào)動其積極性。,有人說管理型課題由于其本身的管理特征，難于選擇能用特性值表達的課題。其實不然，任何一種管理都是一種手段，它是為達到某項目的服務(wù)斬，因此任何管理方面的課題，都能選擇用數(shù)據(jù)表達的具體

20、課題。 如生產(chǎn)管理部門選擇的課題： 提高均衡生產(chǎn)率 縮短交貨期限 穩(wěn)定車間溫濕度等。 又如設(shè)備管理部門選擇的課題： 減少故障停機次數(shù) 縮短設(shè)備大修理時間等課題都屬于能用特性值表達的課題。,3)選擇能用特性值表達的課題，其特性值應(yīng)有可比性。 表達課題的特性要有可比性。例如：縮短信息處理時間，現(xiàn)狀是多少，小組設(shè)定的目標要降低多少，通過改進后達到了多少，可以進行對比。 上述的特性值可以通過取得反映客觀事實的數(shù)據(jù)來表達，因此這樣的對比是合理的、科學(xué)的。,有的課題所用的特性數(shù)據(jù)卻沒有合理的可比性。如：提高顧客滿意率作為課題，小組在改進前向顧客發(fā)放調(diào)查表，對服務(wù)質(zhì)量、環(huán)境設(shè)施等方面征求顧客的意見，把滿意的

21、顧客除以被調(diào)查的顧客總數(shù)便得出“滿意率”，以此作為課題現(xiàn)狀，然后制定目標“滿意率”要提高多少。在分析原因、制定對策并實施后，再向顧客發(fā)出調(diào)查表，征求顧客滿意或不滿意的意見，以同樣的方法再計算出“滿意率”來進行效果對比。,用顧客的“滿意率”來衡量課題的完成情況或改進的有效性，存在兩問題： 一是顧客對滿意或不滿意沒有一個客觀的衡量標準，滿意不滿意只是顧客的一個個人感受，主觀性很大。 二是在活動前、后調(diào)查的客戶群體不是同一個，對你改進前后的情況并不了解，只是按當時的情況來評價。 因此，對顧客進行“滿意率”的調(diào)查作為尋找問題的著眼點是可以的，但以它作為主要特性值來衡量改進的有效性，顯然缺乏可比性。,2

22、.2 如何尋找具體問題 1)從班組完成上級下達的任務(wù)、考核指標的難點來尋找課題。如： 降低不合格率、降低消耗、安全生產(chǎn)、提高效率、提高過程能力等等。而且選擇這類問題作為課題，能于班組的生產(chǎn)任務(wù)直接關(guān)聯(lián)，給班組帶來直接效果。 2)從加強班組管理方面來尋找問題。 如：提高綜合工時利用率、對貫標或認證過程中的不符合項的改進等等，選擇這類問題做課題會得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。,3)長期困擾班組的問題 如班組生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生物流不暢，每天完成當天生產(chǎn)任務(wù)后還要化很多人力用于物流的疏導(dǎo)，針對這一問題，小組開展活動，通過改進，物流合理順暢，不要化很多人力來疏導(dǎo)物流，節(jié)省了人力和時間。這樣的課題雖然經(jīng)濟效益少，甚至沒有，但

23、小組本身可以受益。這類課題可以調(diào)動小組成員的積極性。,4)從文明現(xiàn)場方面尋找課題 這類課題符合QC小組活動綜旨的第三條“對立文明的、心情舒暢的生產(chǎn)、服務(wù)、工作現(xiàn)場”。 5)從用戶的反饋、抱怨的意見中找課題。 “用戶是上帝”、“顧客永遠是對的”是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)的經(jīng)營理念，也是質(zhì)量管理的基本出發(fā)點。企業(yè)內(nèi)部上、下工序之間也應(yīng)是“供方”與“顧客”的關(guān)系。,QC小組選擇這類課題，容易得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。因此在日常工作中廣泛收集顧客對所提供的產(chǎn)品或服務(wù)方面存在的問題、意見，作為活動課題是可取的。,總之，只要在小組成員的思想上樹立起質(zhì)量意識、問題意識、改進意識和參與意識，運用頭腦風暴法集思廣益，必然能找到

