新豐管理診斷報告

1、新豐化纖管理診斷報告,導(dǎo)讀,戰(zhàn)略診斷,組織結(jié)構(gòu) 診斷,運作、財務(wù) 及營銷診斷,人力資源 管理診斷,企業(yè)文化 診斷,運作診斷,文化成因,文化現(xiàn)狀,公司近幾年開發(fā)出了一些新產(chǎn)品，但沒有對公司的老產(chǎn)品起到替代性的作用,從上表可以看出，公司新產(chǎn)品在每年的銷售總額占的比例很小，查看2003年7、8、9、10、11月的生產(chǎn)計劃，上述新產(chǎn)品已基本不再生產(chǎn)，新產(chǎn)品的生命周期太短，主力品種還是老品種,產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代，才能把競爭者拋在后邊，企業(yè)才可以獲得技術(shù)領(lǐng)先帶來的超額利潤 公司的產(chǎn)品品種沒有實現(xiàn)升級換代，研發(fā)費用投入的效益沒有很好體現(xiàn) 產(chǎn)品升級必然意味著客戶也要升級，在產(chǎn)能一定的情況下，維持老客戶就會擠掉新

2、客戶,資源來源：訪談、內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計,成功的新產(chǎn)品開發(fā)是公司內(nèi)部多種力量團(tuán)結(jié)合作的成果,新產(chǎn)品開發(fā)的成功因素,新產(chǎn)品開發(fā)的失敗因素,了解用戶需求和市場潛力 企業(yè)研發(fā)能力強(qiáng) 企業(yè)各職能一體化 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)支持 企業(yè)能與外界科技網(wǎng)絡(luò)建立相互聯(lián)系 寬容、鼓勵創(chuàng)新、愿意承擔(dān)風(fēng)險,高層管理者按自己欣賞的設(shè)想不顧一切地投入力量進(jìn)行開發(fā) 不善于對新產(chǎn)品開發(fā)過程進(jìn)行組織和實施有機(jī)的管理 沒有對新產(chǎn)品的市場規(guī)模進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)研和預(yù)測 缺乏有效的產(chǎn)品計劃 新產(chǎn)品與同類產(chǎn)品差別不大，且產(chǎn)品本身包含的利益小 設(shè)計未達(dá)到預(yù)期的技術(shù)目標(biāo)要求 新產(chǎn)品制造成本太高 對新產(chǎn)品市場競爭程度估計不足,新產(chǎn)品的市場研發(fā)過程，簡單地說就是

3、明確三個基本問題的過程，即“我是誰？”(新產(chǎn)品的屬性)、“我為誰而生”(新產(chǎn)品的目標(biāo)顧客群)、“為什么買我”(新產(chǎn)品的賣點)。新豐公司自身的資金、規(guī)模等條件都有限，所以才更應(yīng)該集中精力研究目標(biāo)顧客群的需求,信息來源渠道不暢，新產(chǎn)品開發(fā)缺乏思路,市場考察,銷售公司,相關(guān)部門,自我收集,技術(shù)開發(fā)部門,和朋友聊天、外面看到、畫報和專業(yè)的雜志、網(wǎng)絡(luò)搜尋,同行的產(chǎn)品和技術(shù)交流會、到其他廠家考察、調(diào)查等,渠道,具體的途徑,效果,客戶調(diào)查、競爭對手的信息、質(zhì)量等信息反饋和整理、買樣品等,生產(chǎn)部門的技術(shù)和質(zhì)量情況的分析報告、專業(yè)信息收集,執(zhí)行程度,由于技術(shù)開發(fā)部的信息來源十分單一，輸入不足，對新產(chǎn)品的市場需求

4、很難把握，產(chǎn)生的創(chuàng)意往往都是基于技術(shù)的先進(jìn)性考慮，而非滿足市場需求。營銷部門只滿足于現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售，對新產(chǎn)品開發(fā)不予關(guān)心,訪談中了解到：“產(chǎn)品開發(fā)的最初設(shè)想往往來自于生產(chǎn)部門，營銷部門對新產(chǎn)品開發(fā)基本沒有提供什么信息”,資源來源：訪談,一般,好,差,好,好,一般,差,差,在研發(fā)和銷售之間缺少應(yīng)有的協(xié)調(diào),資料來源：內(nèi)部資料分析、訪談,技術(shù)開發(fā)部,昌順公司,缺少詳細(xì)的產(chǎn)品市場分析，產(chǎn)品的業(yè)務(wù)計劃和市場計劃傾向于簡單化,提交已通過中試的產(chǎn)品 進(jìn)行產(chǎn)品的相關(guān)知識培訓(xùn) 對產(chǎn)品銷售關(guān)心較少,新品前三年由研發(fā)部門做技術(shù)支持，以后由銷售部門負(fù)責(zé),產(chǎn)品立項缺少營銷部門這個重要的構(gòu)思來源 在設(shè)計產(chǎn)品時，缺少對市場

5、需求分析的重視 銷售公司拿到產(chǎn)品到正式銷售的時間太短，無法進(jìn)行充分的營銷調(diào)研和計劃,問題,項目小組計劃組織體系不健全，產(chǎn)品開發(fā)工作難以順利開展,研發(fā)費用計劃,先有項目，然后根據(jù)項目開展計劃確定費用，并留少量機(jī)動費用,研發(fā)費用使用,實行項目負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)，按工作計劃和內(nèi)容開支,項目人員組成,應(yīng)該有技術(shù)人員、市場人員組成的專職聯(lián)合項目組,年初確定研發(fā)費用總額，年中尋找項目，且沒有明確的費用計劃,行政領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，沒有按計劃開支，和新產(chǎn)品有關(guān)就開支,公司技術(shù)開發(fā)部牽頭，生產(chǎn)部門的兼職技術(shù)人員組成,項目運行機(jī)制,項目在項目經(jīng)理負(fù)責(zé)下，嚴(yán)格按計劃執(zhí)行，公司按計劃進(jìn)行階段性考核，確認(rèn)工作成果,項目負(fù)責(zé)人只有干

