題研究-用工荒背景下的人才發(fā)展模式0708.ppt

1、專題研究:用工荒背景下的人才發(fā)展模式,中航物業(yè)人力資源部 2010年6月,中國勞動力市場概覽 2010年“用工荒”的原因與啟示 2010年操作人員管理最新動態(tài) 薪酬 福利 招聘 離職 標桿企業(yè)的人才發(fā)展模式借鑒 萬科 中海 龍湖 國美,未來我們是否有足夠的人才供應年齡,我國1534歲的人口數(shù)量過去15年下降了4000萬人，占比下降了8個百分點,未來我們是否有足夠的人才供應年齡,中國人口紅利接近尾聲,未來我們是否有足夠的人才供應年齡,單位：百萬,2009全國各年齡段人數(shù),未來我們是否有足夠的人才供應地域,2009年全國外出農(nóng)民工總量14533萬人，增長3.5%，在流動格局上，出現(xiàn)農(nóng)民工開始從東部

2、地區(qū)向中西部地區(qū)轉(zhuǎn)移的特點,中西部農(nóng)民工數(shù)增幅明顯 統(tǒng)計局于2008年底，建立了農(nóng)民工統(tǒng)計監(jiān)測調(diào)查制度。相關(guān)結(jié)論是根據(jù)全國31個省(區(qū)、市)6.8萬個農(nóng)村住戶，和7100多個行政村的農(nóng)民工監(jiān)測調(diào)查結(jié)果推算得出。 從輸入地來看，2009年，在東部地區(qū)務工的外出農(nóng)民工為9076萬人，下降8.9%，占全國外出農(nóng)民工人數(shù)的62.5%，比上年降低8.5個百分點。相比之下，盡管中西部所占總數(shù)比例低，但中部和西部增幅分別為33.2%和35.8%，所占整體的比重，分別比上年提高3.8和4.8個百分點。 東部地區(qū)出現(xiàn)“用工荒” 統(tǒng)計局表示，農(nóng)民工的外出流動格局發(fā)生了變化，中西部地區(qū)受基礎設施建設等投資拉動政策措

3、施的影響，對農(nóng)民工就業(yè)的吸納能力增強，在中西部地區(qū)務工的農(nóng)民工增加，而在長三角和珠三角等東部沿海地區(qū)務工的農(nóng)民工減少，農(nóng)民工開始從東部地區(qū)向中西部地區(qū)轉(zhuǎn)移。 “在長三角和珠三角地區(qū)務工的農(nóng)民工減少，特別是在珠三角地區(qū)務工的農(nóng)民工大幅減少，是2009年下半年東部沿海地區(qū)出現(xiàn)“用工荒”的一個重要原因。 此外，調(diào)查還顯示一個特點是，跨省外出的農(nóng)民工比重下降，而在省內(nèi)務工的外出農(nóng)民工數(shù)量增加較多，中西部地區(qū)農(nóng)民工就近轉(zhuǎn)移加快。,未來我們是否有足夠的人才供應學歷,小學畢業(yè)生人數(shù),小學入學人數(shù),大學畢業(yè)生人數(shù),大學入學人數(shù),與“民工荒”形成鮮明對比的是大學生就業(yè)難問題，大量無工作經(jīng)驗的應屆畢業(yè)生充斥著人才

4、市場，造成人力資源市場供大于需的虛假繁榮現(xiàn)象。人力資源供給呈現(xiàn)明顯的兩極分化，用工荒與就業(yè)難的現(xiàn)象將長期并存。,未來我們是否有足夠的人才供應學歷,2003年至2008年，全國小學學齡兒童凈入學率由98.7%提高到99.5%；初中階段毛入學率由92.7%提高到98.5%；高中階段毛入學率由43.8%提高到74%。 2003年至2008年，全國共培養(yǎng)中職畢業(yè)生2714萬人，高職畢業(yè)生1113萬人。職業(yè)教育的發(fā)展改善了新增勞動力和人才的結(jié)構(gòu)，為制造業(yè)、服務業(yè)發(fā)展和新農(nóng)村建設培養(yǎng)了大批技能型人才。 2008年，全國各類高等教育在學規(guī)模達到2907萬人，居世界第一，高等教育毛入學率達到23.3%。200