24、許多可供選擇的課題。,2課題的選定 一般常用以下方法來選定課題 1)用表決法選定 2）用評議、評價法來選定 如：把收集到可供選擇的課題，從以下方面進行評議、評價，然后用矩陣圖的形式來表示。,這些方面包括： 是否符合上級方針；重要性；迫切性；難易程度；可實施性；經(jīng)濟性；預(yù)期效果；與小組全員的關(guān)系程度；時間性；推廣性等等。但不限于此，不是說選擇課題時都必須要從上述各方面進行評價，要掌握從小組及課題實際出發(fā)。如：,某小組收集了可供選擇的三個課題，評價、評議情況如下： 注：每項滿分7分,二、課題名稱 在成果發(fā)表交流時，課題的名稱是給人的第一印象。我們常說QC小組活動應(yīng)“小、實、新、活”，以“實”為主。

25、 課題名稱的設(shè)定在簡潔、明確，直接針對所要解決的問題，不可抽象。原則上按以下方式設(shè)定： # 要解決什么問題指質(zhì)量、效率、成本、消 耗等方面的特性 要解決的對象指產(chǎn)品、工序、過程、作業(yè)的名稱 怎樣指提高還是降低、增大還是縮小、改善還是 消除,例如：降低 復(fù)印紙 消耗 要解決的特性 要解決的對象 怎么樣 錯誤的課題名稱： 1）口號式。如：顧客在我心中、質(zhì)量在我手中 2)手段目的。如：加強技術(shù)管理，降低裝置消耗；優(yōu)化，確保等等。,設(shè)定此類課題的問題在于： 在選擇課題時沒有進行詳細的現(xiàn)狀調(diào)查，還沒有分析原因并找出主要原因，更無法針對主要原因制定有效對策，把主要對策列入課題名稱中，會造成活動程序上的邏輯

26、問題。,三、選題理由 3.1 關(guān)于選題理由的陳述： 為什么要選擇此課題是要交代清楚的，這就是成果報告中所列的選題理由。 陳述選題理由要簡明、扼要地把上級的要求（或標準的要求）是多少，本部門的問題是什么，實際只達到多少，用數(shù)據(jù)表達，讓人一看就知道差距有多大，就可以把選題的理由表達的很充分。 不要為了強調(diào)課題的重要性而長篇大論地陳述背景，空洞無數(shù)據(jù)，這樣只能顯示課題成果不“實”,3.2選題時可選用的工具及實例 框圖實例 在說明選題理由時要用數(shù)據(jù)來表達，為此常常要用到一些工具，經(jīng)常用到的工具有折線圖、柱狀圖、餅分圖、排列圖、直方圖、控制圖、過程能力指數(shù)等。,框圖的形式來表示選題理由舉例1：,表示很需

27、要；表示一般；表示決定,公司方針: 1、*； 2、各項預(yù)算減少15%； 3、*。,處室方針： 1、*； 2、*； 3、辦公費用減少15%。,本部門癥結(jié)： 上年度辦公費用支出情況 復(fù)印 其他 13%,復(fù)印紙 辦公 消耗 用品 35% 22 出差費30%,選題： 降低復(fù)印紙消耗,評價：,項目 課題 降低辦公用品費用 降低復(fù)印紙消耗 降低差旅費 ,與小組全員的關(guān)系,難易程度,預(yù)期效果,符合上級方針,綜合評價,框圖的形式來表示選題理由舉例2：,從圖中可看出選題理由簡潔、明了、充分。這時就是要求各小組的選題理由用框圖形式表示，可以形式各異，但要簡明、扼要，用數(shù)據(jù)表達。,三、現(xiàn)狀調(diào)查 現(xiàn)狀調(diào)查的任務(wù)有兩個