6、工作的責(zé)任，沒有相應(yīng)的權(quán)利去開展工作 研發(fā)和生產(chǎn)之間的協(xié)調(diào)依靠技術(shù)人員個人，而不是公司的運作機(jī)制,研發(fā)工作階段性開展，新產(chǎn)品市場適應(yīng)性差,項目,基本要求,現(xiàn)狀,結(jié)果,資料來源：內(nèi)部訪談,利益共享機(jī)制沒有建立，導(dǎo)致生產(chǎn)部門、營銷部門對研發(fā)的新產(chǎn)品試制和銷售工作難以有效支持,考核指標(biāo)：產(chǎn)量、質(zhì)量、分廠利潤、專項指標(biāo) 產(chǎn)量工資、分廠利潤提成、專項考核獎懲,考核指標(biāo)：產(chǎn)品差價收入、利潤提成、費用包干、信息提供與市場操作水平獎勵,技考核指標(biāo)：成功開發(fā)新產(chǎn)品3個以上，新產(chǎn)品銷售比例，銷售差價提成，申請科技獎勵資金,考核標(biāo)準(zhǔn),部門,利益點,生產(chǎn)部門,銷售部門,技術(shù)開發(fā)部,1、提高產(chǎn)量 2、降低成本 3、連續(xù)

7、穩(wěn)定生產(chǎn) 4、防止質(zhì)量扣款,1、提高收入 2、降低費用 3、在可能的情況下獲得獎勵,1、大力開發(fā)新產(chǎn)品 2、積極申請獎勵資金 3、銷售差價提成 4、新產(chǎn)品銷售比例,結(jié)果,支持新產(chǎn)品試驗和試制降低產(chǎn)量，提高成本，破壞生產(chǎn)連續(xù)穩(wěn)定性,專注于新產(chǎn)品開發(fā)和申請獎勵資金，對后兩項不可控指標(biāo)在一定程度上忽視,一、要給予生產(chǎn)部門利益補償；二、銷售部門要有對新產(chǎn)品銷售的強(qiáng)制性考核指標(biāo)；三、技術(shù)開發(fā)部門在新產(chǎn)品開發(fā)中按銷售部門的要求不斷調(diào)整開發(fā)的品種,正確做法,避免推廣新產(chǎn)品發(fā)生的龐大的費用，根據(jù)成本和收益的權(quán)衡決定是否獲得信息獎勵,資源來源：績效考核方案,問卷調(diào)查表明，公司決大多數(shù)員工對采購工作的滿意度偏低，

8、采購價格偏高和質(zhì)量差是最突出的問題,在買方市場環(huán)境下，采購部門的工作很容易受到指責(zé)，因此采購工作的規(guī)范化和透明化是消除指責(zé)的最好辦法 質(zhì)量好和價格低是一對矛盾，解決這一問題的關(guān)鍵在于采購部門和物資使用部門的緊密合作,今年采購部門對生產(chǎn)部門的服務(wù)支持有所改善，出現(xiàn)質(zhì)量問題能到現(xiàn)場協(xié)助解決問題，對質(zhì)量差的物資退換貨，造成損失的積極索賠,資源來源：訪談，問卷調(diào)查,你認(rèn)為目前采購制度執(zhí)行的怎樣,你認(rèn)為目前采購工作中存在的最大問題是什么,采購業(yè)務(wù)不規(guī)范是導(dǎo)致采購工作在全公司滿意度不高的主要原因,分廠,生產(chǎn)/設(shè)備部,物流部,采購部,主管領(lǐng)導(dǎo),財務(wù),行政,提計劃,審核,平衡庫存,擬定訂單或合同,審核,審核,

9、法律審核,簽章存檔,不必要的審核,應(yīng)當(dāng)前置的環(huán)節(jié),審核的作用：主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)什么做出買與不買的決定,采購金額在1萬遠(yuǎn)以下采購員直接采購，1萬元以上的才簽合同交主管領(lǐng)導(dǎo)審批，對批次頻繁但采購金額大的品種易于失控。同時也為化整為零采購創(chuàng)造了機(jī)會,公司采購工作最主要的問題供應(yīng)商選擇、評價、采購合同的簽訂和采購訂單的下達(dá)都由采購部門一家操辦，采購過程透明度小，缺乏監(jiān)督者 采購方式簡單，對采購物資既沒有公開訂貨會也沒有公開招標(biāo)，競爭性差 物資需求信息發(fā)布范圍小，公開性比較差,資源來源：訪談,供應(yīng)商管理沒有系統(tǒng)的供應(yīng)商評價和選擇程序，是影響公司采購質(zhì)量和價格的主要原因。,供應(yīng)商評價,供應(yīng)商選擇,供應(yīng)商投訴,

10、正確做法,現(xiàn)狀,結(jié)果,1、要有明確的評價標(biāo)準(zhǔn) 2、使用部門、物流部門參與對物資質(zhì)量、供貨及時性的書面評價 3、要有同類產(chǎn)品價格走勢的比較 4、要有明確的評價程序和周期,1、物資需求信息盡可能廣泛的發(fā)布 2、采購人員要盡可能按規(guī)定提供合格供方名單 3、選擇過程中有相關(guān)部門人員參與 4、選擇標(biāo)準(zhǔn)要科學(xué)、定量,1、要有專門的供應(yīng)商投訴接待部門，協(xié)助供應(yīng)商解決問題 2、要以公開的方式向供應(yīng)商公布投訴接待部門和接待標(biāo)準(zhǔn) 3、要特別重視初選不入圍的供應(yīng)商 4、發(fā)現(xiàn)問題及時查處,1、沒有明確的評價程序和周期，隨機(jī)評價 2、僅重視使用部門的質(zhì)量評價，不重視物流部門的供貨及時性評 3、沒有評價標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大