5、3年至2008年，共培養(yǎng)高校畢業(yè)生3150萬名。 2008年，我國15歲以上人口平均受教育年限超過8.7年，比世界平均水平高一年；新增勞動力平均受教育年限達到11年；每萬人中高校學生在校生數(shù)由2000年的72.3人增加到2009年的212.8人，總?cè)丝谥写髮W以上文化程度的超過7000萬人，位居世界第二。,來源：2003年-2009年 我國教育系統(tǒng)人才工作綜述,中國勞動力市場概覽 2010年“用工荒”的原因與啟示 2010年操作人員管理最新動態(tài) 薪酬 福利 招聘 離職 標桿企業(yè)的人才發(fā)展模式借鑒 萬科 中海 龍湖 國美,2009年“解雇潮”Vs.2010年“ 用工荒”,出口依賴型經(jīng)濟體易受世界經(jīng)

6、濟影響，使操作人員的需求波動較大,政策、投資、生活成本三大因素導致今年以來操作人員的供給下降，供需的不平衡造成了用工荒問題,2010年“用工荒”的原因與啟示,關(guān)于“用工荒”的原因 短期來看，是區(qū)域增長更平衡的結(jié)果，內(nèi)地就業(yè)崗位增多，與沿海的工資差距縮小，對農(nóng)民工的吸收加強。 背后更深層次的原因，則是我國人口紅利逐漸接近尾聲，已逼近“劉易斯拐點”，目前區(qū)域性的招工難，在幾年后可能演變?yōu)槿珖F(xiàn)象。作出這一判斷的依據(jù)是：1、嬰兒潮一代的農(nóng)民工如今已步入中年；2、新一代農(nóng)民工就業(yè)觀念變化；3、農(nóng)村剩余勞動力的釋放空間接近尾聲。 關(guān)于“用工荒”的啟示 民工荒將倒逼企業(yè)漲工資，加之未來工資條例、社會保險法

7、等一系列勞動保障政策法規(guī)的出臺，中國勞動力成本的上升將成為常態(tài)； 勞動力成本上升，有利于擴大居民消費、促進物業(yè)管理等服務業(yè)發(fā)展； 勞動力成本的升將倒逼企業(yè)加大結(jié)構(gòu)調(diào)整，實行產(chǎn)業(yè)升級，轉(zhuǎn)變增長方式，從而擴大物管行業(yè)中機構(gòu)后勤社會化的市場容量； 勞動力成本的上升將加速物業(yè)管理行業(yè)的演進、洗牌與整合。,中國勞動力市場概覽 2010年“用工荒”的原因與啟示 2010年操作人員管理最新動態(tài) 薪酬 福利 招聘 離職 標桿企業(yè)的人才發(fā)展模式借鑒 萬科 中海 龍湖 國美,政府：中國各城市社會最低工資收入在不斷上升，加上供需不平衡使企業(yè)面臨了很大的人工成本壓力,最低工資標準作為薪酬基礎的一個重要指標，它的大幅度

8、上調(diào)將導致一系列與薪酬掛鉤的相關(guān)數(shù)據(jù)（包括社會平均工資、社保繳費基數(shù)、工資集體談判、企業(yè)工資指導價等）的上漲。,企業(yè)：操作人員短缺讓很多公司采取了一些應對措施，緩解用工緊張,最普遍的措施是調(diào)整操作人員的基本工資。在“其他福利”這一項中，最普遍的做法是增加獎金，其次為改善伙食和住宿條件等。,來源：翰威特全行業(yè)一線操作人員調(diào)研結(jié)果分享,調(diào)整基本工資的比例,在參加調(diào)研的179家企業(yè)中，有173家公司提供了回答。其中，84家公司表示會針對此次“用工荒”，給予人員額外的基本工資增長。下表按地區(qū)和行業(yè)統(tǒng)計了額外的薪資增長比例。,來源：翰威特全行業(yè)一線操作人員調(diào)研結(jié)果分享,崗位起薪標準長三角與中西部,來源：

