管理變革（企業(yè)如何實施管理變革和跨越管理變革的障礙）.ppt

1、持續(xù)改善 變革管理,煙臺智達(dá)信人力資源顧問有限責(zé)任公司 WWW.Gidarsin.COM領(lǐng)導(dǎo)變革,經(jīng)常犯的八大錯誤,成功案例啟示一,變革過程是由若干階段組成的，完成所有階段需要相當(dāng)長的時間，試圖跳過其中某些階段是行不通的，那只會制造變革神速的假象，并不能帶來令人滿意的結(jié)果。,成功案例啟示二,在變革的任何階段犯下嚴(yán)重錯誤，都會造成災(zāi)難性后果延緩變革進(jìn)程，并抹殺先前好不容易取得的成績?？赡苁怯捎谌藗兤毡槿狈M織變革的經(jīng)驗，哪怕是非常能干的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也經(jīng)常會犯下面這些重大錯誤。,變革經(jīng)常犯的重大錯誤,錯誤一：沒有制造足夠強烈的緊迫感。 錯誤二：沒有建立足夠強大的變革領(lǐng)導(dǎo)集

2、團(tuán)。 錯誤三：沒有樹立明確的愿景。 錯誤四：愿景的溝通效果極其低下。 錯誤五：沒有為實現(xiàn)新愿景掃除障礙。 錯誤六：沒有系統(tǒng)地規(guī)劃并取得短期成績。 錯誤七：過早地宣布變革成功。 錯誤八：沒有把變革固化到公司文化中。,錯誤一：沒有制造足夠強烈的緊迫感。,啟動一個變革項目需要許多人齊心協(xié)力、積極投入。沒有合理的動機，人們也就沒有參與變革的動力，變革也就發(fā)動不起來。 案例：某公司專利即將到期引發(fā)的危機,在這個階段，容易失敗的原因：,1）管理者有時會低估讓人們走出舒適區(qū)(comfort zone)的難度 2）高估自己制造緊迫感的能力 3）缺乏耐心，認(rèn)為“準(zhǔn)備工作已經(jīng)做足了，開始行動吧” 4）管理者會被可

3、能出現(xiàn)的困難嚇倒：擔(dān)心資深員工會產(chǎn)生抗拒心理、員工士氣變得低落、事態(tài)可能失控、短期經(jīng)營業(yè)績受累、股價下跌，以及害怕被人指責(zé)捏造危機,在畏難而退的高管團(tuán)隊中，常常是管理者太多，而領(lǐng)導(dǎo)者太少,管理的任務(wù)是把風(fēng)險降到最低，并且維持現(xiàn)有體系的運轉(zhuǎn)，而變革在本質(zhì)上就是要創(chuàng)建一個新的體系，它通常需要強有力的領(lǐng)導(dǎo)。只有當(dāng)公司把足夠多的真正領(lǐng)導(dǎo)人才提拔或聘請到組織高層，變革過程的第一階段才能開展下去,在這個階段，糟糕的經(jīng)營業(yè)績，既是一件好事，也是一件壞事,因為虧損會引起大家的重視。但是，在虧損的情況下，你的可調(diào)動空間就很小。如果經(jīng)營業(yè)績不錯，情況就正好相反，這時你很難說服人們相信變革的必要性，但是可供變革的資

4、源會較多。,無論公司業(yè)績好壞，成功的變革都有某個人或者某個群體在起著特殊作用,這個人或者這個群體會推動大家開誠布公地討論競爭新形勢下那些令人不快的事實，比如利潤變薄、市場份額萎縮、收入增長乏力，或者其他預(yù)示著公司競爭地位惡化的跡象。 發(fā)起討論的目的就是“讓保持現(xiàn)狀看起來比涉足未知領(lǐng)域更加危險”。,在少數(shù)最為成功的案例中，危機甚至是某個群體刻意渲染出來的,有一位CE0故意制造了公司有史以來最大的賬面虧損，讓公司遭受了來自華爾街的極大壓力。還有一位分公司總裁，明知公司的客戶滿意度極低，還是委托第三方進(jìn)行了公司的首次客戶滿意度調(diào)查，并把非常難看的結(jié)果公之于眾。 從表面上看，這似乎是在冒無謂的風(fēng)險，但