11、4、評價結(jié)果沒有記錄，過程不透明,1、采購部門單向發(fā)布信息，少量上門推銷 2、采購人員提供有限名單，領(lǐng)導(dǎo)在有限范圍選擇 3、參與評價人員發(fā)表模棱兩可的意見，避免承擔(dān)責(zé)任 4、整個過程不透明，缺乏有效文檔記錄,1、沒有專職的投訴接待部門 2、有限的投訴也沒有認(rèn)真查處 3、沒有向供應(yīng)商明示投訴程序和標(biāo)準(zhǔn),1、供應(yīng)商選擇、評價比較隨意，不透明 2、公司內(nèi)部對采購部門滿意度低 3、公司上上下對采購部門充滿猜疑 4、缺乏對物資價格、質(zhì)量的有效平衡 5、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致人人對采購工作負(fù)責(zé)，但又很難實際負(fù)責(zé) 6、發(fā)生問題相互推諉，沒人負(fù)責(zé),資源來源：訪談,采購計劃編制不規(guī)范、采購實施審批環(huán)節(jié)多和部門間缺乏

12、協(xié)作是導(dǎo)致采購不及時的關(guān)鍵因素之一,采購及時性,計劃編制不規(guī)范,部門間合作差,審批環(huán)節(jié)多,計劃多頭下達(dá)，且不準(zhǔn)確,需求不明確需要反復(fù)核對,沒有明確的到貨期,沒有考慮采購周期,傳遞環(huán)節(jié)多，不及時,單項審批，耗時費力,審批環(huán)節(jié)多，會因為找不到人而拖延時間,審批節(jié)點設(shè)置不合理，存在無效審批環(huán)節(jié),驗收入庫手續(xù)不科學(xué)，缺乏協(xié)同性,部門間互不相信，采購人員凡事都要到現(xiàn)場,采購人員需要頻繁電話查詢庫存，降低了效率,資源來源：訪談，查看文檔,采購基礎(chǔ)工作不扎實，是公司目前采購工作不適應(yīng)公司發(fā)展的原因,對供應(yīng)市場沒有進(jìn)行深入的分析，有限的信息掌握在采購人員個人手中,對各類物資沒有確定準(zhǔn)確、詳細(xì)的采購周期并通告相

13、關(guān)部門,公司內(nèi)部的物資沒有編碼，依靠商品名傳遞信息，容易出現(xiàn)采購錯誤的現(xiàn)象,沒有建立按計劃批量采購，批量審批的采購運作機(jī)制,沒有要求物資需求部門明確物資到貨日期,沒有建立采購物資的成本分析資料庫，在采購價格談判中說服力不強(qiáng),采購部門和物資需求部門、物流部門溝通出現(xiàn)障礙，需要在采購前反復(fù)查詢 采購時每次都要找相關(guān)部門、領(lǐng)導(dǎo)審批，增加了工作量，降低了效率 供應(yīng)市場的信息沒有共享，部門經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)在審批時缺乏審批依據(jù),良好的采購工作在于好的采購基礎(chǔ)工作，要針對采購中經(jīng)常出現(xiàn)的一些低價值、降低效率的工作進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚瑴p少不必要的時間、精力浪費，提高工作效率,生產(chǎn)部職能弱化，缺乏應(yīng)有的權(quán)威地位,生產(chǎn)部缺

14、乏應(yīng)有的權(quán)威地位，協(xié)調(diào)能力較弱，影響了公司整體生產(chǎn)水平的提升,賦予生產(chǎn)部組織生產(chǎn)的職責(zé)，但對分廠的生產(chǎn)完成情況卻由企管部進(jìn)行考核,生產(chǎn)協(xié)調(diào)人員配備簿弱，人員素質(zhì)難以滿足需要,未賦予相當(dāng)?shù)恼{(diào)度協(xié)調(diào)權(quán)力,生產(chǎn)協(xié)調(diào)人員對生產(chǎn)實際情況了解掌握程度不夠,生產(chǎn)協(xié)調(diào)能力差，無法保證生產(chǎn)管理水平的提高,現(xiàn)有管理模式使得分廠各自為陣，增加了生產(chǎn)部協(xié)調(diào)調(diào)度的難度,生產(chǎn)部是全公司生產(chǎn)指揮調(diào)度中心?,資源來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料,銷售和生產(chǎn)部門信息溝通不暢，銷售的需求通過企管部傳遞到生產(chǎn)部，增加環(huán)節(jié)，降低了效率,昌順公司,企管部,生產(chǎn)部,生產(chǎn)分廠,計劃調(diào)換品種,協(xié)商是否可以生產(chǎn),批準(zhǔn)調(diào)整計劃,下達(dá)調(diào)整計劃,申請調(diào)整計

15、劃,生產(chǎn)新品種,企管部既不了解生產(chǎn)，又不了解銷售，但在計劃調(diào)整工作中審核，降低了工作的效率 銷售部直接和生產(chǎn)分廠協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的工作量比較大，生產(chǎn)分廠也很難從全局的角度衡量生產(chǎn)計劃變動給企業(yè)帶來的效益 生產(chǎn)部置身計劃調(diào)整的協(xié)商過程之外，不利于生產(chǎn)部對生產(chǎn)的統(tǒng)一管理,資源來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料,是,否,公司綜合調(diào)度職能歸屬不合適，難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮全公司的生產(chǎn),職能歸屬,權(quán)利和責(zé)任,能力,訪談中我們了解到，調(diào)度職能最初歸生產(chǎn)部，有四個調(diào)度人員，對全廠各工序的生產(chǎn)作業(yè)流程非常熟悉，人員素質(zhì)也很高，全部是本科畢業(yè)。后來調(diào)度人員先后離開公司，調(diào)度職能自然從生產(chǎn)部消失，移交到聚酯廠中控室，負(fù)責(zé)全廠的生產(chǎn)調(diào)度

