KPI績效考核理論和操作

1、故事1 :制度的力量，18世紀末，英國政府決定把所有犯罪的英國人分發(fā)給澳大利亞。 一些個人船主承擔著將囚犯從英國大規(guī)模運到澳大利亞的工作。 英國政府以上船只的犯罪者人數(shù)支付船主費用，船主為了獲得暴利盡可能多的人，船上的條件非常惡化。 有些船主為了降低費用，故意瀝水吃。 三年后，英國政府發(fā)現(xiàn)被運往澳大利亞的犯人在船上的死亡率達到了12%。 因此，英國政府想了很多辦法。 每艘船都派遣政府高官進行監(jiān)督，派出另一名醫(yī)生負責犯人的醫(yī)療衛(wèi)生，同時嚴格規(guī)定了犯人在船上的生活標準。 但是，不僅死亡率沒有下降，船上的監(jiān)督官和醫(yī)生也不明死亡了。 原本船主中也有為了貪圖暴利而收買官員，官員不一起沖洗污垢就扔到海里喂

2、魚的人。 一位英國議員認為那些個人船主挖了一個制度縫隙。 制度的缺陷是政府給船主報酬是按上述船的人數(shù)訂正的。 他提議改變制度后，政府根據(jù)登陸澳大利亞的人數(shù)來訂正報酬，無論在英國登陸多少人，登陸澳大利亞時都要數(shù)人數(shù)來支付報酬。 問題很快就能解決。 船主親自叫醫(yī)生和船，給船上準備藥品，改善生活，盡可能讓所有坐過船的人健康地到達澳大利亞。 因為一個人意味著收入。 實施登陸計數(shù)方法后，船上死亡率下降到1%以下。 專家評價：這個故事告訴我們績效評價的方向性很重要，績效指標是指揮棒。 企業(yè)的業(yè)績導向決定了員工的行為方式，如果企業(yè)認為業(yè)績評價是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免錯誤而忽略創(chuàng)造力，這如果不

3、能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性的成長，就無法達到企業(yè)的目標。 如果企業(yè)績效導向是組織目標的實現(xiàn)，員工的行為與組織目標一致，分解組織目標，理解上級意圖，制定可行的修訂計劃，達到管理者和績效伙伴，不斷改善，最終支持組織目標的實現(xiàn)?？冃Ч芾砹鞒?、現(xiàn)狀分析、目標明確、指標提取、流程控制、評價、修訂計劃、評價反饋、績效改善、通信、KPI、KPI (關鍵績效指標) 是指keyperformanceindicatorsarequantifiablemeasurements，agreed to beforehand，thatreflectthecriticalsuccessfactorsofanorganize 2組織的

4、、KPI樣品、財務類：年營業(yè)收入總額、年營業(yè)收入增長率市場類：市場占有率、客戶流失率內(nèi)部流程類：采購及時率、成品率學習增長類：員工的平均核心技能數(shù)、員工滿意度、為什么要引入KPI、客觀評價最主要工作的明確工作應達到的效果， 用數(shù)據(jù)說明公司的KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理工具(70-80戰(zhàn)略不成功，原因不是戰(zhàn)略的制定，而是戰(zhàn)略的實施管理)、KPI體系、戰(zhàn)略的闡明，達成協(xié)議，將部門和個人的目標結(jié)合起來，定期且有條不紊地進行戰(zhàn)略總結(jié)。 KPI與目標的關系，KPI是目標描述，分解的有效工具目標=KPIs (指標組)程度的時間范例：模糊目標：提高研發(fā)能力，及時滿足市場需求。用標準化的語言來說明，2004年的平均新

5、產(chǎn)品發(fā)售時間縮短為8個月，2004年的產(chǎn)品開發(fā)訂正計劃達成率達到80設訂所引起的ECR的平均下降為50中：指標：新產(chǎn)品發(fā)售時間(TTM )、訂正計劃達成率、ECR數(shù)量程度： 8個月、80、50小時： 2005年1. 確定公司KPI 3，將公司KPI分解為部門4，進行部門責任、流程分析，找到各部門的“客戶”、“產(chǎn)出”和測量指標5，公司KPI將部門分解的KPI與部門責任相結(jié)合，進行流程分析和部門KPI集合6、部門KPI指標審查、篩選和確定7、各部門KPI管理表8、個人KPI指標提取或者說“現(xiàn)在的業(yè)務應該投入多少公司的資源呢？ ”。等等。 經(jīng)營戰(zhàn)略關心如何在固定的市場上競爭。 例如，如何將自己與競爭