28、： 一是 把握問題的現(xiàn)狀 二是找出問題的所在，并為設(shè)定目標提供依據(jù) 現(xiàn)狀調(diào)查是一個很重要的環(huán)節(jié)，在整個QC小組活動程序中起到承上啟下的作用。 3.1. 把握問題的現(xiàn)狀 徹底把握問題的現(xiàn)狀，能明確小組制定的活動目標，以及明確從何處著手來解決問題。,3.2 如何進行現(xiàn)狀調(diào)查 3.2.1 從企業(yè)的統(tǒng)計表中進行調(diào)查 如產(chǎn)量統(tǒng)計報表、不合格品統(tǒng)計報表、安全生產(chǎn)統(tǒng)計報表、物資消耗統(tǒng)計報表、設(shè)備停機故障統(tǒng)計報表、單位成本統(tǒng)計報表等。 我們可以從這些報表中獲取所需要的數(shù)據(jù)資料，以把握問題的現(xiàn)狀。因此從企業(yè)統(tǒng)計報表中進行調(diào)查，是現(xiàn)狀調(diào)查、弄清楚問題嚴重到什么程度的途徑之一。,3.2.2 到生產(chǎn)現(xiàn)場去實地調(diào)查 在

29、某些情況下，從企業(yè)的統(tǒng)計報表中還不能真正反映問題的全部情況。如某生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的不合格品，從企業(yè)的不合格品統(tǒng)計報表中得到的不合格品數(shù)據(jù)，只是不可修復(fù)的不合格品數(shù)據(jù)，把可修復(fù)的不合格品去除了，因此該不合格品數(shù)據(jù)就不能真實反映該過程的全面情況。這種情況下就必須到現(xiàn)場抽取樣本，實測數(shù)據(jù)，必要時還要計算過程能力指數(shù)，才能徹底了解過程問題嚴重到什么程度。,現(xiàn)狀調(diào)查要注意以下三個問題： (1)數(shù)據(jù)說話。用數(shù)據(jù)來表示事實，非常重要。它能準確地掌握實際情況，原來隱隱約約感到有什么疑問，通過核實數(shù)據(jù)，就能澄清問題，進一步了解現(xiàn)狀。 如果在選題時已收集了一定程度的數(shù)據(jù)，可在此基礎(chǔ)上再收集有關(guān)的數(shù)據(jù)，以便更詳細、準

30、確地掌握實際情況。,收集數(shù)據(jù)也要注意三點： 收集的數(shù)據(jù)要有客觀性，避免只收集對自己有利的數(shù)據(jù)，或者從收集的數(shù)據(jù)中只挑選對自己有利的數(shù)據(jù)而忽略其他數(shù)據(jù)。 收集的數(shù)據(jù)要有可比性。不可比的數(shù)據(jù)不能作為說明采取對策有效性的證據(jù)。,收集數(shù)據(jù)的時間要有約束。要收集最近時間的數(shù)據(jù)，才能真實反映現(xiàn)狀，因為情況是會隨時間的變化而不斷變化的，時間相隔長的數(shù)據(jù)就不能反映現(xiàn)狀。用時間相隔長的數(shù)據(jù)進行分析，可能會將下面的活動引入歧途。,3.2.3 找出問題的癥結(jié)所在。 對通過調(diào)查取得的客觀數(shù)據(jù)，要從不同角度進行分類，并對分類數(shù)據(jù)進行分析。 如從某個角度分類的數(shù)據(jù)看，沒有發(fā)現(xiàn)異常情況，就可把在這個角度產(chǎn)生問題的可能性予以

31、排除；而從另一個角度分類的數(shù)據(jù)看，發(fā)現(xiàn)了異常，就說明在該角度上是存在問題的。如果從該角度上看確實存在著問題，但問題還不夠明朗，則可以在這個基礎(chǔ)上，到現(xiàn)場作進一步的分層調(diào)查，取得數(shù)據(jù)后再進行分析，直到找出問題的線索，即問題的癥結(jié)所在為止。,3.2.4 找出問題癥結(jié)所在的方法 找出問題癥結(jié)所在的常用而且最為行之有效的方法就是“分層法”。 分層法：是按一定標志，把收集到的大量有關(guān)某一特定主題的統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以歸類、整理和匯總的一種方法。 分層的目的：在于把錯綜復(fù)雜和雜亂無章的數(shù)據(jù)，加以歸類、整理和匯總（按其性質(zhì)、特征等分成若干個組），使之能確切地反映客觀事實。 分層法的分層標志如下：,(1)人員?？砂茨?/p>