16、。但移交時只移交了調(diào)度電話，公司沒有明文規(guī)定調(diào)度職能的移交，只是在公司不同層次領(lǐng)導(dǎo)的口頭強(qiáng)調(diào)中，逐漸完成職能的移交，造成了后來工作上的一些協(xié)調(diào)困難,現(xiàn)象,問題,后果,全公司調(diào)度為全公司服務(wù)，職能屬于生產(chǎn)部，實際執(zhí)行卻歸聚酯廠領(lǐng)導(dǎo),全廠調(diào)度歸聚酯中控室后，卻沒有授予相應(yīng)的權(quán)限，聚酯中控很難了解全廠的生產(chǎn)信息 各分廠發(fā)生問題沒有明確的報告對象,聚酯中控室的值班長是從聚酯廠優(yōu)秀工人中選拔出來的，不了解其他廠的生產(chǎn)工藝，很難對其他廠有效指揮,對調(diào)度工作的考評由誰負(fù)責(zé)，聚酯廠能否客觀評價全公司的調(diào)度工作,各分廠獨立作戰(zhàn)，各自為政，聚酯中控室也難以履行全公司調(diào)度的職能,指揮可能會造成指揮不當(dāng)，或由于能力、

17、知識的局限造成有問題不指揮,由于生產(chǎn)部缺乏對生產(chǎn)分廠有效的管理手段，對生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題很難采取有效的措施,現(xiàn)場信息收集,事后分析處理,對生產(chǎn)廠的管理舉措,現(xiàn)象,問題,后果,產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)一個月得到一次，深入了解需親自到質(zhì)量管理部查找 物料消耗數(shù)據(jù)不能及時獲得 工藝控制數(shù)據(jù)需要親自到現(xiàn)場抄錄 想了解情況必須到現(xiàn)場親自觀察,事后分析只有調(diào)度會一種方式，生產(chǎn)部沒有對產(chǎn)生問題的根源沒有深入研究；也沒有詳細(xì)科學(xué)的事后分析報告，分析處理問題不徹底,目前對生產(chǎn)廠的考核在企管部，生產(chǎn)部根本沒有發(fā)表意見的機(jī)會 生產(chǎn)部對生產(chǎn)廠有扣款的權(quán)利，沒有獎勵的權(quán)利 生產(chǎn)部的一些管理措施很難通過正式途徑下發(fā)，權(quán)威性不足,生產(chǎn)部

18、不能及時得到現(xiàn)場數(shù)據(jù)，無法對現(xiàn)場的問題及時進(jìn)行指導(dǎo)和管理,分析問題不深入，難以從根本上解決問題,生產(chǎn)部對全公司的生產(chǎn)活動很難產(chǎn)生有效的影響，分廠分權(quán)傾向明顯，不利于生產(chǎn)活動統(tǒng)一協(xié)調(diào)進(jìn)行,資源來源：訪談、內(nèi)部資料、現(xiàn)場觀察,公司沒有對生產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面深入的分析，難以對生產(chǎn)中出現(xiàn)的深層次問題及時發(fā)現(xiàn),生產(chǎn)部,企管部,部門,內(nèi)容,處理方式,結(jié)果,生產(chǎn)工藝數(shù)據(jù),產(chǎn)品合格率,物料消耗,生產(chǎn)定額,計劃數(shù)據(jù),每月做曲線圖，沒有深入的研究分析,沒有給予足夠關(guān)注,沒有分析處理,事后控制，有問題不能預(yù)警,質(zhì)量不能持續(xù)提高,生產(chǎn)成本難以降低,沒有持續(xù)改進(jìn),沒有對計劃數(shù)據(jù)和實際數(shù)據(jù)對比分析，對差異進(jìn)行追蹤,對公司各種

19、消耗不能準(zhǔn)確確定,計劃水平難以提高,通過對數(shù)據(jù)的綜合分析，才能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中存在的深層次的問題，為今后的管理改進(jìn)提供基礎(chǔ) 職能部門基本上沒有對生產(chǎn)部門發(fā)生的一些問題進(jìn)行深入追蹤，只是解決了眼前緊急問題后就不管了，沒有從長遠(yuǎn)考慮問題,現(xiàn)場管理水平有待提高，特別是要提高基層管理人員的工作積極性,問卷調(diào)查的統(tǒng)計顯示： 55的人認(rèn)為公司現(xiàn)場管理水平一般 22的人認(rèn)為公司現(xiàn)場管理水平比較差 2的人認(rèn)為公司現(xiàn)場管理水平很差,1認(rèn)為公司現(xiàn)場管理水平很好 20的人認(rèn)為公司現(xiàn)場管理水平比較好,人的因素,操作規(guī)程,關(guān)鍵環(huán)節(jié),嚴(yán)格執(zhí)行,工人的工作態(tài)度不積極，缺乏責(zé)任心，現(xiàn)場管理人員由于績效考核的力度小，也缺乏積極管理的

20、動力,公司中只有工人的操作規(guī)程，技術(shù)人員和管理人員的行為缺乏規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，出了問題也很難追究責(zé)任,關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制是提高質(zhì)量必不可少的環(huán)節(jié)，必須大幅提高分廠廠長和工段長的現(xiàn)場管理水平和技巧,公司基層管理人員和工人同時成長，很難嚴(yán)格管理工人,計量不準(zhǔn)確影響分廠間的成本計算，掩蓋了一些管理上的問題,基本都是正偏差，這種趨勢值得關(guān)注,EG入場計量 單位：噸,熔體在分廠間計量 單位：噸,分廠間最終結(jié)算數(shù)字,對生產(chǎn)部門的考核主要在物料消耗、產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量方面，計量不準(zhǔn)確，會使一些部門得到不該得到的利益，同時也打擊了另一些部門的積極性 這些問題長期存在，分廠實行獨立核算后，基于自身利益考慮，才使這一問題暴露，

