12種經(jīng)典管理工具

1、12種管理工具,這些產(chǎn)生于不同時代的管理工具為社會創(chuàng)造了巨大 的財富，有的甚至引起了深刻的社會變革。這些經(jīng)典的 管理工具準確地把握了管理的規(guī)律，把先進的管理理念 轉(zhuǎn)化為可操作的程式和方法，讓我們得以穿過復雜，走 向簡單。無論對普通員工，還是商界精英，靈活掌握并 運用這些管理工具已經(jīng)成為一種必備的商業(yè)素質(zhì)，同時 也必將大大提高你的管理水平和經(jīng)營業(yè)績。 此書的意義并不在于給管理者提供高深的管理理論， 它只是想給管理者提供思考、解決管理問題的方法和工 具，給讀者開啟一個全新的管理視角。,方法一 ：ABC分類法：抓住關鍵的少數(shù),ABC分類法可以概括為“區(qū)別主次，分類管理”八個字。這一分析方法的核心思想

2、是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別出少數(shù)的但對事物起決定作用的關鍵因素和多數(shù)的但對事物影響較小的次要因素，目的是加強對重要的A類重點事物的管理。 該方法多用于庫存與質(zhì)量、營銷管理的分析上,ABC分類法,1、分類與分析 情景： 少數(shù)客戶給公司大多數(shù)的訂單 少數(shù)部門構(gòu)成制造作業(yè)的大部分工作 少數(shù)供應商造成大多數(shù)采購物料中的延誤 ABC分析表： A類因素通常占累計因素目的5%-15%. B類因素通常占累計因素目的20%-30%. C類因素通常占累計因素目的60%-80%. 根據(jù)ABC分類與分析的結(jié)果，制定區(qū)別對待的管理措施，也就是80/20法則，即從抓住關鍵的少數(shù)開始；從點 線 面中整體提升

3、企業(yè)的管理水平。,ABC分類法,2、各環(huán)節(jié)的細節(jié) ABC分類法之所以成為經(jīng)營管理非常使用的方法，是因為它能夠抓住問題（矛盾）的實質(zhì)，靈活的解決現(xiàn)實關系。而且，科協(xié)調(diào)各主次問題，把握各環(huán)節(jié)的細節(jié)并逐一解決。 企業(yè)管理過程的環(huán)節(jié)，也就是工作流程圖中的關鍵部分。如今的“細節(jié)管理”正是抓住實處，從專、細、透中使工作執(zhí)行到位。,ABC分類的一般步驟,1、收集數(shù)據(jù) 2、處理數(shù)據(jù) 3、制ABC分析表 4、根據(jù)ABC分析表確定分類 5、繪ABC分析圖 6、根據(jù)ABC分析的結(jié)果，對ABC三類商品采取不同的管理策略,ABC分類法的應用,1、在庫存管理上的應用 在企業(yè)以降低庫存為主要目的的情況下，具體的方法使，針對

4、品種很少卻占用大多數(shù)庫存金額的產(chǎn)品，重點地加強管理。在進一步分析A類產(chǎn)品庫存產(chǎn)生的原因后，可以有下列方法： （1）采用對平均困存偏緊的庫存模型或其變種； （2）減少庫存檢查和計劃的時間間隔； （3）減少貨物補足的前置時間以及供應的穩(wěn)定性； （4）加強對需求預測的管理； （5）加強庫存盤點的頻次，提高庫存的準確度； （6）重點應用其他的一些策略。,ABC分類法的應用,2、ABC分析在采購方式上的應用 應用ABC分析法確定商品品目的重要程度，根據(jù)不同的銷售額及銷售量確定不同的訂貨方式，不僅能有效地降低庫存成本，而且可以最大限度地防止各類商品的斷檔、脫銷。 根據(jù)ABC分析法，A類商品所占金額比重最大

5、，數(shù)量所占比重最笑，應加強管理，按時訂貨，積極促銷，防止積壓和缺貨，應采取定期不定量的訂貨方式；而消費金額較小，數(shù)量比重較大的B類商品，應按照經(jīng)營方針，適時調(diào)節(jié)庫存水平，可以酌情大量訂貨，減少訂貨次數(shù)，節(jié)約訂貨費用，采取訂貨點的訂貨方式并科按照大類商品進行控制；C類商品所占金額最小，品種種類繁多，應當采取定量訂貨的方式，一次性集中大量進貨，以較高的庫存來借閱訂貨費用。,ABC分類法的應用,3、ABC分析在供應商選擇上的應用 通常人們認為，售價高的商品毛利率貢獻也大。但如果應用ABC分析法的原理來分析調(diào)查各類商品的毛利潤貢獻度差異，可以看出實際上售價低的商品利潤貢獻率大。這是因為售價高的商品購買