6、對手區(qū)別開來，如何吸引顧客，獲得市場份額等。企業(yè)競爭力十強分析、品牌力品牌的穩(wěn)定性、地位、支持度、保護度、發(fā)展趨勢等研發(fā)力開發(fā)新產(chǎn)品的時間、資金、技術(shù)、人員等營銷力營銷體系、范圍、人員、潛力等供給力庫存周轉(zhuǎn)率、供給能力、供給周期、倉庫容量、資源力自然資源、 人力資源等多寡決策力公司管理者制定和評價重大決策效率和效果執(zhí)行力信息傳遞環(huán)節(jié)、速度、規(guī)劃、制度執(zhí)行速度和效果整合力部門之間的溝通合作、各種資源之間的流動、采購和整合能力文化力企業(yè)文化建設、員工培訓效果、員工激勵方案等同行的前五分則以2.10的輸出分別匯總統(tǒng)一評分，求出平均值，并轉(zhuǎn)換為比重。 2、確定公司的KRA和KPI，KRA的重要結(jié)果領域

7、是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標必不可少、必須得到滿意結(jié)果的領域。 市場地位創(chuàng)新生產(chǎn)力實物和金融資源利益管理者的表現(xiàn)和員工的表現(xiàn)和態(tài)度培養(yǎng)公共責任感，其他KRA :企業(yè)文化、成本控制、顧客滿意、資源整合、信息化水平、財務融資、優(yōu)質(zhì)制造、顧客服務、方法：魚骨圖分析法相關人員需求分析業(yè)務流程分析部門功能分析、KRA和4、部門職責、流程分析例如：某公司的服務、物流部的流程和KPI分析，首先找到部門的職責和流程，5 .總結(jié)各部門的指標，例如：總結(jié)服務物流部的指標2 .比較各種評價指標的順序和差異程度：其中p某評價指標的頻度r某評價指標的等級f某評價指標的等級3 .在求出各評價指標的p值之后，調(diào)查正態(tài)分布表，通過將p值轉(zhuǎn)

8、換為z值，來區(qū)別不同評價要素間的重要性的具體差異。 4 .將各評價指標間的z值變換成比例，求出各指標的權(quán)重。 對偶加權(quán)法將各評價要素分別列在開頭行和開頭列，將行中的各要素和各列的各要素進行比較。其標準是行中要素的重要性比列中要素的重要性大1分，行中要素的重要性比列中要素的重要性小0分。 當比較完成時，可以通過校正各個元素的差值獲得各個評估元素的重要性排序。對偶加權(quán)法列表、校正算法：在求出認為比某個指標重要的人數(shù)之后，將人數(shù)變換為比率，調(diào)查正態(tài)分布表，將p值變換為z值，區(qū)別不同的評價要素間的重要性的具體差異，將各評價指標間的z值變換為比例，從而得到各指標的權(quán)重值、權(quán)重因子判斷法基于權(quán)利因素判斷表

9、、權(quán)利因素統(tǒng)一修訂表和自我感覺，沒有足夠的明確的績效記錄資料來誤解情感事物或混淆績效標準，沒有足夠的時間來供討論管理者說明，沒有足夠的后續(xù)行動和修訂計劃，績效管理的過程控制不要！ 交流！交流！ 不要！ 不要！溝通、持續(xù)性績效收集和分析績效目標達成過程中的反饋提供指導和支持根據(jù)需要調(diào)整績效目標，開展工作的情況如何好？哪里需要改善？ 分析原因的員工竭盡全力了嗎？ 如果績效偏離目標，應采取什么措施來糾正？管理員可以為員工提供什么樣的幫助？ 外在因素的變化影響著工作的目標嗎？ 如果需要更改目標，如何調(diào)整？ 如何有效的流程控制、績效溝通內(nèi)容、績效評價中可能出現(xiàn)的問題、暈圈效應：評價者對被評價者某一方面的

10、績效的評價影響了他另一方面的績效評價的走中效應：評價最近的效果：被審查者對被審查者最近的行為表現(xiàn)給人留下較深的印象，不能全面考察被審查者長時間內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。 比較效果：在績效評價中，他人的績效會影響他人的績效評價。 定勢反應：評審者在進行評審時，以自己的想法評價員工的言行，對與自己的理想標準和個人特征相似的人給予高分，否則給予低分。 業(yè)績面談(工作反饋)的注意事項，以強化教育功能為目的，對于特定的事件，要具體、積極地聽取成功和失敗的反饋，不要注意說話方式和態(tài)度。 不要責罰勝者，不要諷刺工作業(yè)績、工作態(tài)度、好、壞、壞、貢獻型、安分型，戰(zhàn)略：通過良好的溝通建立信任、理解原因、改善工作態(tài)度