5、如果他們過于保守，其實同樣無法避免風(fēng)險沒有足夠強的緊迫感，轉(zhuǎn)型就不可能取得成功，公司將來就會陷入風(fēng)雨飄搖的境地。,緊迫感要有多強才夠？,變革常常是由某些個人或者群體發(fā)起的，但是啟動一個變革項目必須有許多人的積極投入。為此，必須制造緊迫感。 公司管理層中至少要有75%的人真正相信，固守現(xiàn)狀是不能容忍的，否則變革就會在后續(xù)階段碰到嚴(yán)重問題。,錯誤二：沒有建立足夠強大的變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán),重大變革行動通常都起源于一兩個人。但是，在那些成功的案例中，變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)會不斷壯大。如果領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)沒有很快積聚到足夠的規(guī)模，變革就不可能取得重大成果。,變革僅僅得到最高領(lǐng)導(dǎo)的積極支持 還不夠,除了董事長，或總裁，或分公司總

6、經(jīng)理之外，還需要讓人數(shù)不等的其他人加入變革領(lǐng)導(dǎo)行列，或三五人，或十幾人，或五十來人，讓他們都堅定不移地相信變革能帶來卓越的業(yè)績。 憑我個人的經(jīng)驗，這個集團(tuán)不可能囊括公司所有高管，因為有些人就是不信變革的好處，至少起初是這樣。,必須有人把這些人有變革意愿的高層管理者凝聚起來,管理層中的高度緊迫感非常有助于變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的形成。但僅有這個條件還不夠，還必須有人把這些人凝聚起來，幫助他們對公司面臨的困難和機會形成統(tǒng)一認(rèn)識，并且在他們之間建立最起碼的信任和溝通。,錯誤三：沒有樹立明確的愿景,變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)要會勾勒一幅美好的未來圖景，并且讓顧客、股東和員工都容易理解和心神向往。變革的愿景不能像一個5年規(guī)劃那

7、樣只是羅列一些數(shù)字，而是要闡明這個組織必須為之努力的方向。 有時，愿景的初稿主要是由一個人擬定的，它通常比較模糊，但是經(jīng)過變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)三五個月甚至一年的嚴(yán)謹(jǐn)分析和大膽想象之后，它會變得豐滿起來。最后，用來實現(xiàn)這個愿景的戰(zhàn)略也會出臺。,在5分鐘之內(nèi)把愿景闡釋清楚，讓對方理解并產(chǎn)生興趣,沒有明確的愿景，變革行動很容易變成一堆毫無章法、互不相容的項目，致使公司走錯方向或者止步不前。 沒有合理的愿景，會計部門的流程再造、人力資源部門新推的360度績效評估、工廠的質(zhì)量管理、銷售隊伍的文化變革等項目，就不可能成為一個整體。,錯誤四：愿景的溝通效果極其低下,愿景溝通常見的三種錯誤模式 第一種模式是，某個群體

8、確實制定了一個非常好的愿景，可是只開了一次溝通會或者只散發(fā)了一次宣傳材料，結(jié)果真正理解變革的人寥寥無幾。這個群體對此非常震驚，但是他們并未意識到這一次溝通只占公司內(nèi)部全年溝通總量的萬分之一。 第二種模式是，組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者花費了相當(dāng)多的時間向員工發(fā)表演講，但大多數(shù)員工仍然不得要領(lǐng)（這也毫不奇怪，因為有關(guān)愿景的溝通只占全年溝通總量的萬分之五）。 最后一種模式是，內(nèi)部通訊和演講比比皆是，但那些拋頭露面最多的高管，他們的言行仍有悖于變革的愿景，因而廣大員工中的冷嘲熱諷越來越多，溝通的可信度也就越來越低。,擅長溝通的管理者會把有關(guān)變革的信息融入他們的日常工作。,哪怕是在對業(yè)務(wù)問題做例行討論，他們也會談

9、到解決方案是否符合變革愿景。在對員工進(jìn)行常規(guī)的績效評估時，他們會評價這名員工的行為是有助于還是有礙于愿景的實現(xiàn)。 在給一個分公司做季度業(yè)績評估的時候，他們不僅會考察業(yè)績數(shù)字，還會看這家分公司的管理者對變革做出了哪些貢獻(xiàn)。在公司內(nèi)部例行的交流會上，他們會結(jié)合變革目標(biāo)去回答員工的提問。,成功的變革，管理者會利用現(xiàn)有的各種溝通渠道廣泛宣傳變革的愿景,他們會把枯燥乏味、無人愿看的公司簡報變成生動有趣、讀來輕松的變革愿景宣傳冊。 他們會把程式化的、沉悶不堪的季度管理大會變成振奮人心、群情激昂的變革大討論。 他們會廢棄公司的許多管理教育通用課程，換成一些強調(diào)業(yè)務(wù)問題和變革愿景的新課程。 他們的指導(dǎo)原則很簡