6、頻率低，周轉(zhuǎn)速度慢，毛利率隨高但因為周轉(zhuǎn)速度的緣故實際帶來的毛利額在同等額度資金前提下反而低于低售價品種。 根據(jù)上訴原理，分別就銷售量、銷售額、品種數(shù)、毛利額等有關項目，按品種、價格數(shù)、毛利額等有關項目，按品種、價格、供應商一一作對應分析，比較那些供應商對本企業(yè)商品采購貢獻大，從而決定供應商的選擇，進而對不同的供應商進行不同要求的重點管理。,ABC分類法的延伸,ABC分析法是極為簡單且有效的管理手法，其重點管理原則不僅只用于庫存管理、采購管理，其在人事管理、工程管理、品質(zhì)管理、成本管理等各管理領域都能適用。 我們在平時處理身邊事務時也可以運用ABC分析法，把自己從繁瑣的工作中解脫出來，用ABC

7、法選擇最緊要，最關鍵的工作先做，再逐個解決。,80/20思想,在商業(yè)中運用最多的頂尖領域： 1、戰(zhàn)略：除非你用80/20原則仔細觀察過你企業(yè)的不同層面并重新制定你的戰(zhàn)略，否則你幾乎不可避免地要為太多人浪費太多精力。“這個原則對確定事業(yè)發(fā)展方向具有極大價值?！?2、質(zhì)量：很小比例的質(zhì)量缺陷往往造成最頻繁的質(zhì)量問題。如果你彌補了最關鍵的20%的質(zhì)量缺口，你將獲得80%的利益。僅僅靠糾正20%的起因，你就可排除80%的客戶投訴。 3、降低成本：所有降低成本的有效技術都采用80/20法則的三個洞察力：一是簡化，排除無益活動；二是集中，改進幾個關鍵推動力；三是和業(yè)績比較。降低成本是一項昂貴的業(yè)務，請集中

8、你的80%的精力花在那些最有潛力降低成本的地方。 4、市場：營銷應致力于提供優(yōu)質(zhì)服務，而現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務的20%創(chuàng)造了80%的利潤。應該盡最大努力留住為公司提供80%利潤的20%的客戶。 5、銷售：監(jiān)管銷售業(yè)績的關鍵是停止考慮平均力量，而要開始考慮80/20法則。留住表現(xiàn)佳的銷售員，讓每個人都能采用取得投入、產(chǎn)出的最高比率的方法。讓銷售員努力用20%的產(chǎn)品創(chuàng)造80%的銷售額，并把握那些能做成80%生意和創(chuàng)造80%利潤的客戶。,80/20思想,6、信息技術：投資的回報通常遵循80/20法則：所得利益的80%源自最簡單系統(tǒng)的20%。大多數(shù)軟件用80%的時間僅僅完成20%的有效指令。 7、決策和分析

9、：收集80%的數(shù)據(jù)，在最初有效的20%的時間內(nèi)作出80%的相關分析。 8、庫存管理：大約80%的存貨僅僅占據(jù)所有銷售額的20%。 9、管理：任何工程的80%的價值源自20%的行為。 10、協(xié)商：問題的20%貨更少將包含爭議部分的80%的價值；在最后20%的有效時間內(nèi)將會出現(xiàn)80%的讓步。,方法2：SWOT分析,SWOT分析是將企業(yè)內(nèi)外部條件 各方面內(nèi)容進行綜合和概括， 進而分析組織的優(yōu)劣勢、 面臨的機會和威脅的一種方法。 該分析法是市場營銷管理中經(jīng)常使用 的功能強大的分析工具， 常常被用于制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和 分析競爭對手情況。,SWOT分析要素,SWOT分析步驟,行業(yè)環(huán)境基礎分析,SWOT矩陣

10、綜合比較,分析自己在行業(yè)種的優(yōu)/劣,羅列出自己的資源和能力,識別行業(yè)中的關鍵成功因素,尋找行業(yè)中的機會與威脅,方法3：波特五力分析模型最銳利的競爭戰(zhàn)略工具,波特五力模型：,供應者 討價還價,新進入者 的威脅,行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭,買方 討價還價,替代產(chǎn)品 的威脅,五力模型,波特五力模型及影響因素,行業(yè)內(nèi)競爭對手 現(xiàn)有競爭者的實力,潛在進入者,替代品,供方,買方,影響潛在進入者的因素：價格優(yōu)勢、獨有的學習曲線、資金投入、政府政策保護、解決規(guī)模大、要求資本規(guī)模大、品牌影響力、轉(zhuǎn)換成本高、專有分銷渠道、報復性對抗、獨家占有產(chǎn)品,影響供方能力的因素：供方的集中度、產(chǎn)品數(shù)量對供方的重要性、投入的差異化、

11、投入對成本和差異化的影響、替代品投入的存在、前向一體化的威脅、相對行業(yè)購買力中的成本,影響競爭程度的因素：退出障礙、行業(yè)集中度、固定成本附加值的多少、行業(yè)增長速度、端緒的產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品差異度、轉(zhuǎn)換成本、品牌認知度、對手差異度、公司利益關聯(lián)度,影響替代品的因素：轉(zhuǎn)換成本、買方對替代品的偏好、替代品的性能價格比及替換關系,影響買方能力的因素：侃價能力、購買規(guī)模、掌握信息、品牌認同度、價格敏感度、后向一體化、行業(yè)內(nèi)買家的集中度、有替代品選擇、有激勵制度如政府補貼,三大競爭戰(zhàn)略選擇,波特五力模型與一般戰(zhàn)略的關系,方法4：麥肯錫7S模型“軟”“硬”結(jié)合之道,麥肯錫7S模型,7S模型要素分析,一、硬件要素