9、翰威特全行業(yè)一線操作人員調(diào)研結(jié)果分享,崗位起薪標準珠三角,來源：翰威特全行業(yè)一線操作人員調(diào)研結(jié)果分享,中國勞動力市場概覽 2010年“用工荒”的原因與啟示 2010年操作人員管理最新動態(tài) 薪酬 福利 招聘 離職 標桿企業(yè)的人才發(fā)展模式借鑒 萬科 中海 龍湖 國美,住房福利宿舍普及率,來源：翰威特全行業(yè)一線操作人員調(diào)研結(jié)果分享,住房福利如果員工不選擇住宿，公司的補償措施,來源：翰威特全行業(yè)一線操作人員調(diào)研結(jié)果分享,住房福利宿舍設施,來源：翰威特全行業(yè)一線操作人員調(diào)研結(jié)果分享,住房福利宿舍水電費,來源：翰威特全行業(yè)一線操作人員調(diào)研結(jié)果分享,其他福利免費用餐,來源：翰威特全行業(yè)一線操作人員調(diào)研結(jié)果分

10、享,其他福利免費交通,來源：翰威特全行業(yè)一線操作人員調(diào)研結(jié)果分享,其他福利免費體檢,來源：翰威特全行業(yè)一線操作人員調(diào)研結(jié)果分享,中國勞動力市場概覽 2010年“用工荒”的原因與啟示 2010年操作人員管理最新動態(tài) 薪酬 福利 招聘 離職 標桿企業(yè)的人才發(fā)展模式借鑒 萬科 中海 龍湖 國美,招聘招聘渠道,來源：翰威特全行業(yè)一線操作人員調(diào)研結(jié)果分享,技術(shù)人員,招聘招聘要求,招聘試用期及合同期,來源：翰威特全行業(yè)一線操作人員調(diào)研結(jié)果分享,中國勞動力市場概覽 2010年“用工荒”的原因與啟示 2010年操作人員管理最新動態(tài) 薪酬 福利 招聘 離職 標桿企業(yè)的人才發(fā)展模式借鑒 萬科 中海 龍湖 國美,2

11、010年第一季度離職率統(tǒng)計操作人員,下圖為2010年第一季度操作人員的離職率圖。圖中灰色部分上的數(shù)據(jù)為平均主動離職率，黃色三角標記旁的數(shù)據(jù)為主動離職率的市場中位值。華南地區(qū)的離職率為最高，成渝地區(qū)的離職率最低。,來源：翰威特全行業(yè)一線操作人員調(diào)研結(jié)果分享,每月主動離職率表合同期,從下表明顯看出，大部分地區(qū)和行業(yè)的離職高峰集中在2010年的1月和2月，即春節(jié)前后。3月份的離職率有所回落。,來源：翰威特全行業(yè)一線操作人員調(diào)研結(jié)果分享,離職率統(tǒng)計操作人員（整體）自愿離職率,2008年操作工人整體自愿離職的高峰月份為一、十二月，但08、09年多數(shù)月份的操作人員自愿離職率均同比下降。,來源：翰威特全行業(yè)

12、一線操作人員調(diào)研結(jié)果分享,離職率統(tǒng)計操作人員離職原因排序,來源：翰威特全行業(yè)一線操作人員調(diào)研結(jié)果分享,選擇因素排序,中國勞動力市場概覽 2010年“用工荒”的原因與啟示 2010年操作人員管理最新動態(tài) 薪酬 福利 招聘 離職 標桿企業(yè)的人才發(fā)展模式借鑒 萬科 中海 龍湖 國美,萬科:員工的成長階梯與培訓提供,萬科培訓類別與內(nèi)容,培訓課程類別 課程類 交流類 考察類 進修類 課程專業(yè)設置 （1）通用管理；（2）文化理念；（3）職業(yè)技能；（4）設計； （5）工程；（6）人力資源；（7）客戶服務；（8）財務資金； （9）營銷；（10）項目發(fā)展；（11）成本；（12）IT；（13）法律； （14）物業(yè)

13、管理、（15）審計；（16）其他。,萬科培訓與發(fā)展,新公司的培訓：全員參加 新動力培訓（NP） ：所有新入公司的畢業(yè)生在集團進行為期3周的培訓 新員工培訓（NEO）：采用網(wǎng)上學習和集中式培訓相結(jié)合的培訓方式，萬科集團在公司網(wǎng)上建立了網(wǎng)上學堂，即E學院“新職員課堂NEO”，所有員工在報到后三天內(nèi)需要完成該課程培訓，并要求將相關(guān)測試資料和入職評估統(tǒng)一交集團人力資源部門存檔。集中式培訓要求各區(qū)域公司或分公司通常3個月組織一次。 員工發(fā)展培訓：員工在工作期間會安排相關(guān)的專業(yè)技能及管理技能培訓，員工發(fā)展培訓還包括了雙向交流的方式通常要兩周以上 新經(jīng)理培訓（NMO）：主要是為了提升經(jīng)理人員的管理技能和管理

