第5章 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述.ppt

1、第五章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理、高級(jí)財(cái)務(wù)管理第三板塊、學(xué)習(xí)目標(biāo)、了解企業(yè)集團(tuán)的概念、了解企業(yè)集團(tuán)的形成和作用、了解企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)層次關(guān)系和企業(yè)集團(tuán)的特征、了解企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成模式、了解企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特性、2，5.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特性、企業(yè)集團(tuán)的概念企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級(jí)組織形式之一。以一家或少數(shù)大企業(yè)為核心，通過資本、合同、產(chǎn)品、技術(shù)等多種利益關(guān)系，將核心企業(yè)不同程度的控制和影響的法人合并為一個(gè)整體。由具有共同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及開發(fā)目標(biāo)的多層次法人結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體組成。3，5.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征，企業(yè)集團(tuán)的企業(yè)集團(tuán)形成是企業(yè)集團(tuán)形成的過程，也就是說單體企業(yè)通過多種茄子方式最終發(fā)展成擁有多個(gè)子公司、手

2、公司、聯(lián)合企業(yè)的集團(tuán)集團(tuán)。三種茄子形式：縱向收購合并形成企業(yè)集團(tuán)橫向收購合并形成企業(yè)集團(tuán)多樣化戰(zhàn)略形成企業(yè)集團(tuán)形成企業(yè)集團(tuán)，4，5.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征，企業(yè)集團(tuán)的基本特征企業(yè)集團(tuán)由多個(gè)企業(yè)法人組成的企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)具有多樣性和開放企業(yè)集團(tuán)規(guī)模龐大的企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具有連鎖性和多元性，5，5.1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體復(fù)雜集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)是企業(yè)集團(tuán)某公司之間的資本聯(lián)系紐帶集團(tuán)財(cái)務(wù)管理更加突出的戰(zhàn)略、6，5.2企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)定義企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和人牙齒集團(tuán)內(nèi)的位置、明確的責(zé)任、溝通信息、和諧經(jīng)營(yíng)

3、是戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合、7，5.2企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中，責(zé)任明確，信息傳遞方式簡(jiǎn)單，命令統(tǒng)一，促進(jìn)教練等。缺點(diǎn)：合理的分工和橫向曹征不足，領(lǐng)導(dǎo)管理的寬度和深度太大，很容易產(chǎn)生獨(dú)斷的決策行為等。8，5.2企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，直直直直直直直直直直直直直直職能制(U型結(jié)構(gòu))，是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子直接與指揮(如金融、人力資源、技術(shù)人員)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合的企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：保證統(tǒng)一的指揮和管理，更好地發(fā)揮每個(gè)職能部門的作用，管理領(lǐng)域適用于比較單一的企業(yè)號(hào)組。缺點(diǎn)：沒有從根本上改變直選制高度集權(quán)的不足。適應(yīng)性和靈活性差。9，5.2企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部制事業(yè)部

4、制結(jié)構(gòu)(M型結(jié)構(gòu))，是在集團(tuán)母公司之下建立自主運(yùn)營(yíng)的事業(yè)部，這些事業(yè)部可以按產(chǎn)品、地區(qū)、服務(wù)，甚至生產(chǎn)程序劃分，每個(gè)事業(yè)部都包含相關(guān)子公司或其他集團(tuán)成員。優(yōu)點(diǎn)：共享資源(研發(fā)、制造、營(yíng)銷、分配、采購)，獨(dú)立運(yùn)行，對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)。缺點(diǎn)：很難建立經(jīng)營(yíng)型責(zé)任會(huì)計(jì)體系，以便共享資源，區(qū)分責(zé)任。10，5.2企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，控股制控股制(H型結(jié)構(gòu))是很少集中控制、相對(duì)寬松、扁平的組織類型。在h型結(jié)構(gòu)中，一般設(shè)立指導(dǎo)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)和銷售活動(dòng)的小總辦事處，但不協(xié)調(diào)和評(píng)價(jià)會(huì)員企業(yè)的生產(chǎn)和技術(shù)開發(fā)活動(dòng)。各會(huì)員企業(yè)都是獨(dú)立的法人，有很大的決策空間，是投資中心。在很多混合控股型企業(yè)集團(tuán)中，組織結(jié)構(gòu)是控股制和事業(yè)

