Delegation授權

1、有效授權,什么是授權,授權指主管將權責授給下屬負擔，并責令其負責管理性/事務性工作,授權的意義,對上司 對下屬 對公司,授權的原則,相近原則 授要原則 明責授權 動態(tài)原則,2.授權因素 間接性原因：由于領導行為與領導目標的間接性，領導只有授權下屬，才能調動下屬的積極性，有效地完成組織目標。 專業(yè)性原因：由于組織活動的多樣性和專業(yè)化的特點，領導不可能事事精通，因此只有授權予具有管理能力的專才，才能完成組織目標。 復合性原因：由于現(xiàn)代領導是下屬與領導者融為一體的參與型活動，領導者、執(zhí)行者區(qū)分不明顯，因此必須通過授權，才能更好地完成組織目標。,三、授權,第二節(jié) 用權藝術,3.授權的類型 剛性授權：對

2、所授權力、責任、完成任務的要則、時間均有明確規(guī)定與交代。被授權人必須嚴格遵守，不許有任何逾越。剛性授權適用于重大事項。 柔性授權：只須出一個大綱或輪廓，讓被授權人有較大的自由做隨機應變的處理。柔性授權適用于領導不甚清楚、復雜多變事情，而且被授權人又精明強干 惰性授權：領導者將自己不愿也不必處理的繁雜事或領導者本人也不知如何處理的事務，交由下屬處理。 模糊授權：與柔性授權相似，只是權力限度和權力容量比較模糊。,三、授權,第二節(jié) 用權藝術,授權的程序,選擇授權任務,五、授權的程序 STEP 1 訂定任務 當決定要將一項任務分配給下屬的時 候,最好先勾劃出工作的要求,即目標、 進度、準則及要求,以及

3、下屬在執(zhí)行工 作時的決策範圍。,四、決定何種工作可以授權 1.風險程度 管理人員在授權時要考慮風險的程度, 不授權高風險的任務給下屬。 風險有多大? 責任有多重? 權力有多大?,四、決定何種工作可以授權 2.任務性質 大部份常規(guī)、重復和鎖碎的工作,都 適合授權.例如: 日常工作 輔助運作 下屬專長,四、決定何種工作可以授權 2.任務性質 另一方面,一些關系到計劃、組織、人事、領導和控制的任務,則不適宜授權下屬處理。例如: 審核工作程序 處理人事關系 處理工作危機,四、決定何種工作可以授權 3.工作分類 非常規(guī)工作 常規(guī)而瑣碎工作 低風險 高風險,指定被授權者,五、授權的程序 STEP 2 選賢

4、任能 決定委任哪一個人做指定的工作時,應 清楚明白下屬的能力。,五、授權的程序 STEP 2 選賢任能 下屬的工作範圍,是否與將要授權的 任務有相關的地方? 他是否有興趣去做該項任務? 他是否能騰出時間去肩負該項任務?,明確任務,監(jiān)控與激勵,五、授權的程序 STEP 3 落實分工 找到合適的人選之后,便要跟他交代工作 要點,這包括: 陳述授權的原因 對下屬說明任務的背景,說出為甚麼會選 他擔任該項工作,以及工作的重要性。 詳述工作的要點 詳細告訴下屬任務的工作範圍、預期 進度、要求水平,同時告訴他可擁有 的權力範圍。,五、授權的程序 STEP 3 落實分工 提供相應的指導 如果下屬尚未做過同類

5、工作或缺乏 信心,便要指導他,建立其信心。 商量合理的進度 互相商訂推展工作的方法,制訂工作 的進度、時限,以及匯報和檢討的形 式。,高度自治忌處 行政人員最成功之處,是所屬部門,真的有一天能在自己羽翼之下高度自治.所謂高度自治,不是說為所欲為. 在行政人員訓練自己下屬部門自治之前,必須令他們了解公司的種種原則性問題,換言之,公司首腦的宗旨與意向,一定要清楚.部門的高度自治,必須在與行政首腦的理想不相違背下進行. 否則, 就不算成功了. 比如說,行政首腦層希望公司的產品雄霸本地市場, 這是業(yè)務發(fā)展的總方向, 於是放手讓下屬去幹; 結果在他們極大自由度發(fā)展之下,得到良好業(yè)績.然而,郤只把貨品外銷