11、在日常工作中的指導下改善工作態(tài)度。 戰(zhàn)略：重申工作目標，明確、降級或辭退員工對工作成果的看法。 戰(zhàn)略：嚴格按照績效評估方法進行評估，制定明確、嚴格的績效改進計劃作為面談的重點?？冃Р稍L策略、績效反饋效果評估和績效反饋效果評估應解決采訪是否達到目的的問題下次面談應如何改進面談方式？ 有什么樣的泄露？ 什么樣的討論看起來很雄辯？ 這次面談對受試者起了什么作用？ 面談中受試者有充分發(fā)言嗎？ 在這次面談中你自己學到的輔助技巧是什么？ 這次面談的結(jié)果自己滿意嗎？ 原因這次面談的綜合評價怎么樣？ 工資制度、培訓開發(fā)制度、業(yè)績管理制度、員工獎懲制度、人事變動制度、員工關系和職業(yè)規(guī)劃、員工投訴制度、業(yè)績結(jié)果運

12、用、業(yè)績改善、業(yè)績改善不僅要改善業(yè)績目標，也要改善員工能力發(fā)展目標。有效的性能改善必須是一個動態(tài)過程。 這一過程包括明確績效改善的前提和理念，實施績效改善方案，明確領導者解決工作中存在的問題和障礙，建立行動步驟，實現(xiàn)目標設定目標，包括績效目標和能力發(fā)展目標，故事2 :唐僧師徒和殘奧射門，唐僧順便說一下，唐僧隊乘飛機去旅行，途中飛機出故障，需要跳傘。 不湊巧四個人只有三個殘奧射門。 為實現(xiàn)公平，師傅唐僧對各徒弟進行考核，考核合格可獲得殘奧射門，考核失敗，自行跳樓。 于是師傅問：“悟空，天上有多少太陽？ ”悟空不加思索地回答說：“一個?！?”師傅說：“是的，正確。 請給我一把傘。 ”然后又問沙僧：

13、“天上有幾個月亮？ ”沙僧回答說：“一個?！?”師傅說：“是的。 請給我一把傘。 ”“八戒一看，心里暗暗歡喜，接下來師傅的問題是：“天上有多少星星？ ”“八戒當時很笨，所以直接跳了下來。 過了一會兒，四個師徒坐飛機旅行，途中飛機出了毛病，同樣只有三把傘。 師傅再次向大家出題：“中華人民共和國是哪一年成立的？ 悟空問道。 悟空回答道：“1949年10月1日”。 師傅說：“好的，給我一個。 ”“中國的人口有多少億？ ”沙僧說十三億，同樣得到了一把傘。 八戒、師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么？ 八戒暈倒了，再次自由落體結(jié)束了旅行。 第三次旅行時，飛機再次出故障時，八戒說：“師傅，別問，我要跳

14、舞?！?然后他跳起身來，師傅雙手合十說：“跳得快，沒想到這次有四把傘?！?專家評價：這個故事表明，如果業(yè)績評價指標值的設定在員工的能力范圍內(nèi)，員工跳也足夠，員工一直跳也不夠，就會失去員工的信心，評價指標也失去了原來的意義。 有些企業(yè)在設置評價指標時，喜歡用高指標值強壓員工，這個設置修訂假設指標值沒有設置得足夠高，員工就沒有足夠的動力。 另外，如果用高指標評價員工，員工達到100%，即使只達到80%，也遠遠超過企業(yè)的期望。 這種邏輯是強盜邏輯，顯示了管理者的無能和無能，只知道用高指標強壓員工。 令人意外的是，指標背后的行動計劃是幫助員工實現(xiàn)目標的真正手段，而不是指標值。 其實，設定員工努力達成的

15、指標值，制定員工達成目標的行動修訂計劃，幫助員工實現(xiàn)是管理者的價值。 故事3 :老鼠偷油，三只老鼠一起偷油喝。 他們找到了油瓶，但瓶口太高不夠。 三只老鼠踩到一邊的肩膀，商量疊著羅漢輪流去喝酒。 一只老鼠剛爬到另外兩只老鼠肩上時，不知為什么，油瓶倒了，嚇了人，三只老鼠跑了。 回到老鼠窩，他們在會上討論為什么失敗了。 第一只老鼠說，我打倒油瓶是因為感覺到了第二只老鼠在顫抖。 第二只老鼠說，我發(fā)抖是因為最下面的老鼠也發(fā)抖了。 第三只老鼠說。 是的。 好像聽到了貓的聲音，我發(fā)抖了。 所以，三只老鼠笑了，似乎不是我們的責任。 專家評價：績效評價的目的在于，如果績效出現(xiàn)問題，不是明確責任，而是改善績效，管理者的重點不是明確責任，而是如何改善績效。碰到問題，決定責任后再研究改善措施是人們的慣性思考，如果管理者不傾注于如何改善，而是傾注于如何有效地明確責任，最終的結(jié)果就是全部錯誤的，企業(yè)的員工誰也沒有責任，在這個過程中顧客容易被忽視。 明確了責任的區(qū)分，也失去了顧客的忍耐力。 這樣，顧客滿意和顧客忠誠就消失了，最終企業(yè)的財務目標的實現(xiàn)沒有出處，股東價值就說不出來了。 故事4 :愛麗絲的故事，“告訴我該