12、分析 (一)戰(zhàn)略 (二)結(jié)構(gòu) (三)制度 二、軟件要素分析 (一)風格 (二)共同的價值觀 (三)人員 (四)技能,經(jīng)典案例：惠普之道以核心價值觀凝聚人心,惠普之道可概括為以下幾方面： 1、依靠利潤進行發(fā)展 2、致力于創(chuàng)新 3、傾聽顧客的意見 4、對人的信任 5、組織的擴展 6、組織的管理 7、對社會的責任,新7S,新7S的涵義 1、更高的股東滿意度 2、戰(zhàn)略預測 3、速度的定位 4、出其不意的定位 5、改變競爭規(guī)則 6、告示戰(zhàn)略意圖 7、同時和一連串的戰(zhàn)略出擊 新7S的結(jié)構(gòu)與目標 1、破壞現(xiàn)狀 2、創(chuàng)造暫時的優(yōu)勢 3、掌握先機 4、維持動能,方法5：波士頓分析矩陣公司戰(zhàn)略方向指南針,波士頓矩

13、陣在企業(yè)經(jīng)營 實踐應用中突出表現(xiàn)在兩大層面上。 首先，在咨詢顧問層面上，使用這一模型， 在矩陣中標出客戶公司業(yè)務所在的 位置，使客戶公司的管理層迅速看到 該業(yè)務在整個業(yè)務組合中的位置，從而制定出 整個公司未來發(fā)展的動態(tài)戰(zhàn)略。其次， 在公司層面上，波士頓矩陣的推出，挑戰(zhàn)了 需要咨詢顧問親自登門為其解決具體的 商業(yè)問題的傳統(tǒng)做法。,波士頓矩陣分析表,波士頓4象限定義與對策分析,(1)明星業(yè)務(star)。指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金流產(chǎn)品，需要投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位

14、。發(fā)展戰(zhàn)略以及明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由隊生產(chǎn)技術和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責。 (2)金牛業(yè)務(cash now)，又稱厚利業(yè)務。它是指處于低增長率高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。是企業(yè)回收資金、支持其他產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。戰(zhàn)略：所投入資源以達到短期收益最大化為限。盡量壓縮設備投資和其他投資；采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其他產(chǎn)品提供資金。 對于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進行管理，其經(jīng)營者最好式市場營銷型人物。,波士頓4象限定義與對策

15、分析,(3)問題業(yè)務(question mark)。指處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。市場機會打，前景好，但是市場營銷上存在問題。財務特點式利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。戰(zhàn)略：選擇性投資。首先確定隊該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；隊其他將來油希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。因此，隊問題產(chǎn)品的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。 (4)瘦狗業(yè)務(dogs)，也稱衰退類業(yè)務。指處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財務特點式利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。戰(zhàn)略：撤

16、退戰(zhàn)略首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應立即淘汰。其次式將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。 波士頓矩陣有助于對各公司的業(yè)務組合投資組合提供一些解釋，如果同其他分析方法一起使用會產(chǎn)生非常有益的效果。通過波士頓矩陣可以檢查企業(yè)各個業(yè)務單元的經(jīng)營情況，通過擠“現(xiàn)金?！钡哪虂碣Y助“企業(yè)的明星”，檢查“有問題的孩子”，并確定是否賣掉“瘦狗”。,戰(zhàn)略分析,一、穩(wěn)定性戰(zhàn)略 特征： (1)企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標。 (2)企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增。穩(wěn)定型發(fā)展可

17、以指在市場占有率保持不變的情況下，隨著宗的市場容量及企業(yè)的銷售額來發(fā)展，這種情況則并不能算典型的發(fā)展型戰(zhàn)略。 (3)實行穩(wěn)定性戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場占有率、產(chǎn)銷規(guī)?；蚩傮w利潤水平上保持現(xiàn)狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有的競爭地位。 (4)企業(yè)準備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務服務于社會。,戰(zhàn)略分析,二、增長型戰(zhàn)略 特征： (1)實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟的發(fā)展速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場發(fā)展得快。市場占有率的發(fā)展可以說是衡量發(fā)展的一個重要指標。 (2)實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。由于發(fā)展速度較快，這些企業(yè)更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟效益，

18、從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤。 (3)采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用非價格的手段來同競爭者抗衡。由于采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不僅僅在開發(fā)市場上下工夫，而且在新產(chǎn)品的開發(fā)、管理模式上都力求具有優(yōu)勢，因而其賴以作為競爭優(yōu)勢的并不是會損傷自身利益的價格戰(zhàn)，而一般說賴宗是以相對更為創(chuàng)新的產(chǎn)品和勞務及管理上的高效率作為競爭手段。 (4)增長型戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)立足于創(chuàng)新來謀求發(fā)展。這些企業(yè)經(jīng)常開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝和舊產(chǎn)品的新用途，以把握更多的發(fā)展機會，謀求更大的回報。 (5)不是簡單的適應外部環(huán)境的變化，采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過創(chuàng)造以前并不存在的事項來改變外部環(huán)境使之適合于自身。,戰(zhàn)略分析,三、緊