6、到東南亞及太平洋區(qū).這種背道而馳的成功,不是主腦層意願,行政主管必須負起行業(yè)及培訓錯誤的責任. 在清楚及同意了首腦層意向之後,就應放手讓下屬去幹, 若處處加以制肘,非但不能培養(yǎng)接班人,且犯上了業(yè)務效果過分單調的毛病.,五、授權的程序 STEP 3 落實分工 知會相關的各方 管理人員要通知與工作有關的人員, 這樣使下屬名正言順,運用賦予的權 力去推展工作。,檢查與修正,五、授權的程序 STEP 4 跟進完成 視授權的程度及下屬的成熟等可靠情況,管理人員應與下屬保持聯(lián)絡,彼此檢討工作進度,商討應變措施。 有效的跟進,要建立在坦城的溝通上。對不利的消息,要客觀地處理;遇到員工表現(xiàn)不佳的情況,要積極找

7、出問題所在,而不是只追究責任人。 最后,任務完成,一定要適當?shù)亟o予贊揚。,個案研討(2),有一次,陳勤力的上司找不到他,便大罵陳勤力不應該直接加入生產,指責他完全不懂授權之道。 陳勤力於是檢討自己的工作,決定將部分任務分派給下屬。 首先他分派生產編排的任務給辦公室文員王取巧,而王取巧認為這些工作太煩瑣,但陳勤力向王取巧指出他已經面對這些沉悶工作超過兩年,現(xiàn)在是王取巧接棒的時候了。 此外,陳勤力指派馬大哈負責該部門生產線的監(jiān)督工作。馬大哈要求陳勤力給予多些工作指示,但陳勤力指出馬大哈已經干了幾年了,應該有足夠的經驗完成工作,所以他拒絕了馬大哈的要求。 問題;請按照授權的步驟分析陳勤力在授權時所犯

8、的錯誤。,六、反授權 很多時候,下屬接受上司委派任務時,因不想負責任,於是利用各種不同的方法希望將任務推回給上司,這種情形稱為反授權。,個案重演 陳先生是和順塑膠廠的主管,主要負責整個生產車間的生產及行政事務。 近期,老板決定在全廠範圍內推行5S,陳先生被任命為5S推行組長,負責統(tǒng)籌各部門的5S推行工作。 經過深思熟虙,陳先生決定把起劃5S推行計劃的任務交給下屬李先生去做,並交代了計劃的要求和規(guī)定了完成的時限。 第二天一上班,李先生就找到陳先生。,個案重演 李先生:我覺得有些難題,希望你能看一看。 陳先生:哦,難題總會有的,但你有沒有想過解決 的辦法? 李先生:那可沒有,不過我覺得我搞不定。

9、陳先生:這樣吧!你先回去自己想想辦法,相信你 的能力是可以解決這個問題的,明天早 上再拿給我看,好嗎? 李先生:我真的不行。 陳先生:那好,請把計劃留下來,還是我親自做吧!,七、授權的態(tài)度,八、下放權力的程度,劉先生是一間紙品公司的人力資源開發(fā)部經理,他正在處理以下工作,試討論: 1.哪些工作可以授權? 2.權力下放的程度如何?,如何引導員工開口表達意見？,不要在公開場合指責員工的不是。,切勿態(tài)度偏頗。,不應匆促下結論。,控制情緒。,正面解決問題。,如何引導員工開口表達意見？,不要在公開場合指責員工的不是。,切勿態(tài)度偏頗。,不應匆促下結論。,控制情緒。,正面解決問題。,如果你在同事面前教訓某位員工，不僅會傷了這位員工的自尊，也可能失去所有下屬對你的信任與尊重。,如何引導員工開口表達意見？,切勿態(tài)度偏頗。,不應匆促下結論。,控制情緒。,正面解決問題。,私人的關係不應影響工作上的互動。對於任何人的意見，應採取客觀立場加以判斷，教訓不要受到個人好惡影響。,不要在公開場合指責員工的不是。,如何引導員工開口表達意見？,切勿態(tài)度偏頗。,不應匆促下結論。,控制情緒。,正面解決問題。,切勿僅憑表面陳述就妄下結論，