14、方法而進行的培訓，主要對象是各分公司初次任命的部門經(jīng)理級人員，有集團總部統(tǒng)一組織，通常要求在任命后半年內(nèi)完成。 資深經(jīng)理培訓（SMO）：資深經(jīng)理管理技能的發(fā)展，對象是分公司經(jīng)理或者總部業(yè)務經(jīng)理2年以上的人員進行的培訓，有集團統(tǒng)一組織。 第一負責人培訓：主要針對任命的各分公司總經(jīng)理，采用面談的方式進行，在任命后三個月內(nèi)安排在集團進行面談，有集團董事長、總經(jīng)理或總監(jiān)層面對分公司發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營觀等進行面談，集團各部門經(jīng)理針對各業(yè)務口的管理和業(yè)務流程進行面談，同時與區(qū)域公司的負責人面談了解分公司的運作流程。,萬科新動力培訓,在萬科，應屆生被稱為“新動力”最有活力的一代。每年秋季，“卓越職業(yè)生涯從萬科開

15、始”的海報會在北大、清華等全國著名高校粉墨登場，專場宣講會也會巡回開展，從中國最好的一批高校、最好專業(yè)的前30中吸納人才，使挑選人才的成本大大降低、挑選的人才相對集中，整體素質(zhì)也比較高。 在選人標準上：”以前我們更多地看重新動力的熱情、開放，今天，我們更希望挖掘他們對萬科的認同感?！彼?，坦誠的溝通是必須的：“如果選擇房地產(chǎn)行業(yè)，那萬科是首選，但與其它跨國大公司相比，萬科可能還不具備足夠的競爭力。希望報名的同學仔細聆聽自己的心聲，然后再決定是否來萬科?！边@種開放心態(tài)又使得畢業(yè)生與萬科的距離驟然縮短。 在萬科看來：應屆生像是一張白紙，沒受社會的污染，會比較容易接受萬科的理念，有助于他們在萬科的文

16、化傳承。年輕的畢業(yè)生成家時間相對較晚，區(qū)域調(diào)度更方便，可以把各個地區(qū)的特點了解清楚。萬科最感興趣的是南方生長再到北方上學或北方生長再到南方上學的學生，因為不同地域和文化的匯聚有助于人才素質(zhì)的優(yōu)化培養(yǎng)。 萬科把“新動力”看作公司未來的希望：“這批剛走出校園的年輕人思維開闊，從公司基層做起，會在三至五年完成萬科化的轉(zhuǎn)型，其中優(yōu)秀份子將成長為公司業(yè)務和管理的骨干”。,萬科新員工培訓,萬科培訓積分管理與內(nèi)部授課要求,培訓積分管理（課程積分系數(shù)課時數(shù)） 普通員工每年的積分不少于24分（部分分公司要求15分） 部門經(jīng)理級別不少于40分 一些公司規(guī)定部門副經(jīng)理級以上人員都需要擔任講師，并且有最少授課時間規(guī)定

17、 內(nèi)部授課要求 部門經(jīng)理以上級（包括部門經(jīng)理級）最少年授課時數(shù)： 3小時 部門副經(jīng)理部門經(jīng)理助理最少年授課時數(shù)： 2小時 地產(chǎn)公司的各專業(yè)主任師最少年授課時數(shù)：1小時,萬科競聘上崗,目的：選拔部門副經(jīng)理及以下管理人員 競聘流程： 人力資源部門發(fā)布競聘上崗的職位 公司內(nèi)部所有人員都可以報名 專業(yè)測試、命題報告、現(xiàn)場主題報告及演講、評委評價、員工評議、見習、見習述職到最終任命需要7個環(huán)節(jié) 競聘過程通過引入競爭機制，體現(xiàn)了內(nèi)部透明性和規(guī)范化，同時提供給員工更加公平的機會，也鍛煉了相關(guān)的員工。 深圳萬科的做法： 在深圳萬科原先每年有三分之一的崗位空缺會安排競聘上崗 現(xiàn)在增加到三分之二的崗位安排競聘 其