19、縮型戰(zhàn)略 特征： (1)對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略，比如放棄某些市場和某些產(chǎn)品線系列。因而從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小，同時一些效益指標，比如利潤和市場占有率等，都會有較為明顯的下降 (2)對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用指出，往往只投入最低限度的經(jīng)營資源，因而緊縮戰(zhàn)略的實施過程往往會伴隨大量員工的裁減，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購買等等。 (3)緊縮型戰(zhàn)略具有短期性。與穩(wěn)定和發(fā)展兩種戰(zhàn)略態(tài)勢相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，二是為了今后發(fā)展積聚力量。,波士頓分析矩陣,波士頓矩陣法的應用產(chǎn)生了許多收益，它提高了管

20、理人員的分析能力和戰(zhàn)略決策能力，幫助他們以前瞻性的眼光看待問題，更深刻地理解公司各項業(yè)務活動之間的聯(lián)系，加強業(yè)務單位和企業(yè)管理人員之間的溝通，即使調(diào)整公司的業(yè)務投資組合，收獲或放棄萎縮業(yè)務，加強在更有發(fā)展前景的業(yè)務中投資。 局限性：由于評分登記過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業(yè)務位于同一象限中；其次，由于評分等級帶有折中性，使很多業(yè)務位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略；同事，這種方法也難以同時顧及到兩項或多項業(yè)務平衡。因此在使用這種方法時要勁力拿過占有更多資料，審謹分析，避免因方法的誤差造成決策的失誤。,方法6：德爾菲法一種高效的預測方法,本質(zhì)上是一種反饋匿名函詢法。依據(jù)一定的程序，

21、采用匿 名或背靠背的方式，使每一位專家獨立自由地做出自己的判斷； 專家之間不得相互討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與組織人員 發(fā)生性地將結(jié)果反饋給各位專家，供他們作進一步的分析判斷。 德爾菲法的做法是：在對所要預測的問題征得專家的意見之后， 進行整理、歸納、統(tǒng)計、再匿名反饋給各專家，再次征求意見， 再集中，再反饋，直至得到穩(wěn)定的意見。 其過程簡單圖示如下：匿名征求專家意見歸納、統(tǒng)計 匿名反饋歸納、統(tǒng)計若干輪后，停止。 特點： 1、專業(yè)型 2、匿名法 3、收斂性,德爾菲法的優(yōu)缺點,德爾菲法同常見的召集專家開會、通過集體討論、專家會議法等既有聯(lián)系，又有區(qū)別。與其他各種方法相比，德爾菲法優(yōu)劣并存： 優(yōu)點：

22、 (1)參與論證的專家們互不見面，不會產(chǎn)生權威壓力，因此他們可以自由而充分地發(fā)表自己的意見，從而得出比較客觀的評價。 (2)能更加充分地發(fā)揮各位專家的長處，集思廣益，準確性高。既可以避免面對面討論帶來的缺陷，又可以避免個人一次性表態(tài)的局限。 (3)能把各位專家意見的分歧點表達出來，有利于發(fā)現(xiàn)新的問題 缺點： (1)德爾菲法雖然能集眾人之長，但主要是憑借專家主觀判斷，缺乏客觀標準，尤其是那些不具備相應專業(yè)只是人的意見很難從總體意見中剔除出來。 (2)由于次數(shù)較多，反饋時間較長，有的專家可能因工作忙或其他原因而中途退出，影響策劃的準確性。 (3)在第二輪、第三輪和第四輪反饋過程中，權威人士的意見可

23、能會影響他人的判斷。 (4)由于專家組成成員之間存在身份和地位上的差別，以及其他社會原因，又可能使其中一些人不愿批評或否定其他人的觀點而放棄自己的合理主張。 (5)一些專家處于自尊心而不愿意修改自己最初的意見。 (6)因各專家在封閉狀態(tài)下思考，往往無法考慮到突發(fā)事件。專家之間不能相互交流意見，共同討論問題，也不易取得共識，縮短評價時間。 (7)有些咨詢意見缺乏深刻論證，又的專家由于一些主客觀原因，對表格的填寫未經(jīng)過很深入的調(diào)查和思考，從而影響到評價結(jié)果的準確性。,一般工作程序,1、預測籌劃 (1)確定預測的課題及預測項目，并且根據(jù)項目提出含義十分明確的征詢問題。 (2)設立負責預測組織工作的臨

24、時機構(gòu)，全面負責預測工作的組織、協(xié)調(diào)和管理。 (3)選擇若干名熟悉所預測課題的專家，組成專家小組。按照課題設計的知識范圍，確定專家人選。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預測課題的大小和涉及面的寬窄來定，一般不超過20人 2、專家預測 (1)預測機構(gòu)把預測項目表及有關背景材料寄送給各位專家，并附上有關問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。應為專家提供充分的信息，使其又足夠的依據(jù)作出判斷。 (2)各專家根據(jù)他們所收到的材料，以匿名方式獨立對問題作出判斷或預測 (3)各個專家以無記名方式提出自己的預測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料提出預測值的。,一般工作程序,3、統(tǒng)計分析 (1)工作人員將第一