21、說明公司的分廠獨立核算政策見了效果,這只是一部分?jǐn)?shù)據(jù)，8、9、11月的總偏差分別為4.625,28.419,43.814,公司產(chǎn)品合格率每年都能按計劃完成，但優(yōu)/一等品率卻年年低于計劃,聚酯優(yōu)/一等品率,短纖優(yōu)/一等品率,POY優(yōu)/一等品率,資料來源：公司質(zhì)量報表,公司產(chǎn)品合格率年年基本可以100完成，但從合格品結(jié)構(gòu)看，就很不樂觀，優(yōu)等品和一等品率每年都完不成，有的年份差距還很大 優(yōu)等品和一等品率近三年不穩(wěn)定，公司在質(zhì)量控制方面還需加強(qiáng),新豐公司和同行業(yè)其他企業(yè)相比沒有規(guī)模優(yōu)勢，只有走優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的路線，才能在激烈的競爭中生存，提高產(chǎn)品質(zhì)量是最基本的手段,計劃,實際,目前的質(zhì)量問題主要是優(yōu)/一等品

22、率不穩(wěn)定，原因在于生產(chǎn)人員人心不穩(wěn)定和現(xiàn)場管理水平低,今年3、4月份新績效考核方案出臺階段，由于公司人員變動，機(jī)構(gòu)變動對產(chǎn)品質(zhì)量影響比較大，這和問卷調(diào)查的結(jié)果基本一致 盡管公司設(shè)立了獨立的質(zhì)量檢驗部門，但是由于質(zhì)量檢驗手段局限性以及質(zhì)量檢驗一般都是抽樣檢驗，對有些問題根本無法查出，控制質(zhì)量關(guān)鍵在于生產(chǎn)一線的工人和技術(shù)人員。工人和技術(shù)人員對質(zhì)量的了解遠(yuǎn)高于質(zhì)量檢驗人員,資料來源：訪談、問卷調(diào)查,2002年公司分廠產(chǎn)品綜合優(yōu)/一等品率折線圖,你認(rèn)為目前影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要原因是什么,質(zhì)量改進(jìn)情況不佳，導(dǎo)致了質(zhì)量管理水平在原有水平上徘徊,客戶,昌順公司,質(zhì)量管理部,生產(chǎn)分廠,工序,責(zé)任人,質(zhì)量事故和質(zhì)

23、量投訴的信息傳遞流程,質(zhì)量管理部根據(jù)生產(chǎn)批號追查生產(chǎn)日期和班次，確定當(dāng)時生產(chǎn)是否正常，并根據(jù)當(dāng)時的記錄確定是否是公司的責(zé)任，但沒有對不合格的產(chǎn)品為什么能夠出廠進(jìn)行反思、提出有效整改措施,公司生產(chǎn)管理部在質(zhì)量事故投訴中沒有起到任何作用，無法對及時相關(guān)的質(zhì)量問題分析找出質(zhì)量問題的重點并提出整改目標(biāo)、計劃、措施,問卷調(diào)查表明：93%的公司員工認(rèn)為今后的產(chǎn)品質(zhì)量有一定的提升空間,問：你認(rèn)為公司產(chǎn)品質(zhì)量在今后生產(chǎn)中提高的空間大不大？,責(zé)任單位和責(zé)任人沒有得到警示和相應(yīng)的培訓(xùn),公司的質(zhì)量改進(jìn)沒有進(jìn)展最主要的原因在于對出現(xiàn)質(zhì)量問題的產(chǎn)品缺乏跟蹤能力，責(zé)任不能有效地落實到個人 對質(zhì)量問題事后整改不力也是質(zhì)量難

24、以提高的原因之一,資源來源：訪談、問卷調(diào)查、內(nèi)部資料,公司生產(chǎn)運作中存在問題的主要根源在于計劃、執(zhí)行、控制的不落實和不到位,計劃,執(zhí)行,控制,正確做法,現(xiàn)狀,結(jié)果,制度制定要科學(xué)，明確鑒定各部門、崗位的職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)，必要的工作方法 計劃的程序要合理、快速，內(nèi)容要明確，傳遞要及時,管理一方面要管好工人，另一方面更要管好管理人員自身的行為 執(zhí)行一定要伴隨著檢查和監(jiān)督，這才能把工作落到實處 工作的啟動和撤銷，要明確通告相關(guān)的人,控制是要把實際執(zhí)行的結(jié)果和預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)核對，發(fā)現(xiàn)優(yōu)點，找出不足，然后利用考核去影響和引導(dǎo)執(zhí)行人在下次工作中改進(jìn),公司制度缺乏，部門變動后相應(yīng)的制度沒有變更，有些部門經(jīng)理制

25、定了一些制度根本沒法下發(fā)執(zhí)行 計劃制定不規(guī)范，內(nèi)容模糊，實際執(zhí)行中需要反復(fù)詢問,管理只針對工人，對于企業(yè)公司管理人員、技術(shù)人員沒有管理或管理缺失 一些工作的隨意性比較大，做好做壞沒有區(qū)別，有的工作變換部門后沒有相應(yīng)的通知 無論是生產(chǎn)廠還是職能部門，沒有對階段性工作的書面分析,公司目前對生產(chǎn)廠的控制取得了一定成效，但是生產(chǎn)管理部門卻做得不到位,工作中需要大量溝通，協(xié)調(diào)，許多工作都在做，但是和實際需要相差很大,資源來源：訪談、內(nèi)部資料,導(dǎo)讀,戰(zhàn)略診斷,組織結(jié)構(gòu) 診斷,運作、財務(wù) 及營銷診斷,人力資源 管理診斷,企業(yè)文化 診斷,運作診斷,文化成因,文化現(xiàn)狀,企業(yè)文化的定義：共同的價值觀,撒謊是不能容