18、余由總經(jīng)理按照任職資格評價確定人員 有時即使內(nèi)部有非常合適的人選也會安排通過競聘的方式最終確定人選,萬科 - 后備人才培養(yǎng)體系,萬科84.2的干部是由內(nèi)部培養(yǎng)提拔的，空降兵的比例是15左右。自己培養(yǎng)的干部熟悉公司情況，忠誠度好，又具有良好的素質(zhì)、較高的業(yè)務能力和市場經(jīng)濟的觀念，是公司非常重要的力量。 萬科設立了“萬科人才庫”，輸入每一位員工的教育學歷、工作業(yè)績、管理類型、心理需求、群眾威信、業(yè)務能力、培訓成績、發(fā)展?jié)摿Φ葦?shù)據(jù)，在分析的基礎上，以備人才選拔。 自2000年開始，萬科有意識地實行兩個計劃： 一是TPP計劃(Talent Promotion Project)，關(guān)注有潛力員工向管理崗位

19、提升，依據(jù)其歷年業(yè)績，素質(zhì)測評的結(jié)果以及上司認可度，優(yōu)先任用。對新上崗的經(jīng)理，采用實習制，“先做隊員，再做教練”，扶上馬送一程。 二是MPP計劃(Manage Promotion Project)，關(guān)注一線公司或總部職能部門高級管理層的后備人選培養(yǎng)。對高層后備人選，公司每年控制在50人以內(nèi)，就像惠普的“獅子計劃”一樣，給他們提供包括出國考察、崗位輪換、集中培訓等機會。,萬科優(yōu)才管理與發(fā)展,TPP/MPP優(yōu)才管理制度是關(guān)注全集團范圍內(nèi)的優(yōu)才人員，并對其進行保有、激勵、培養(yǎng)和發(fā)展的制度，其目的在于保持一支動態(tài)平衡的、規(guī)模化的后備人才梯隊，以適應集團業(yè)務發(fā)展的需要。優(yōu)才人員分為TPP和MPP兩類：

20、TPP：是指潛力人員，為總部業(yè)務經(jīng)理以下及分公司部門副經(jīng)理以下的優(yōu)秀人員，未來可以培養(yǎng)成中層管理人員 MPP：又稱精英人員，是指分公司部門副經(jīng)理以上及總部業(yè)務經(jīng)理以上的人員，未來可以培養(yǎng)成分公司的高層領導及集團的部門經(jīng)理級領導的高層管理人員 建立TPP/MPP人才管理體系 每年各分公司及總部部門推薦TPP不超過一線公司總數(shù)20% 有集團統(tǒng)一安排協(xié)助其規(guī)劃個人職業(yè)發(fā)展 提供更多的職業(yè)指導和培訓 提供更多的外部交流學習和崗位輪換的機會 指定內(nèi)部教練和良師對其進行培養(yǎng),萬科職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議,萬科集團職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議是基于GAPS員工評價工具的針對萬科員工召開的一場評價會議，它基于萬科資質(zhì)模型

21、的要求對參與人員的職業(yè)操守、客戶意識、結(jié)果導向等資質(zhì)進行了解。參加人員為受評人員的同事、直屬上司、所在部門上司、人力資源顧問。 職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議目的： 1.1 初步了解受評人員工作業(yè)績和表現(xiàn)； 1.2 對受評人員資質(zhì)做出評價； 1.3 幫助受評人員了解自己，幫助集團了解受評人員； 1.4 對受評人員的職業(yè)發(fā)展做出判斷及規(guī)劃； 1.5 為受評人員確定更加有針對性的培訓內(nèi)容； 1.6 為受評人員提供更加有針對性的職業(yè)發(fā)展支持。如調(diào)換工作、擴大授權(quán)等等；,中國勞動力市場概覽 2010年“用工荒”的原因與啟示 2010年操作人員管理最新動態(tài) 薪酬 福利 招聘 離職 標桿企業(yè)的人才發(fā)展模式借鑒 萬科