25、組問卷的結(jié)果集中在一起編輯、加工和復制、對每個問題進行定量統(tǒng)計歸納。 (2)將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖標進行對比，并且綜合成新的預測表。 4、逐輪咨詢 (1)將新的預測表再分別寄送給各位專家，每個專家根據(jù)這個統(tǒng)計歸納的結(jié)果，了解其他人的意見，然后提出自己的意見。 (2)第二此收集征詢意見表，再進行統(tǒng)計、整理，然后再將統(tǒng)計、整理結(jié)果分發(fā)給各位專家，請他們再一次填寫征詢意見表，如此反復多次。 (3)逐輪收集意見并反饋給專家是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)，經(jīng)過舵輪反復征詢意見，并讓每位專家都知道現(xiàn)已存在的各種不同意見，從而重新考慮自己的意見。 5、表述預測結(jié)果 (1)對幾輪專家意見進行處理?？梢杂盟?/p>

26、術平均值來代表專家們的意見 (2)預測機構(gòu)把經(jīng)過幾輪專家預測而形成的結(jié)果以文字圖標的形式表現(xiàn)出來。,方法7：6西格瑪管理：企業(yè)世界級道路上的制勝武器,6西格瑪管理正是一種減少業(yè)務與縮短運作周期的 系統(tǒng)化方法。它使企業(yè)“更高、更快、更強”的管理 理念變?yōu)楝F(xiàn)實。6西格瑪管理作為以經(jīng)濟性為原則 的現(xiàn)代全面質(zhì)量管理，已經(jīng)逐漸引起人們的關注和 重視。 6西格瑪可以定義為： (1)過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計度量； (2)業(yè)績改進趨于完美的一個目標； (3)能實現(xiàn)持續(xù)領先和卓越業(yè)績的一個管理系統(tǒng)。,6西格瑪管理,西格瑪值對照表 6西格瑪戰(zhàn)略把管理的重點放在懂得客戶需要、產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認為質(zhì)量是靠流程的

27、優(yōu)化，而不是通過嚴格的隊最終產(chǎn)品的檢驗來實現(xiàn)的。組織應該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在售后服務、質(zhì)量檢查等活動方面。,6西格瑪管理的六個主題,主題一：注重“以顧客為中心”，實行對顧客的真正關注。強調(diào)“傾聽顧客的聲音(Voice of Customer-VOC)”。 主題二：注重統(tǒng)計工具的運用，依據(jù)數(shù)據(jù)來決策。 主題三：注重業(yè)務流程的持續(xù)改進，關注“過程管理”。 主題四：注重質(zhì)量改進的效益，實施零缺陷管理。 主題五：注重主動管理，實施無界限的合作。 主題六：力求完美，容忍失敗。,5步循環(huán)改進法,企業(yè)開展6西格瑪管理，一般采用定義、評估、分析、改進、控制5步循環(huán)法，其工作步驟如下： 1

28、.定義顧客需求。 首先，條查和辨別企業(yè)的核心業(yè)務流程和關鍵顧客，對每項產(chǎn)品和業(yè)務流程中影響顧客滿意度的因素進行細致、完整地描述，根據(jù)實際顧客數(shù)據(jù)設立績效的評估標準，以此評估流程的效率和能力，預測顧客的滿意度。 其次，條查和辨別顧客在與企業(yè)相互作用中提出的“服務要求”，按照不斷更新的“顧客反饋”數(shù)據(jù)確立改進業(yè)務系統(tǒng)和發(fā)展戰(zhàn)略的思路。 2.績效評估。 首先，根據(jù)已定義的顧客需求，精確地評估每個工作流程的績效，建立起評估關鍵產(chǎn)品或服務特征的指標體系。(1)對當前和近期流程績效的評估；(2)對按要求設置的生產(chǎn)流程或服務流程進行生產(chǎn)能力或服務能力的評估，確定每個流程的西格瑪值；(3)按照顧客關注的績效要

29、求，利用新的或改進的方法持續(xù)地進行評估。 其次，根據(jù)顧客要求滿足狀況對公司績效進行的準確評估具有重要作用，主要表現(xiàn)在(1)有助于創(chuàng)造一種內(nèi)部評估機制，以跟蹤流程績效變化，作出敏捷反應，為6西格瑪管理積累數(shù)據(jù)；(2)根據(jù)這些評估獲得的數(shù)據(jù)安排6西格瑪管理工作的重點和資源配置，從而使企業(yè)對流程設計、再設計或流程改進方案的投資獲得更大收益；(3)根據(jù)準確的流程績效評估，選擇最好的改進戰(zhàn)略，使企業(yè)對顧客的承諾與能力相適應。,5步循環(huán)改進法,3.對影響績效改進之根本原因進行分析 包括(1)進行數(shù)據(jù)和流程分析；(2)建立事件發(fā)生原因的假設或模型；(3)再次進行數(shù)據(jù)和流程分析；(4)修正假設或模型；(5)確