26、忍的,工作沒完成當(dāng)然需要加班,看到客戶滿意的表情是一件令人愉悅的事,例一,例二,例三,基本假設(shè)、人性的本質(zhì)、人類活動的本質(zhì)、人際關(guān)系的本質(zhì),企業(yè)最高目標(biāo)、企業(yè)道德、企業(yè)倫理、企業(yè)精神、企業(yè)宗旨、企業(yè)哲學(xué),人的行為、技術(shù)、藝術(shù)、創(chuàng)造物,人們潛意識 里的觀念,經(jīng)過總結(jié)提升 的企業(yè)價值觀,人們共同遵守的 企業(yè)行為模式,企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中逐步形成的群體意識，它包括共同的價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)形象等方面，企業(yè)文化的核心是共同的價值觀,企業(yè)文化在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中發(fā)揮巨大作用,企業(yè)文化集中反映了員工的共同價值觀、理念和共同利益，對每個員工都具有一種強(qiáng)大的感召力，可把員工的思想、

27、行為引導(dǎo)到實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)上來,在一種“人人受重視、個個被尊敬”的企業(yè)文化氛圍下，員工的貢獻(xiàn)就會及時受到肯定、贊賞和獎勵，企業(yè)宗旨和經(jīng)營理念也成為良好的激勵標(biāo)尺,企業(yè)文化通過共同的價值觀，使員工產(chǎn)生對工作的責(zé)任感、自豪感和使命感，增強(qiáng)員工對集體的認(rèn)同感和歸屬感,公司的文化氛圍能夠以無形的、非正式的、非強(qiáng)制性的方式，對思想和行為進(jìn)行約束,協(xié)調(diào)內(nèi)部員工之間、部門之間的關(guān)系，完成工作目標(biāo)；協(xié)調(diào)企業(yè)同客戶、社會的關(guān)系，實現(xiàn)“雙贏”,優(yōu)秀的企業(yè)文化，不僅能美化工作場所，還美化工作本身，使員工的求知、求美、求樂、求新的愿望得到滿足,導(dǎo)向作用,凝聚作用,激勵作用,約束作用,美化作用,協(xié)調(diào)作用,制度強(qiáng)制人達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)

28、，文化引導(dǎo)人超越標(biāo)準(zhǔn),東南亞企業(yè)所倡導(dǎo)的柔性管理認(rèn)為，以強(qiáng)權(quán)來達(dá)到管理目標(biāo)的剛性管理是迫不得已的下 下策，企業(yè)更應(yīng)該倡導(dǎo)一種文化管理，以員工內(nèi)在自省、自覺、自律作為內(nèi)心的激勵力， 讓員工忘記制度的束縛，促使員工超越標(biāo)準(zhǔn)、超越自我,制度管理,文化管理,監(jiān)督與控制 作為推動力,自覺與自律 作為牽引力,漸進(jìn)式管理,跳躍式管理,軟性引導(dǎo),剛性約束,標(biāo)準(zhǔn)線,死亡線,長青線,新豐公司企業(yè)文化的現(xiàn)狀是由多種因素凝積而成,發(fā)展戰(zhàn)略的 要求,合資企業(yè)國企作風(fēng)的經(jīng)營特色,領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格,地域文化的 影響,新豐公司的 發(fā)展歷史,傳統(tǒng)文化的 影響,企業(yè)文化,亞文化,亞文化,亞文化,核心文化,中國傳統(tǒng)文化對新豐公司企業(yè)文化

29、的影響,吃苦耐勞，再苦也能熬，能打硬仗 兢兢業(yè)業(yè)，敬業(yè)愛崗，樂于奉獻(xiàn),忠孝仁義禮智信,自強(qiáng)不息、求是務(wù)實,民族文化特征,產(chǎn)生的影響,均富思想：不患寡患不均,忠誠、友愛、正直、誠信 唯上觀念，盲目服從 唯官觀念，等級觀念,平均主義、內(nèi)外攀比心理,民為邦本,處事不偏不倚，調(diào)和矛盾 態(tài)度曖昧，不解決矛盾 削弱創(chuàng)新進(jìn)取精神,以苦為樂，干活不講條件,以人為本，尊重人才,中庸之道,豁達(dá)樂觀,地域文化是新豐企業(yè)文化形成的搖籃,古老悠久的荊楚文化長太息以掩涕兮，哀民生之多艱,長江文化海納百川，有容乃大,宜昌人的善良、寬厚、勤奮、向上、敢于負(fù)責(zé)、勇于負(fù)重的生活態(tài)度,“鳥來鳥去山色里，人歌人哭水聲中”的天人合一

30、，與自然和諧共處的山水文化,波濤洶涌的江水，從彎轉(zhuǎn)曲折的峽谷中奪路而出，一 瀉千里,員工潛意識內(nèi)對企業(yè)強(qiáng)烈的憂患意識,公司內(nèi)部的親情氣氛濃厚,公司建設(shè)期企業(yè)員工不計報酬，與企業(yè)共存的獻(xiàn)身精神,員工對公司如同對自己的家一樣有著很深的眷戀之情,使企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)頭羊的發(fā)展意識,宜昌地區(qū)文化,新豐文化現(xiàn)象,務(wù)實、吃苦，獨立肯干、永不服輸,新豐的發(fā)展歷史對新豐企業(yè)文化的形成起到了重要的作用,公司籌建階段 19881993,公司建設(shè)階段 19941998,第一次變革 19982002,新的征途 2002,少數(shù)的幾個建設(shè)者艱難地奔走于國家、省、市各機(jī)關(guān)申請項目立項，籌建公司,企業(yè)進(jìn)入建設(shè)期，在公司領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下