22、 中海 龍湖 國美,中海：通過建立人才鏈條、人才品牌來實現(xiàn)人才的可持續(xù)發(fā)展,中海：通過建立人才鏈條、人才品牌來實現(xiàn)人才的可持續(xù)發(fā)展,在整體的品牌影響力上，中海不如萬科，但是在人才品牌上，中海領先于萬科，這跟中海完整的人才培養(yǎng)鏈條與明確的人才品牌思路是分不開的。,中國勞動力市場概覽 2010年“用工荒”的原因與啟示 2010年操作人員管理最新動態(tài) 薪酬 福利 招聘 離職 標桿企業(yè)的人才發(fā)展模式借鑒 萬科 中海 龍湖 國美,龍湖：每一位員工都是其發(fā)展計劃的負責人,龍湖：雙向清晰通道讓員工擁有多種選擇,龍湖：建立雙向清晰的任職標準,龍湖：同路人原則是職業(yè)發(fā)展體系能夠正常運轉(zhuǎn)的前提,龍湖：采用簡單易用

23、的方式是職業(yè)發(fā)展通道可操作性強的關(guān)鍵,龍湖仕官生體系 - 職業(yè)序列及等級體系,所謂仕官生，就是那些具有中高層管理培養(yǎng)潛力的人。仕官生首先是為公司招聘而不是首先為某個崗位招聘。公司致力于為仕官生提供長期的事業(yè)發(fā)展機會而不僅僅是個工作，公司對于仕官生在地域靈活性方面有相對其他員工更高的期望。 湖地產(chǎn)共有10（S、1、2到9，S最低，9最高）個職業(yè)等級，三個發(fā)展方向（懂專業(yè)技術(shù)的管理人員，懂管理的專業(yè)技術(shù)人員，行政人員）。仕官生入職時不定級，轉(zhuǎn)正后一般定為3級。仕官生培養(yǎng)發(fā)展的方向就是懂專業(yè)技術(shù)的中高層管理人員。 龍湖對地區(qū)公司總經(jīng)理的任職經(jīng)驗要求是：主修輔修基礎的人力資源、財務、公共事務能力。主修

24、的必須是核心職能（工程、研發(fā)設計、營銷、造價、項目負責人等）；輔修的也必須是核心職能模塊；人力資源、財務、公共事務能力可以在其主修及輔修核心職能的過程中獲得；最好要有不同地域的工作經(jīng)驗；總體工作經(jīng)驗在10年以上。,龍湖仕官生體系 - 職業(yè)序列及等級體系,龍湖地產(chǎn)對于職能高層的任職經(jīng)驗要求是：主修輔修。主管的領域必須是主修；輔修的可以不是核心職能。龍湖為每個職能都設計了相應的發(fā)展路徑，以工程職能為例，下圖就描述了一個工程副總可能的發(fā)展路徑和時間：,注：圖表所示在級年限會根據(jù)個人績效有很大不同。另，輔修不需要每個級別都進行,龍湖仕官生體系 - 職業(yè)序列及等級體系,第一，通用素質(zhì)能力的要求，主要包括

25、盡職敬業(yè)/自適應力、思考及解決問題能力、協(xié)作及領導能力、學習創(chuàng)新能力、溝通影響能力等5個方面 ； 第二，與龍湖文化適合度的要求，主要從核心價值觀、經(jīng)營管理原則角度進行判斷 ； 第三，職能特殊素質(zhì)的要求，對每個職能會考察其特有的13個點。因為職能的不同，其面試方法可能會不同； 第四，專業(yè)基礎要求，主要針對工程、造價、研發(fā)設計職能。對于其它職能沒有要求。,所謂素質(zhì)能力就是區(qū)別高績效和一般績效的關(guān)鍵行為習慣。這些行為習慣對于這個人未來的成功有著比知識學歷更高的預測效度 。 龍湖對不同層級人員設定了不同素質(zhì)能力要求，包含通用要求及職能的特殊要求。每個能力要求都有明確、詳盡的行為描述。對于仕官生來說，龍

26、湖沒有經(jīng)驗方面的要求，但會著重考察素質(zhì)能力和文化適合度，這是整個仕官生招聘體系的基礎。 素質(zhì)能力的要求也是員工加入公司后發(fā)展的基礎。,龍湖仕官生體系 - 培訓與發(fā)展,只有在實踐中才能發(fā)展出真才實學，所以盡早給予有挑戰(zhàn)性的工作職責是龍湖發(fā)展仕官生的首要方式。 對于績效好、潛力高的人員，龍湖敢于大膽任用并樂意為他們可能的失誤埋單。仕官生盡管是以中高層管理人員為目標來培養(yǎng)的，但沒人能夠在沒實踐經(jīng)驗之前就能管理他人。龍湖非常重視仕官生一線、基層經(jīng)驗的充分鍛煉。基礎打牢才能走得更遠。絕大部分仕官生都會直接入職到地區(qū)公司，但不排除部分仕官生一開始在就入職集團總部工作一小段時間，之后再分派到相應的地區(qū)公司。