5、部制的結(jié)合。，11，5.2企業(yè)號(hào)組的組織結(jié)構(gòu)，矩陣組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)號(hào)組中按功能設(shè)置的垂直組織系統(tǒng)和特定項(xiàng)目特定的水平組織系統(tǒng)。牙齒組合形成交叉組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：靈活性、面向?qū)I(yè)人員的靈活性、持續(xù)適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，并最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)號(hào)組的共同目標(biāo)。缺點(diǎn)：存在的兩條茄子權(quán)利線違反了雙重指揮、統(tǒng)一指揮原則。12，5.3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)管理體制的定義是指企業(yè)處理財(cái)務(wù)活動(dòng)的組織框架和管理機(jī)制，主要包括組織框架的部署、財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分、財(cái)務(wù)管理機(jī)關(guān)的建立等。13，5.3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制、企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)劃分體制財(cái)權(quán)大體上可分為財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)資源分配權(quán)、財(cái)務(wù)資源許可、財(cái)務(wù)監(jiān)視權(quán)。執(zhí)政管理是將

6、經(jīng)營(yíng)權(quán)限(包括財(cái)政權(quán))特別是決策權(quán)限集中在集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬企業(yè)只有日常工作決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)。分權(quán)管理是將經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限和決策權(quán)限分配給下屬機(jī)構(gòu)，集團(tuán)最高委只關(guān)注少數(shù)關(guān)系整體利益和發(fā)展的重大問題決策權(quán)。14，5.3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制，企業(yè)集團(tuán)的金融機(jī)構(gòu)一般金融機(jī)構(gòu)：企業(yè)集團(tuán)的金融機(jī)構(gòu)是直接從事金融業(yè)務(wù)的職能部門，是企業(yè)集團(tuán)組織形式的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。財(cái)務(wù)中心：安裝在集團(tuán)內(nèi)部，由集團(tuán)母公司運(yùn)營(yíng)，管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各會(huì)員的企業(yè)資金業(yè)務(wù)的職能部門。財(cái)務(wù)中心可以分為財(cái)務(wù)結(jié)算中心和財(cái)務(wù)控制中心。財(cái)務(wù)公司：隸屬于企業(yè)集團(tuán)，為集團(tuán)內(nèi)外企業(yè)或個(gè)人服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。15，5.4案例研究和分析：鄂爾多斯羊絨集團(tuán)

7、的內(nèi)部銀杏系統(tǒng)，案例背景內(nèi)蒙古鄂爾多斯羊絨集團(tuán)的財(cái)務(wù)改革經(jīng)歷了漸進(jìn)的過程。隨著集團(tuán)事業(yè)的快速發(fā)展和快速擴(kuò)張，現(xiàn)有的管理手段已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展的需要。整個(gè)集團(tuán)出現(xiàn)了高存款、高貸款的“雙高”現(xiàn)象，部分企業(yè)存款由于閑置浪費(fèi)，無法實(shí)施趙霽使用。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人單方面出現(xiàn)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的指揮，甚至是欺騙上級(jí)、違反紀(jì)律、損害集團(tuán)整體利益的現(xiàn)象。所有這些問題的發(fā)生表明缺乏嚴(yán)格高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。從1999年開始，鄂爾多斯集團(tuán)以內(nèi)部銀行為中心，創(chuàng)立了以“4個(gè)統(tǒng)一點(diǎn)，2級(jí)管理”為主要內(nèi)容的新財(cái)務(wù)管理機(jī)制。16，5.4案例研究和分析：鄂爾多斯羊絨集團(tuán)內(nèi)部銀杏系統(tǒng)、4個(gè)統(tǒng)一點(diǎn)、2個(gè)階段管理“4個(gè)統(tǒng)一”，即機(jī)關(guān)、人員、制度、資金的統(tǒng)一?！耙稽c(diǎn)”是會(huì)計(jì)分離。各公司的生產(chǎn)成本和經(jīng)營(yíng)成果將根據(jù)現(xiàn)有體制獨(dú)立核算，承擔(dān)自行損益?！暗诙A段管理”是指財(cái)務(wù)公司對(duì)各全資控股企業(yè)進(jìn)行一級(jí)管理，而企業(yè)金融機(jī)構(gòu)根據(jù)四個(gè)統(tǒng)一點(diǎn)的原則，對(duì)內(nèi)部車間(分廠)、工會(huì)、餐廳和職能部門進(jìn)行第二次管理。17，5.4案例研究和分析：鄂爾多斯羊絨集團(tuán)的內(nèi)部銀杏系統(tǒng)，內(nèi)部銀杏資金進(jìn)出的唯一“漏斗”金融公司成立后，內(nèi)部銀行收購會(huì)員企業(yè)現(xiàn)有銀杏賬戶，銀行預(yù)約印章，空白票據(jù)全部存入內(nèi)部銀行，據(jù)此開立內(nèi)部賬戶。企業(yè)由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者資金周轉(zhuǎn)困難，可以向內(nèi)部銀行申請(qǐng)流動(dòng)資金貸款。內(nèi)部銀行作為集團(tuán)公司資金的流通結(jié)算中心，負(fù)責(zé)資金的統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)和有效的趙霽功能