10、單：利用一切可能的渠道，特別是那些被非重要信息所占據(jù)的渠道。,言出必行,變革成功的管理者大部分都做到了“言出必行”，自覺地成為代表公司新文化的活榜樣 對變革危害最大的，莫過于重要人物嘴上說一套，做的卻是另一套。,錯誤五：沒有為實現(xiàn)新愿景掃除障礙,只有溝通是永遠(yuǎn)不夠的，領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)還必須將變革的障礙一一掃除，無論“攔路虎”是某些人還是某些觀念。,“攔路虎” 真實存在,很多時候，員工不僅理解了新愿景，并且希望為實現(xiàn)這個愿景做出貢獻(xiàn)，卻被“攔路虎”擋住了去路。 有時，“攔路虎”是在這個人的腦子里，這時的關(guān)鍵就是要讓他明白問題其實在他自己。但在大多數(shù)情況下，障礙是真實存在的。,“攔路虎” 是可能是組織結(jié)構(gòu)

11、、觀念、或某個人,障礙有時是組織結(jié)構(gòu)：崗位職責(zé)過于狹窄，可能嚴(yán)重妨礙生產(chǎn)率的提高，也很難讓員工形成為客戶著想的觀念。有時，薪酬或績效評估制度會驅(qū)使人們在新愿景和自身利益之間做出取合。 但最大的障礙可能要數(shù)碰到一個抗拒變革的上司，而且這位上司還不斷提出一些與整個變革背道而馳的要求。,障礙的掃除,在變革的前半段，沒有哪個組織會有足夠多的干勁、力量和時間去掃除所有的障礙，但為了取得變革的成功，它們必須正視并且掃除那些最大的障礙。 如果“攔路虎”是一個人，就必須找到一種符合新愿景的方法，公正妥善地安排好這個人。無論是授權(quán)給下屬還是維持整個變革行動的可信度，都必須靠實際行動。,錯誤六：沒有系統(tǒng)地規(guī)劃并取

12、得短期成績,真正的變革需要時間，如果不能設(shè)置一些短期目標(biāo)，并且在達(dá)到目標(biāo)后加以慶祝，變革行動的勢頭就會慢慢減退。除非能夠看到變革在12到24個月之內(nèi)帶來了預(yù)期的結(jié)果，否則大部分人是不肯踏上變革這條長征之路的。如果不能取得一些短期成績，許多人就會放棄努力，或者干脆積極地投身抗拒變革的行列。,取得短期成績和期盼短期成績并不一樣,后者是消極等待，而前者是積極爭取。在成功的變革中，管理者會想方設(shè)法取得一些明顯的業(yè)績改善，在年度計劃中設(shè)立一些目標(biāo)，并且在達(dá)成目標(biāo)后用表揚、升職甚至獎金來獎勵那些功臣。,迫于壓力不得不追求一些短期成績,這種壓力在變革過程中是一種積極的因素。這是因為，當(dāng)人們認(rèn)識到重大變革需要

13、經(jīng)歷很長的時間時，緊迫感就會有所下降，而取得一些短期成績有助于保持這種緊迫感，并迫使管理者進(jìn)行細(xì)致的分析和思考，從而進(jìn)一步明確或修改變革愿景。,錯誤七：過早地宣布變革成功,在付出數(shù)年的艱辛之后，一些管理者一看到業(yè)績有明顯的改善，就忍不住宣布變革成功。慶祝一場戰(zhàn)斗的勝利本來無可厚非，但過早地宣布贏得了整場戰(zhàn)爭會帶來災(zāi)難性的后果。 一場變革需要5到10年的時間才能在公司的文化中生根開花，而在此之前，變革過程中實施的任何新舉措都是脆弱的，隨時可能退化。,過早發(fā)起慶功會的既有倡導(dǎo)變革的人，也有抗拒變革的人。,在上了變革之船后，倡導(dǎo)者一看到變革取得了顯著進(jìn)展就大喜過望，早早地靠岸慶祝了；而抵制者一看到有