27、 第二重要的方式是用好的師傅來帶。 龍湖在十幾年的發(fā)展過程中培養(yǎng)了一批成熟的經(jīng)理人。同時，龍湖也非常重視不斷從外部引入行業(yè)內(nèi)頂尖的中高層職業(yè)經(jīng)理人。沒有經(jīng)驗的仕官生需要在這些行業(yè)精英的引導下快速成長，在龍湖，這被稱作“入職引導人”制度，我們也專門培訓仕官生的入職引導人。 課堂培訓也是發(fā)展員工的重要手段，尤其是對剛出校門的學生。 公司為不同發(fā)展階段的員工提供不同的課堂培訓包括新員工入職培訓、通用素質(zhì)能力的培訓、職能專業(yè)培訓、企業(yè)文化培訓、參觀學習、外部課堂培訓、EMBA培訓等等。對于仕官生，龍湖在其入職的第1、3、6、12個月，會進行有針對性的集中的培訓。 學生畢業(yè)后的第一份工作以及工作的第一年

28、對于其一生的職業(yè)發(fā)展都是至關(guān)重要的。 這個階段就像從出生到一歲的嬰兒，是成長最快的階段，也是最弱小的階段。在這個階段會養(yǎng)成基本的工作習慣（好的或者壞的），確立基本的工作標準（高的或者低的），樹立基本的個人職業(yè)發(fā)展方向，實現(xiàn)學習方式的痛苦轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)從學生到職業(yè)人的心態(tài)轉(zhuǎn)變。龍湖非常重視仕官生第一年的發(fā)展，為此我們設計了為期一年的早期發(fā)展計劃。,龍湖仕官生體系 - 仕官生早期發(fā)展計劃,龍湖目前設有360度反饋、個人發(fā)展計劃制度，這些規(guī)定是使得不同人員在員工發(fā)展中的責任、權(quán)力和義務得以制度化的保障。,中國勞動力市場概覽 2010年“用工荒”的原因與啟示 2010年操作人員管理最新動態(tài) 薪酬 福利 招

29、聘 離職 標桿企業(yè)的人才發(fā)展模式借鑒 萬科 中海 龍湖 國美,國美：人才的分類及發(fā)展通道,綜合管理類,專業(yè)類,專業(yè)管理類,決策層高管層,管理層,執(zhí)行層,總裁常務副總裁副總裁大區(qū)總分部總/副總,中心總監(jiān)/副總,二級地區(qū)總經(jīng)理店長,分部總監(jiān)總部部門經(jīng)理/副經(jīng)理大區(qū)部門經(jīng)理/副經(jīng)理分部部門經(jīng)理/副經(jīng)理二級地區(qū)部門經(jīng)理,IT主管、財務主管、會計、出納、法務、人資主管、專員、干事等主任、副主任、營業(yè)員,核心店經(jīng)理副店長二級分部副經(jīng)理,說明：1）專業(yè)類人員和專業(yè)管理類人員的發(fā)展可以互通；2）專業(yè)管理類人員要發(fā)展為綜合管理類人員，則需要輪崗后方可實現(xiàn)；,國美：人才梯隊建設的整體框架,人才盤點: 素質(zhì)、業(yè)績評

30、級 優(yōu)勢及不足 內(nèi)外部可替代性 發(fā)展?jié)摿εc方向 培養(yǎng)與培訓措施,自我學習,培養(yǎng)計劃,人才盤點,溝通反饋： 業(yè)績回顧 素質(zhì)評價 優(yōu)勢及不足 培養(yǎng)與培訓措施 薪酬調(diào)整 工作目標,在職指導,職責擴大,項目參與,培訓 輪崗,持續(xù)不斷,晉升發(fā)展,每年一次,人才選拔,溝通反饋,人才選拔： 根據(jù)人才盤點結(jié)果，選拔“德才兼?zhèn)涞聻橄取钡墓歉扇藛T，并從中挑選有潛力人員，搭建后備人才梯隊。,晉升發(fā)展： 根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷/工作業(yè)績，提報后備人才梯隊中合適的晉升人員。,根據(jù)人才盤點,月、季度、半年度,隨時,精益培養(yǎng)：,梯隊人才庫,輸入 每年一次 年度人才盤點，選拔潛力人員進行梯隊人才庫,輸出 每年一次