30、認并選擇幾個關鍵原因。 4.改進 (1)尋找真正具有創(chuàng)新的績效改進方案；(2)把解決方案指向績效改進目標，每時每刻記住目標并使之不受影響；(3)事先做好認真細致的方案實施計劃，確保改進工作取得成功；(4)不要一開始就全面實施解決方案，要經(jīng)過試驗，取得經(jīng)驗后再全面鋪開；(5)對方案的實施要及時予以評估，以檢驗和調(diào)整方案。 5.控制 (1)要加強流程控制、評估、監(jiān)測和管理，利用準確暢通的“顧客反饋系統(tǒng)”、“市場反饋系統(tǒng)”和“流程評估系統(tǒng)”，跨部門地監(jiān)管業(yè)務流程，以確?？冃У玫礁纳啤?2)對改進的績效進行確認，將結(jié)果與改進的目標進行比較，對那些已確認的影響績效改進的關鍵因素，要建立長期的流程控制系統(tǒng)

31、，執(zhí)行控制設計，確認長期流程能力，對流程進行持續(xù)改進。(3)建立快速反應機制，根據(jù)關鍵信息的變化及時調(diào)整戰(zhàn)略、產(chǎn)品、服務和流程。(4)構(gòu)建6西格瑪管理文化，建立持續(xù)推進6西格瑪管理的組織機構(gòu)。,實施6西格瑪?shù)?大障礙,6西格瑪管理是保持企業(yè)再經(jīng)營上取得成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的成長和巨大的市場回報。包括：顧客滿意度提高；市場占有率提高；缺陷率降低；運營成本降低；生產(chǎn)周期降低；資本周轉(zhuǎn)速度加快；產(chǎn)品服務開發(fā)速度加快；投資回報率大幅提高；企業(yè)文化得到改善和優(yōu)化。 企業(yè)在實施6西格瑪時有8大障礙： (1)缺少激勵機制；(2)評審與授權不足；(3)只有推動

32、與沒有拉動；(4)缺乏財務支持和科學的財務評估；(5)形式主義或者僅僅使用6西格瑪?shù)囊恍┕ぞ撸?6)來自部門間的壁壘或人為抵觸；(7)只關注節(jié)流，忽略開源；(8)缺乏必要的投資意識和科學的外腦選擇。,方法8：平衡計分卡激活戰(zhàn)略管理,平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有 機整體，它既包括了財務指標，又通過顧客滿意度、內(nèi)部流程、學習和 成長的業(yè)務指標來補充說明財務指標，這些業(yè)務指標是財務指標的驅(qū)動 因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務結(jié)果，一方面密切關注能使 企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進展，這樣就使 企業(yè)既具有反映“硬件”的財務指標，同時又具備能在競爭

33、中取勝的“軟件” 指標。 平衡計分卡的特點是始終把戰(zhàn)略和遠景放在其變化和管理過程中的 核心地位。通過清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進行組織溝通，并將其與 變化驅(qū)動因素聯(lián)系起來，構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”， 使財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長4因素互動互連，渾然一體。利用 平衡計分卡，我們就可以測量自己的公司如何為當前以及未來的顧客創(chuàng)造 價值了。在保持對財務業(yè)績關注的同時，它清楚地表明了卓越而長期的價 值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。從人力資源管理的角度來看，平衡計分卡系統(tǒng) 反映了人、財、事、物的完美統(tǒng)一。,平衡計分卡的5個平衡,平衡計分卡以平衡為訴求，尋求以下指標之間的平衡： 第一，財務指標

34、和非財務指標的平衡。 第二，企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。 第三，結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。 第四，企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。 第五，領先指標與滯后指標之間的平衡。 平衡計分卡集中體現(xiàn)了企業(yè)作為一個獨立經(jīng)營的經(jīng)濟實體，在運行過程中所涉及人力、物力和財力三大要素之間的交互作用及其相互關系，充分揭示了企業(yè)的資金流、物流與人力資源之間如何在一定的環(huán)境條件下實現(xiàn)有效配置的客觀規(guī)律性。 平衡計分卡不只是單純地進行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關鍵領域有助于企業(yè)取得突破性進展的管理體系。并解決了傳統(tǒng)管理體系中的一大缺陷：不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。一個形象的比

35、喻：平衡計分卡是飛機架勢艙內(nèi)的導航儀，通過這個“導航儀”的各項指標顯示，管理層可以借此觀察企業(yè)運行是否良好，隨時發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈。從而使公司能夠及時財務行動解決問題，做出調(diào)整，改善狀況。這是一個動態(tài)的持續(xù)的戰(zhàn)略執(zhí)行過程。,平衡計分卡的4項關鍵指標分解,平衡計分卡的核心思想就是通過財務(Financial)、客戶(Customers)、內(nèi)部流程 (Internal Business Progress)、學習與成長(Learning and Growth)四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關系(cause and effect links)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核績效改進