14、停止變革的機會，也隨即下船加入慶祝行列。 慶祝儀式一結(jié)束，變革抵制者就會以勝利為證，指出戰(zhàn)爭已經(jīng)結(jié)束，變革隊伍可以遣散返鄉(xiāng)了。疲憊的變革隊伍也就相信了這種說法。那些沖鋒陷陣的士兵一旦回到家鄉(xiāng)，就不愿再次登上戰(zhàn)艦。很快，變革就停止了，過去的老習(xí)慣又悄然復(fù)辟。,錯誤八：沒有把變革固化到公司文化中,最后，變革只有徹底改變“我們這里做事的方式”，使之融入到公司的血液之中，才能持久。如果變革后出現(xiàn)的新行為沒有深深扎根于社會規(guī)范和共同價值觀，那么只要變革的壓力一消失，它們就會退化。 要以制度化的方式把變革融入公司文化，有兩個因素需要重點考慮。,第一，要有意識地向大家說明，新方法、新行為和新態(tài)度對于提高公司

15、業(yè)績起到了怎樣的作用,如果任由人們自己分析其中的關(guān)系，他們得出的結(jié)論有時會極不準(zhǔn)確。譬如，某公司自個人魅力十足的哈里掌舵之后，業(yè)績得到了提升，這時大家就可能認(rèn)為那要歸功于哈里非常特別的領(lǐng)導(dǎo)方式，而對公司客戶服務(wù)的改善和生產(chǎn)率的提高所起的重大作用視而不見。要幫助人們找準(zhǔn)因果關(guān)系，需要進(jìn)行良好的溝通。 有一家公司就在溝通方面做足了工夫，每次在召開重大管理會議時，都會討論業(yè)績?yōu)槭裁吹玫搅烁纳?，而公司的報紙更是大張旗鼓地刊載文章，分析變革是如何促進(jìn)利潤增加的。這樣做的回報自然非?？捎^。,第二，公司要把足夠多的時間花在高層管理新班子的組建上，確保這個新班子確實能代表新的行為方式。,如果公司在人才的選拔方

16、面還是按照老一套標(biāo)準(zhǔn)，變革就很難持久。在組織的最高層，一個錯誤的繼任決策可能讓公司十年的艱苦努力都付之東流。而變革行動沒有董事會的參與，就很可能出現(xiàn)錯誤的繼任決策。 我至少見過三個這樣的案例，力主變革的人都是即將退休的高管，而他們的接班人雖然對變革不抵制，但也不熱衷。由于董事會對變革了解不深，所以意識不到自己選的那些接班人其實并不合適。其中有一家公司的退休高管試圖說服董事會選擇另一個資歷較淺，但更能代表變革的候選人，結(jié)果無功而返。而在另外兩個案例中，CEO根本沒有反對董事會的決定，因為他們覺得自己的接班人不會中止這場變革?？墒撬麄兿脲e了不到兩年，這兩家公司本已出現(xiàn)的變革跡象就漸漸消失了。,人們

17、在變革過程中會犯的錯誤還有很多，但本文提到的這8個錯誤是最大的錯誤。實際上，即使是在那些成功的變革中，也充滿了混亂和意外。但就像我們需要一個相對簡單的愿景來指引重大變革一樣，我們也需要對變革過程有一個全面的了解，以降低犯錯概率。而錯誤的多少，往往就決定了變革的成敗。,組織變革的八大步驟,1、制造緊迫感,2、建立強有力的 變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán),3、樹立變革愿景,4、溝通和傳播愿景,5、授權(quán)下屬采取 行動實現(xiàn)愿景,6、系統(tǒng)規(guī)劃并 取得短期成績,7、鞏固成效并 發(fā)起更多變革,8、將新方法制度化,1、制造緊迫感,考察市場和競爭的現(xiàn)狀 發(fā)現(xiàn)并討論現(xiàn)實的和潛在的危機，或者重大機遇,2、建立強有力的變革領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán),建立一個力量足夠強大的團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)變革行動 鼓勵這個團(tuán)體以團(tuán)隊的方式開展工作,3、樹立變革的愿景,樹立明確的愿景，為變革行動指引