31、 年度人才盤點，評估人才庫中員工的培養(yǎng)效果及成長情況，不符合要求者淘汰,輸出 隨時 梯隊人才經(jīng)過培養(yǎng)達到擔任更高級別職位的要求，經(jīng)考核后晉升,各級人力資源部門為梯隊人才建立培養(yǎng)檔案，記錄在人才庫中的成長軌跡，并根據(jù)盤點結(jié)果和晉升情況對梯隊人才庫進行實時的更新與維護。,國美：梯隊人才庫的管理與更新,以一年為一個培養(yǎng)周期，從第1個月到第12個月的培養(yǎng)安排如下：,國美：梯隊人才庫的跟蹤培養(yǎng),自2002年起，國美電器在全國范圍內(nèi)啟動了具有國美特色的“蓄水池人才培養(yǎng)工程”，即在國內(nèi)各高等院校中遴選優(yōu)秀的本科以上學歷應屆畢業(yè)生加入公司，成為蓄水池工程的一員。公司為蓄水池員工設計一條有針對性的職業(yè)發(fā)展通道，

32、從基層崗位做起，經(jīng)過4-5年的培養(yǎng)，逐步成為具有豐富專業(yè)知識、熟悉公司業(yè)務模式和具有管理技能的部門骨干和中層管理人員。蓄水池員工為公司的人才梯隊提供了源源不斷的補充。,國美：蓄水池人才培養(yǎng)工程簡介,選,國美：蓄水池人才培養(yǎng)工程的整體思路,1,積極的、樂觀的、謙虛的心態(tài),3,較強的邏輯思維能力、較快的反應能力,良好的溝通能力及團隊協(xié)作精神,較強的進取心及成就動機,肯吃苦、不計較個人得失,熱愛零售行業(yè),2,3,4,5,6,德才兼?zhèn)?以德為先,國美蓄水池人才培養(yǎng)工程：選 - 精準定位,心智訓練 調(diào)整心態(tài),“小步快跑” 多種激勵,因材施教 超才使用,樹立榜樣 “拔苗助長”,全程跟蹤 規(guī)范培訓,以老帶新

33、 言傳身教,培養(yǎng)方式,國美蓄水池人才培養(yǎng)工程：育 - 分步培養(yǎng) 加速成長,培養(yǎng)機制,國美蓄水池人才培養(yǎng)工程：育 - 分步培養(yǎng) 加速成長,培養(yǎng)階段示意,考核側(cè)重點： 企業(yè)認同度，業(yè)務熟悉度,考核側(cè)重點： 抗壓能力，適應能力,考核側(cè)重點： 專業(yè)技能，創(chuàng)新能力,考核側(cè)重點： 企業(yè)發(fā)展?jié)摿?國美蓄水池人才培養(yǎng)工程：用 - 嚴格考核，好鋼用在刀刃上,國美蓄水池人才培養(yǎng)工程：用 - 嚴格考核，好鋼用在刀刃上,職業(yè)發(fā)展路徑,領帶計劃,1,對象：入職達到3年的優(yōu)秀蓄水池員工,2,特點：公司高管“一帶一”，為領帶對象“開小灶”,3,作用：以高管言傳身教，幫助蓄水池員工實現(xiàn)職業(yè)成長,國美蓄水池人才培養(yǎng)工程：留 - 精益培養(yǎng)，樹立典范與榜樣,綠色成長通道,1,對象：完成領帶計劃，符合晉升條件的蓄水池員工,2,特點：固定崗位資源配置比率20%，滿足蓄水池員工職務晉升需求,3,作用：樹立榜樣，促進蓄水池工程的良性發(fā)展,國美蓄水池人才培養(yǎng)工程：留 - 精益培養(yǎng)，樹立典范與榜樣,人才發(fā)展模式的反思,1、我們的人才理念是什么？是否符合企業(yè)發(fā)展的需要？是否系統(tǒng)化？這種人才