32、齡、崗位和性別等分層。 (2)機器?？砂丛O(shè)備類型、新舊程度、不同的生產(chǎn)線和工具類型等分層。 (3)材料。可按產(chǎn)地、批號、制造廠、規(guī)格、成分等分層。 (4)方法?？砂床煌墓に囈蟆⒉僮鲄?shù)、操作方法、生產(chǎn)速度等分層。 (5)測量?？砂礈y量設(shè)備、測量方法、測量人員、測量取樣方法和環(huán)境條件等分層。 (6)時間?？砂床煌陌啻巍⑷掌诘确謱?。 (7)環(huán)境?？砂凑彰鞫取⑶鍧嵍?、溫度、濕度等分層。 (8)其他?？砂吹貐^(qū)、使用條件、缺陷部位、缺陷內(nèi)容等分層。,4.4 目標值設(shè)定的水平及依據(jù) 4.4.1 目標的設(shè)定的水平： 目標值設(shè)定在什么水平上，從原則上說有三條： 挑戰(zhàn)性 可實現(xiàn)性 可考核性 目標的制定依據(jù)

33、： 上級下達的考核指標、標準要求、顧客要求、同條件行業(yè)的先進水平、歷史上達到的最好水平。,4.4.2 設(shè)定目標值的依據(jù)： 設(shè)定目標值可以從以下內(nèi)容中選?。?1)上級下達的考核指標（或標準要求）； 2)顧客提出的需求； 3)條件相當?shù)耐袠I(yè)水平； 4)歷史上曾經(jīng)達到的最好水平； 5)對于問題解決程度的測算分析等。 不要把一些抽象的、空洞的虛詞、套話作為設(shè)定目標值的依據(jù)。,對于指令性的課題，由于課題和目標是指令性的，不一定要進行現(xiàn)狀調(diào)查，可以對目標的可行性進行分析。 設(shè)定目標所用的方法，通常可用柱狀圖、折線圖等簡易圖表。,五、分析原因 問題明確了，目標也已設(shè)定，接下來就可以針對問題進行分析，究竟是

34、什么原因造成這個問題。如果是指令性課題和目標，而現(xiàn)存問題不明確，則在分析原因之前，先要把現(xiàn)狀與目標值之間的差距調(diào)查分析清楚。,原因分析的具體做法： 結(jié)果原因 結(jié)果原因 結(jié)果原因,在分析原因時要注意以下四個問題： (1)要針對所存在的問題分析原因。分析原因必須針對所存在的問題進行。有的小組在解決課題過程中，明確了所存在的問題是“服務(wù)差”，然后在分析原因時卻針對“怎樣當好生產(chǎn)一線的助手”來分析，這就犯了邏輯性錯誤。,若在現(xiàn)狀調(diào)查時，已經(jīng)分析出問題的癥結(jié)所在，把這個癥結(jié)解決了，整個問題就可迎刃而解，就應(yīng)針對這個癥結(jié)來分析原因。如果已經(jīng)找到癥結(jié)所在而棄之不管，又回到課題的總問題來分析原因，則同樣會出現(xiàn)

35、邏輯上的混亂，也會使分析的原因針對性不強。,(2)分析原因要展示問題的全貌。分析原因要從各種角度把有影響的原因都找出來，避免遺漏。為此，可從“4MIE”即人(Man)、機器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、環(huán)境(Enviroment)或“5M1E”，即增加一個測量(Measure)這幾種角度展開分析。如果要分析的是管理問題，則應(yīng)常從影響它的各管理系統(tǒng)開展分析。,(3)分析原因要徹底。 分析原因常用的方法是針對某一方面的原因，通過反復(fù)思考“為什么”，把它一層一層地開展分析下去，從原因類別開展到第一層原因，再開展到第二層原因，再到第三層原因。所謂“分析徹底”就是展