36、以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。,戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略地圖：從四個角度定義的戰(zhàn)略目標 1.財務指標：(1)收入增長指標；(2)成本減少或生產(chǎn)率提高指標；(3)資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標。 2.客戶指標：(1)市場份額；(2)客戶保留度；(3)客戶獲取率；(4)客戶滿意度；(5)客戶利潤貢獻率。 3.內(nèi)部業(yè)務流程指標：(1)評價企業(yè)創(chuàng)新能力；(2)評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標；(3)評價企業(yè)售后服務績效的指標。 4.學習與成長績效指標： (1)評價員工能力的指標；(2)評價企業(yè)信息能力的指標；(3)評價激勵、授權與協(xié)作的指標。,價值樹模型圖財務類示例,提高資產(chǎn)利用率,總資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)率,應收賬款 管理流程,

37、應收賬款周轉(zhuǎn)率,過期應收賬款比率,壞賬比率,每位銷售員應收賬款周轉(zhuǎn)率,存貨周轉(zhuǎn)率,材料周轉(zhuǎn)率,產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率,在建工程按期完工指標,固定資產(chǎn)利用率,存貨管理 流程,固定資產(chǎn) 管理流程,價值樹模型圖客戶類示例,提高最終客戶 滿意度,最終客戶 滿意度,大客戶管理流程,經(jīng)銷商管理流程,產(chǎn)品開發(fā)流程,質(zhì)量管理流程,對沖貨進行制止 反應速度,市場上由于經(jīng)銷商 造成沖貨次數(shù),大客戶滿意度,價格管理流程,售后服務流程,客戶意見反饋流程,客戶滿意度調(diào)研流程,價格變化周期 價格變化幅度,產(chǎn)品退貨,最終客戶評分,客戶滿意度調(diào)研 次數(shù)/質(zhì)量,客戶意見反饋達成率,售后服務客戶滿意度,價值樹模型內(nèi)部運營類示例,提高企業(yè)

38、創(chuàng)新能力,新產(chǎn)品上市 周期,市場資訊 收集流程,科技資訊 收集流程,研發(fā) 管理流程,中試 管理流程,市場資訊及時率 市場資訊有效率,科技資訊及時率 科技資訊有效率,研發(fā)周期 研發(fā)樣品一次 交驗合格率 研發(fā)樣品 交驗合格率,中試周期 中試樣品一次 交驗合格率 中試樣品 交驗合格率,價值樹模型圖學習發(fā)展類示例,持續(xù)提高 員工 技能水平,任職資格 達標率,培訓體系 評估指數(shù),培訓計劃 流程,培訓實施 流程,培訓反饋與 評估流程,培訓計劃制訂 及時性和質(zhì)量 每個員工每年 平均培訓時間,培訓參加率 培訓滿意度,培訓滿意度 調(diào)查頻率,平衡計分卡的實施障礙,中國企業(yè)在實施平衡計分卡的過程中存在以下障礙： (

39、1)溝通與共識上的障礙； (2)組織與管理系統(tǒng)方面的障礙； (3)信息交流方面的障礙； (4)對績效考核認識方面的障礙。,平衡計分卡的實施要點,首先要處理好的問題： 第一，必須量身定做。 第二，堅持全員參加。 第三，做到反復溝通。 第四，及時進行調(diào)整。 實施的關鍵要點： (1)成立BSC項目小組。 (2)系統(tǒng)規(guī)劃，分步實施，在平衡計分卡考核體系的實施過程中，要基于整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面進行規(guī)劃，自上而下分解，同時，著重考慮那些某一階段公司要重點予以解決的問題。 (3)遵循簡單化設計原則。 (4)建立規(guī)范的管理制度和評估體系。 (5)構(gòu)造公司內(nèi)部的開放性工作氛圍，讓所有員工一起幫助組織實現(xiàn)既定目標

40、。 (6)緊扣企業(yè)戰(zhàn)略，橫向縱向協(xié)調(diào)統(tǒng)一。采用平衡計分卡作為公司的戰(zhàn)略實施工具，將能有效的解決公司在橫向和縱向兩方面的失橫。,方法9：客戶關系管理創(chuàng)造客戶價值的奧秘,CRM( Customer Relationship Management )，即客戶關系管理。是指通過對客戶詳細資料的深入分析，來提高客戶滿意程度，從而提高企業(yè)的競爭力的一種手段，主要包含7P： (1)客戶概況分析(Profiling)包括客戶的層次、風險、愛好、習慣等； (2)客戶忠誠度分析(Persistency)指客戶對某個產(chǎn)品或商業(yè)機構(gòu)的忠實程度、持久性、變動情況； (3)客戶利潤分析(Profitability)指不同

41、客戶所消費的產(chǎn)品的邊緣利潤、總利潤額、凈利潤等； (4)客戶性能分析(Performance)指不同客戶所消費的產(chǎn)品按種類、渠道、銷售地點等指標劃分的銷售額； (5)客戶未來分析(Prospecting)包括客戶數(shù)量、類別等情況的未來發(fā)展趨勢、爭取客戶的手段等； (6)客戶產(chǎn)品分析(Product)包括產(chǎn)品設計、關聯(lián)性、供應鏈等； (7)客戶促銷分析(Promotion)包括廣告、宣傳等促銷活動的管理。,客戶管理關系的內(nèi)涵,客戶關系管理包含以下幾個方面： 1、客戶資源是公司最重要的資產(chǎn)。 2、以客戶為中心是客戶關系管理的最高原則。 3、建立客戶忠誠是企業(yè)實施客戶關系管理戰(zhàn)略所追求的根本目標。