31、，一群年輕的建設(shè)者滿懷激情、熱火朝天地建設(shè)公司,公司股權(quán)變動，新的領(lǐng)導(dǎo)層加入公司，帶來公司創(chuàng)業(yè)以來的第一次變革,公司股權(quán)變動，新的領(lǐng)導(dǎo)層加入公司，帶來公司創(chuàng)業(yè)以來的第一次變革,公司內(nèi)人少，忙于創(chuàng)業(yè)，對以后公司企業(yè)文化的形成有一定的影響,公司從籌建到建成投產(chǎn)以及到今天面臨著發(fā)展的困境和機(jī)遇并存的時代，經(jīng)歷了中國從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的全過程，企業(yè)內(nèi)部計劃經(jīng)濟(jì)思想和市場經(jīng)濟(jì)思想并存。從企業(yè)文化方面，落后、保守的思想和先進(jìn)、富有進(jìn)取精神的思想在企業(yè)內(nèi)并存，相互影響，相互作用，形成了獨特的新豐文化,大批年輕大學(xué)生加入公司，為公司帶來了新的生機(jī)，但是市場經(jīng)濟(jì)意識和競爭文化并沒有在公司內(nèi)部形成,改革并沒

32、有實質(zhì)性觸動公司內(nèi)部濃厚的計劃經(jīng)濟(jì)思想，但打破了計劃經(jīng)濟(jì)下員工對企業(yè)的忠誠,帶來了市場經(jīng)濟(jì)的新鮮空氣，員工們都渴望新的領(lǐng)導(dǎo)層能帶他們走出一片新天地,合資企業(yè)國有作風(fēng)的經(jīng)營特色對企業(yè)文化有比較深的影響,國有企業(yè)的機(jī)關(guān)作風(fēng),職能部門對分廠的服務(wù)意識不強(qiáng),官僚主義,官本位現(xiàn)象嚴(yán)重,人人負(fù)責(zé)，而又人人不負(fù)責(zé)任的經(jīng)營方式,責(zé)任感不強(qiáng),事不關(guān)己，高高掛起，明知不對，少說為佳,老好人現(xiàn)象嚴(yán)重,企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展對企業(yè)文化提出新的要求,文 化,文化是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵要素之一,文化為戰(zhàn)略提供成功的動力,戰(zhàn) 略,文化與戰(zhàn)略的適應(yīng)和協(xié)調(diào),一個企業(yè)的文化對于成功地實施戰(zhàn)略是一種重要的幫助或者障礙。當(dāng)與戰(zhàn)略存在匹配關(guān)系時，強(qiáng)

33、有力的文化會促進(jìn)戰(zhàn)略更好的實施；當(dāng)沒有這種匹配關(guān)系時，則會阻礙戰(zhàn)略的實施,戰(zhàn)略對現(xiàn)有文化提出了開放、競爭、人本、合作等方面的要求,新豐公司,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)文化的設(shè)計者、領(lǐng)導(dǎo)者、塑造者,1988年1993年，企業(yè)籌建階段，總經(jīng)理卞周鈺，宜昌政府委派 1994年1998年，企業(yè)建設(shè)期，試投產(chǎn)成功，總經(jīng)理張大洪，宜昌政府委派 1998年2002年，企業(yè)生產(chǎn)期，總經(jīng)理朱永年，香港怡豐公司委派 2002年今，總經(jīng)理歐顯康，清江公司委派,企業(yè)體制在一定意義上也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理理念的體現(xiàn)，是領(lǐng)導(dǎo)人意志的另一種表現(xiàn),不同背景的人、不同利益代表的人，在管理理念、做事風(fēng)格、個人性格方面一定不同，對企業(yè)文化的影

34、響也必然不同,導(dǎo)讀,戰(zhàn)略診斷,組織結(jié)構(gòu) 診斷,運作、財務(wù) 及營銷診斷,人力資源 管理診斷,企業(yè)文化 診斷,運作診斷,文化成因,文化現(xiàn)狀,精神層,物質(zhì)層,行為制度層,企業(yè)文化分為精神、制度和物質(zhì)三個層次，我們從企業(yè)文化的三個層次來分析新豐公司的文化現(xiàn)狀,企業(yè)文化的核心層，是企業(yè)中所有員工共同信守的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，是企業(yè)文化的核心和靈魂,企業(yè)文化的中間層次，它包括企業(yè)經(jīng)營管理活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象和企業(yè)員工的組織行為產(chǎn)生的約束性、規(guī)范性制度規(guī)范等，集中體現(xiàn)了企業(yè)文化的物質(zhì)層及精神層對員工和組織行為的要求,企業(yè)文化的表層部分，是形成精神層和制度層的條件，它主要包括企業(yè)形象、企業(yè)

35、面貌和企業(yè)環(huán)境、企業(yè)標(biāo)識、廠歌、文化設(shè)施等，是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)和載體,企業(yè)文化對于企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大作用，下一個10年有可能成為決定企業(yè)興衰的重要因素 企業(yè)文化盡管不容易改變，但是它們完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的企業(yè)文化,企業(yè)精神,企業(yè)目標(biāo),經(jīng)營理念,統(tǒng)一的價值觀,統(tǒng)一的道德標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)文化在精神層面的積累不夠，企業(yè)的基本價值理念體系還沒有完全建立起來,敬業(yè)、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、誠信、團(tuán)隊,創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)品牌,企業(yè)文化中精神層的有無是衡量一個企業(yè)是否形成自己的強(qiáng)勢組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn) 競爭的激化，技術(shù)的飛躍，觀念的更新，企業(yè)的資產(chǎn)重組對新豐公司企業(yè)文化的精神層面提出了新的要求 調(diào)查