36、開分析到直接采取對策的具體因素為止。,(4)要正確、恰當?shù)貞?yīng)用統(tǒng)計方法。分析原因常用的方法有因果圖、系統(tǒng)圖與關(guān)聯(lián)圖。各小組在活動過程中，可根據(jù)所存在問題的情況以及對方法的熟悉、掌握的程度選用。,這里為使選用時不致于用錯，特將其主要特點列表供參考。 ,系統(tǒng)圖和關(guān)聯(lián)圖有多種形式，選用的原則是只要能正確地表達清楚，能用簡單的方法就不用復(fù)雜的方法，能用經(jīng)常用的、大家都了解的形式，就不用不常用的、大家不熟悉的形式，更不要肓目追求方法應(yīng)用的高、深、新，提倡簡單化原則。因為衡量一個成果水平的高低，并不是看方法用得是否新穎，相反，如能夠正確、恰當?shù)貞?yīng)用方法，本身就已表現(xiàn)出小組掌握、應(yīng)用的方法的水平。反之，如果

37、肓目追求應(yīng)用新穎方法，又對新方法未準確掌握，反而會造成應(yīng)用上的錯誤。在發(fā)表交流成果時，由于大家不熟悉、不了解而聽不明白，達不到有效交流的目的。,因果圖的形式,樹圖的形式,單側(cè)展開型 寶塔型,2、關(guān)聯(lián)圖的基本類型 關(guān)聯(lián)圖的基本類型有： (1)中央集中型：把要分析的問題放在圖的中央位置 ，把同“問題”發(fā)生關(guān)聯(lián)的因素逐層排列在其周圍。 (2)單側(cè)匯集型：把要分析的問題放在右(或左)側(cè)，與其發(fā)生關(guān)聯(lián)的因素從右(左)向左(右)逐層排列。,關(guān)聯(lián)圖例,中央集中型 單側(cè)展開型,4. 關(guān)聯(lián)圖的應(yīng)用要點 (1)確定要分析的“問題”。“問題”宜用簡潔的“主語+謂語”的短語表述，一般用粗線方框(或橢圓圈起。一個粗方框

38、只圈一個“問題”，多個問題則應(yīng)用多個粗方框圈起來。“問題”識別規(guī)則是：箭頭只進不出。 (2)用箭頭表示原因與結(jié)果(目的與手段)的關(guān)系；箭頭指向是：原因結(jié)果。 (3)找出重要因素(簡稱“要因”)?！耙颉睉?yīng)出自末端因素。末端因素的識別標志是：箭頭只出不進。“要因”應(yīng)當用符號加以標識。 (4)將“要因”同“問題”之間的路線用粗箭頭連接起來，以示關(guān)鍵路線。,六、確定主要原因 通過分析原因，分析出有可能影響問題的原因有很多條，其中有的確實是影響問題的主要原因，有的則不是。這一步驟就是要對諸多原因進行鑒別，把確實影響問題的主要原因找出來，將目前狀態(tài)良好、對存在問題影響不大的原因排除掉，以便為制定對策提供

39、依據(jù)。,確認，就是要找出影響該問題的證據(jù)，這證據(jù)要以客觀事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。數(shù)據(jù)表明該因素與確認比對的標準相比較，不符合標準要求就“承認”它是主要原因；如數(shù)據(jù)與標準相比較是符合的，就“不承認”該因素為主要原因，并予以排除。 個別因素一次調(diào)查得到的數(shù)據(jù)尚不能充分判定時，就要再調(diào)查、再確認。,確定要因的流程： 明確確認內(nèi)容使用的確認方法 確認的判別標準（要求）取得數(shù)據(jù) 符合不是 與標準或要求進行比較 不符合是,確定主要原因可按以下三個步驟進行： (1)把因果圖、系統(tǒng)圖或關(guān)聯(lián)圖中的末端因素收集起來，因為末端因素是問題的根源，所在主要原因在末端因素中選取。 (2)在末端因素逐條確認，以找出真正影響

40、問題的主要原因。,確認常用的方法有以下幾種： 現(xiàn)場驗證?，F(xiàn)場驗證是到現(xiàn)場通過試驗，取得數(shù)據(jù)來證明。這種方法對各類因素進行確認常常是很有效的。 如對某一個參數(shù)制定得不合適的影響因素進行確認時，就需要到現(xiàn)場做一些試驗，變動一下該參數(shù)，看它的結(jié)果有無明顯的差異，來確定它是不是真正影響問題的主要原因。,現(xiàn)場測試、測量?，F(xiàn)場測試、測量是到現(xiàn)場通過親自測試、測量，取得數(shù)據(jù)，與標準進行比較，看其符合程度來證明。這對機器、材料、環(huán)境類因素進行確認時，常常是很有效。如對機器某一部位的精度差、環(huán)境某一項指標高。可以借助儀器、儀表到現(xiàn)場實測取得數(shù)據(jù)；對材料方面的因素可到現(xiàn)場抽取一定數(shù)量的實物作為樣本進行測試，取得數(shù)