42、4、客戶關系具有生命周期，客戶忠誠的建立需要經(jīng)歷一個進化過程。 一個完整的生命周期包括考察期、形成期、穩(wěn)定期和退化期4階段。滿意、信任、行為忠誠及精神忠誠和可持續(xù)忠誠代表了不同的客戶忠誠水平。 5、識別和保持有價值客戶是客戶關系管理的兩項基本任務。 主要從三方面來保持客戶關系：(1)促進客戶關系盡快進入穩(wěn)定期；(2)持續(xù)延長穩(wěn)定期；(3)客戶關系的修復。 6、客戶全生命周期利潤(CLP)是客戶價值的判別依據(jù)。 7、客戶認知價值、客戶滿意、客戶信任和轉(zhuǎn)移成本共同決定客戶忠誠，但在生命周期不同階段，它們的作用不盡相同。,方法10：標桿管理搭成功企業(yè)便車的成長捷徑,標桿管理法為企業(yè) 提供了優(yōu)秀的管理

43、方法和管理工具， 為企業(yè)提供了追求不斷改進的思路， 是發(fā)現(xiàn)新目標已經(jīng)尋求如何實現(xiàn)這一目標的手段和工具， 具有合理性和可操作性。標桿管理嚴密的， 受控的方法成為世界范圍內(nèi)持續(xù)改進、 質(zhì)量控制、流程再造和變革推動的首要步驟。 它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起 并稱為20世紀90年代三大管理方法。,標桿管理的方法理念,標桿管理法是一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷將企業(yè)流程與世界上居于領先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的資訊。具體來說，標桿管理法是企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務、生產(chǎn)流程與管理模式等同行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的領袖型企業(yè)作比較，借鑒與學習他人的先進經(jīng)驗，改善自身不足，從而提高競爭力，追趕或

44、超越標桿企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理方法。通過學習企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營管理實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐模式，這實際上是模仿、學習和創(chuàng)新的過程。 標桿管理法的基本原理就是將自身的關鍵業(yè)績行為與最強對手或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為進行比較與評價，分析這些基準企業(yè)績效的形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略。 標桿管理法主要應用在：戰(zhàn)略制定、庫存控制、品質(zhì)管制、市場營銷、成本控制、人力資源管理和新產(chǎn)品開發(fā)等方面得到了廣泛的應用，并不斷拓寬新的應用領域。,內(nèi)外部標桿基準法對比,標桿管理法的優(yōu)勢,標桿管理改善績效的機理,標桿管理的實施階段與步驟,標桿管理

45、活動劃分為5階段： (1)計劃：確認對那個流程進行標桿管理，確定用于作比較的公司，決定收集資料的方法并收集資料。 (2)分析：確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異，擬定未來的績效水準； (3)整合：就標桿管理過程中的發(fā)現(xiàn)進行交流并獲得認同，確立部門目標； (4)行動：制定行動計劃，實施明確的行動并監(jiān)測其進展情況； (5)完成：處于領先地位，全面整合各種活動，重新調(diào)整標桿。 標桿管理法的實施步驟： (1)確定標桿內(nèi)容。 (2)制定具體計劃與策略。 (3)比較與系統(tǒng)學習。 (4)效果評估與改進。,標桿管理經(jīng)典范本,(一)明確標桿管理目標 1.是否需要導入標桿管理； 2.是否需要現(xiàn)在就導入標

46、桿管理。 (二)組建標桿管理小組 1.成立標桿管理小組； 2.標桿管理小組。 (三)形成標桿管理計劃 (四)確定標桿管理的范圍 1.戰(zhàn)略標桿； 2.運營標桿； (五)確定內(nèi)外部標桿 (六)確定標桿資訊源 (七)資訊的收整 1.資訊收整的顧客導向； 2.了解本公司業(yè)務實踐； 3.研究最佳實踐公司；,標桿管理經(jīng)典范本,(八)確定標桿管理指標 1.確定標桿管理指標的目的和原則； 2.利用平衡計分卡建立標桿管理指標； (九)確定績效差距 1.綜合績效差距； 2.關鍵績效差距； (十)績效差距成因分析 (十一)擬定未來的最佳實踐 (十二)構(gòu)建KPI體系 1.關鍵業(yè)績指標(KPI)的特征； 2.設計關鍵業(yè)績指標的原則； 3.關鍵業(yè)績指標(KPI)的3各層次：公司層，部門層，職位層； (十三)制定改革計劃并實施 (十四)評估與重新校標 (十五)標桿管理備忘,實施5項忠告,以下是實施標桿管理的關注點,重視資訊管理,員工是最終實踐者,模仿與創(chuàng)新并舉,費用問題,實施偏差,標桿管理 實施忠告,標桿管理對現(xiàn)代企業(yè)的基本要求,(1)高層管理人員的興趣與支援； (2)對企業(yè)運作流程