36、表明，多數(shù)員工希望新豐公司應(yīng)具有的價值取向是：以人為本、團(tuán)隊精神、人盡其才和獎懲分明,工作作風(fēng),？,？,？,資料來源：內(nèi)部訪談，問卷分析,公司目前還沒有形成一個良好的工作作風(fēng),？,企業(yè)的目標(biāo)還不清晰。統(tǒng)一的價值觀和統(tǒng)一的道德標(biāo)準(zhǔn)尚在磨合中，迫切需要公司管理層去重構(gòu)、引導(dǎo)、建立。,企業(yè)精神和經(jīng)營理念有待于進(jìn)一步加強(qiáng),存在一 些“盲點”和 “死區(qū)”，例如缺乏明晰的生產(chǎn)管理制度，員工績效考核制度、激勵制度不完善等 當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營管理變動時，新制度往往滯后推出，形成“制度真空期” 如公司幾次部門調(diào)整，但相關(guān)的制度至今沒有出臺，員工依然按過去的習(xí)慣工作 偏重于“物”的管理，而對“人”的管理不太重視，“人

37、本管理”抓得不夠,工作制度簡單而且不全面，配套性差，如薪酬與考核、晉升缺乏關(guān)聯(lián)性 對普通員工、工人管理多，對技術(shù)人員、管理人員、中層、高層約束少 對員工正面激勵少，負(fù)面強(qiáng)化多，缺乏對員工行為的引導(dǎo)，和公司倡導(dǎo)的企業(yè)文化背道而馳,制度制訂與制度執(zhí)行配合不夠，往往出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象 有制度，但執(zhí)行力度不夠，隨意性大，“有法不依”現(xiàn)象較為突出 制度更新慢，管理部門推出的管理制度遲遲得不到公司的認(rèn)可，工作的開展依靠個人的工作意愿推動,制度體系 覆蓋面,制度體系 的內(nèi)容,制度執(zhí)行 與修訂、 調(diào)整,在企業(yè)文化的制度層面，做了部分基礎(chǔ)工作，但不規(guī)范、不充分、不系統(tǒng),資料來源：內(nèi)部訪談,企業(yè)擁有自己的徽標(biāo)，但

38、是沒有建立VI識別系統(tǒng),企業(yè)建立了自己的局域網(wǎng)，但是沒有作為一種內(nèi)部交流的平臺,在物質(zhì)層面上，新豐公司已經(jīng)做了一些工作，但還有許多地方需要完善,我們有內(nèi)部交流刊物-新豐簡訊，有宣傳欄等宣傳設(shè)施,公司內(nèi)部環(huán)境干凈，外觀整潔宏偉，公司外在形象好,結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)，開展了一些生產(chǎn)競賽活動 開展了豐富的職工文化體育娛樂活動,資料來源：內(nèi)部訪談，內(nèi)部資料,文化交流網(wǎng)絡(luò)不夠健全，交流刊物不定期刊發(fā)，還不成熟，宣傳欄缺乏統(tǒng)一規(guī)劃,多年來公司沒有形成良好的企業(yè)文化，并且對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了一定影響,您認(rèn)為公司目前是否已形成了良好的企業(yè)文化,您認(rèn)為公司現(xiàn)有的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展有多大的作用？,資料來源：問卷分析,由于缺

39、乏良好的企業(yè)文化，企業(yè)員工工作積極性不高，對企業(yè)的忠誠度下降。隨之帶來的是企業(yè)的效率下降，溝通成本升高。人人都感覺不滿，但是人人又都不努力工作，少數(shù)想努力工作的人因為工作氛圍不好，也無法有效開展工作,管理人的最有效方式就是通過文化的象征和暗示作用，用企業(yè)價值觀引導(dǎo)人的行為朝著有利于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向發(fā)展,企業(yè)員工嚴(yán)重缺乏市場意識，為用戶服務(wù)意識和創(chuàng)新意識,市場意識：新豐公司盡管成長于中國計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換時代，但是員工的思想仍然沒有轉(zhuǎn)換過來。具體表現(xiàn)：新產(chǎn)品開發(fā)缺乏市場指導(dǎo)、產(chǎn)品生產(chǎn)并沒有全部按銷售計劃生產(chǎn),為用戶服務(wù)意識：用戶意識既包括外部用戶，又包括公司內(nèi)部用戶，上道工序為下道工序服務(wù)

40、，職能部門為生產(chǎn)和銷售服務(wù)。新豐公司內(nèi)部服務(wù)意識非常差,創(chuàng)新意識：新豐公司成立時間短，正處于管理規(guī)范階段，員工絕大多數(shù)技術(shù)出身，有不少技術(shù)創(chuàng)新的成果和想法，關(guān)鍵缺乏管理創(chuàng)新，阻礙了技術(shù)創(chuàng)新,問：您認(rèn)為新豐公司的員工在以下各方面的觀念和意識是怎樣的？,評分采取五分制，1=非常弱，5=很強(qiáng),資料來源：問卷分析,在激烈變動的市場環(huán)境下，員工缺乏推動變革的動力,一些員工（既得利益者）已經(jīng)成為潛在的利益共同體，成了公司改革和變革的障礙。,員工過去那種講拼搏、講奮斗、不服輸?shù)木裾谥鸩较魅?企業(yè)的發(fā)展是不斷變革的過程，從外部角度來看，企業(yè)變革的推動，來自于外部的壓力；從企業(yè)內(nèi)部來看，企業(yè)變革的推動，來自于所有員工本身。,公司內(nèi)部形成了一些非正式組織，并且在一定程度上影響了企業(yè)的發(fā)展,下面關(guān)于公司中非正式組織的描述，你認(rèn)為正確的是：,非正式