41、據(jù)，與標準比較來確認。,調(diào)查、分析。對于人的方面的有些因素，不能用試驗或測量的方法來取得數(shù)據(jù)，則可設(shè)計調(diào)查表，到現(xiàn)場進行調(diào)查、分析，取得數(shù)據(jù)來確認。 總之，確認必須要小組成員親自到現(xiàn)場，親自去觀察、調(diào)查、測量、試驗，取得數(shù)據(jù)才能為確定主要原因提供依據(jù)。只憑印象、感覺來確認，是依據(jù)不足的。 末端因素要逐條確認，不逐條確認，就有可能把本來是主要原因的因素漏掉, 確定主要原因為制定對策提供了依據(jù)，為此“確認”做得好，就可為制定對策打下好的基礎(chǔ)。 確定主要原因常用的方法有調(diào)查表、簡易圖表、 排列圖、直方圖、散布圖、矩陣圖等。,七、制定對策 主要原因確定之后，就可分別針對所確定的每條主要原因制定對策。

42、制定對策通常可以分三個步驟進行： (1)提出對策。首先針對每一條主要原因，讓小組全體成員開動腦筋，敞開思想、獨立思考，相互啟發(fā)，從各個角度提出改進的想法。,如針對“工具不好用”這一主要原因，是在原有基礎(chǔ)上改進，還是重新設(shè)計制造一個新的工具，還是用別的工具替代，對策提得越具體越好。這樣，每條原因都可提出若干個對策。這里可先不必考慮提出的對策是否可行，只要是可能解決這一條主要原因的對策都提出來，這樣才能盡量做到不遺漏真正有效的對策，才能集思廣益。,(2)研究、確定所采取的對策。從針對每一條主要原因所提出的若干個對策中分析研究，究意選用什么樣的對策和解決到什么程度。這要考慮以下幾點： 分析研究對策的

43、有效性。首先就要分析研究對策能不能控制或消除產(chǎn)生問題的主要原因，如果感到?jīng)]有把握或該對策不能徹底解決問題，則不宜采用，而要另謀良策。,分析研究對策的可實施性。選用的對策起碼是可以實施的，不可實施的對策就不能采用。 如對策需要某一手段，而企業(yè)沒有，目前企業(yè)又不能拿出這么多資金購買，所以就無法實施；又如該對策實施后會使環(huán)境保護指標嚴重超標，所以，涉及違反國家法規(guī)法令的對策也不可實施采用。,除此之外，還要從經(jīng)濟性(花多少錢、能不能花得最少)、技術(shù)性(有沒有這方面的專業(yè)技術(shù)能力)、難易度(是很容易實現(xiàn)的，還是有一定難度)等方面綜合考慮確定。必要時作多方案的可行性分析再確定。 避免采用臨時性的應(yīng)急措施作

44、為對策。因為臨時應(yīng)急措施不能從根本上防止問題再發(fā)生。 盡量采用依靠小組自己的力量，自己動手能夠做到的對策。依靠小組自身的力量實施對策，能更好地調(diào)動小組成員的積極性、創(chuàng)造性，能提高小組成員解決問題的能力。,制訂對策表 針對每一條主要原因采用什么對策確定之后，就可制定對策表。把對策內(nèi)容落實到對策表中去。對策表要注意按“5W 1H”是六個英文單詞的第一個字母，即What(對策)、Why(目標)、Who(負責人)、Where(地點)、When(時間)、How(措施)。 按“5W 1H”的原則，QC小組常用的對策表的表頭為：,制定對策常用的方法有：簡易圖表、矩陣圖、PDPC法、矢線圖、優(yōu)選法、正交試驗設(shè)計法等,實施對策 對策制定完畢，小組成員就可以嚴格按照對策表列出的改進措施計劃加以實施。在實施過程中，組長除了完成自己負責的對策外