某地產集團組織績效激勵體系.ppt

1、200X年X月X日,AAA組織績效激勵體系組織確認階段報告,目錄,未來三年人力資源規(guī)劃,組織結構細化分析,行業(yè)案例分析,組織設計反映了目標和戰(zhàn)略的實現途徑。通常根據內、外部環(huán)境設定目標和戰(zhàn)略，然后重新設計組織去實現這些目標，但戰(zhàn)略經常是在組織當前的結構中制定的,機會 威脅 不確定性 資源可獲得性,外部環(huán)境,優(yōu)勢 劣勢 核心競爭力 領導方式 過去業(yè)績,內部環(huán)境,總裁、高層 管理團隊,戰(zhàn)略管理,選擇經營目標、競爭性戰(zhàn)略,決定使命、公司遠景,結構框架 信息技術和控制系統(tǒng) 生產技術 人力資源政策、激勵 組織文化 組織間溝通,組織設計,資源 效率 目標達到 利益相關者,有效性結果,- 戰(zhàn)略與組織的關系

2、-,組織設計的目的是什么？ 設計一種組織結構和流程，使得組織和個人對價值鏈的貢獻能得到增加,- 組織設計的目的與目標 -,新的設計必須服務于什么樣的業(yè)務目標？ 建立一種能夠支持業(yè)務增長和價值創(chuàng)造的組織框架 使得人員能在清晰的角色和責任下運作，每一個人都與組織的業(yè)務目標緊密結合 通過增加運作的效率降低成本 通過確保向內部客戶和外部客戶提供優(yōu)異的服務來增加收入,在設計組織時，我們必須時刻記住，我們的設計是為了支持組織達到其戰(zhàn)略目標 組織設計的目標是為了找到一種結構、流程、任務和活動，可以保證我們組織的產出、成果、利益和價值,一般而言，組織設計工作的指導準則是：為所有的利益相關者帶來好處,公司的組織

3、設計目標還要保證實現資源整合利用、組織中的先進經驗被有效復制、能夠實施有效的控制以及實現收入的增加,除了上述的組織設計目標外，我們還應該確保以下目標將得到實現： 增加總部的核心競爭力 未來的組織要解決總部業(yè)務能力逐漸弱化的問題，要逐步整合各項目的能力形成總部的能力，提高集團公司的核心競爭力 資源整合利用 未來的組織是一個打破地域、產品線和項目觀念的組織，不是各分支機構簡單加總的組織，而是一個能夠將現有人力資源、管理體系、生產體系整合利用，以獲得最大化收益的組織 先進經驗被有效復制 在未來組織中將確保先進的經營理念、模式、機制，成熟的產品與服務形式能夠容易地被復制到各個分支機構 有效控制和支持指

4、導 在整合的初期，組織結構必須保證管理高層能對各項目公司實現有效、易行的控制，在此基礎上考慮到各項目的人員的工作積極性發(fā)揮；同時，要對各項目提供有效的支持和指導,AAA的遠景使命體現在：創(chuàng)造最有價值的生活空間，立足于高端住宅，成為符合國際管理規(guī)范的專業(yè)房地產投資公司，這些都是AA組織設計的核心,創(chuàng)造最有價值的生活空間,立足于高端住宅，成為國際管理規(guī)范的專業(yè)房地產投資公司,誠信、專業(yè)、團隊學習、創(chuàng)新,使命,預期結果,核心價值,遠景,推動社會進步，創(chuàng)造財富，完善自我 提供客戶滿意的產品和服務 為股東創(chuàng)造滿意的回報 吸引最優(yōu)秀的員工，獲得同行的尊重和欽佩,根據戰(zhàn)略規(guī)劃結果，AA采取由房產開發(fā)公司向房

5、地產投資公司過渡的方案，在2005年之前著重提升高端房產開發(fā)的核心技能，2005年之后逐步形成房地產投資的職能,- AA未來十年戰(zhàn)略目標 -,過渡條件 外部條件 開發(fā)收益率下降，持有收益率上升 金融市場成熟，出現不同收益要求和風險承受能力的投資者 內部條件 資金能力 股東要求 穩(wěn)定低風險回報 市場份額 -,根據戰(zhàn)略規(guī)劃，2005年后土地開發(fā)和物業(yè)持有的職能歸入土地和物業(yè)持有公司(或事業(yè)部)，房地產開發(fā)職能根據AA先鋒的準備程度適時轉入AA先鋒公司,- 2005年組織結構示意圖-,AAA,房產開發(fā) (AA先鋒),土地開發(fā),房地產服務 （新概念、物業(yè)管理）,物業(yè)持有,戰(zhàn)略研發(fā)部,總經理辦公室,人力

6、資源部,信息系統(tǒng)部,公共關系部,財務部,根據戰(zhàn)略規(guī)劃，2005年后AAA將形成土地開發(fā)、房產開發(fā)、物業(yè)持有和房地產服務四大業(yè)務體系（組建相關公司或事業(yè)部），總部將形成房地產投資公司的職能,現有AA的項目制組織結構便于公司對市場變化做出快速反應，但是當AA的目標是成為國際管理規(guī)范的專業(yè)房地產投資商時，這種體制的弊端就顯現出來了,- AAA組織結構現狀評估 -,發(fā)展大廈,董事會,副總經理,總經理,工程預算部,財務管理部,業(yè)務系統(tǒng),支持系統(tǒng),主要子公司,總經理辦公室,人事行政部,法 律 部,會 計 部,廣場房地產,世界房地產,新世界商城,鼎安物業(yè),龍山置業(yè),萬泉花園物業(yè),東潤科技發(fā)展,京伯房地產,新

7、概念集成住宅,萬置房地產,資料來源: AA,優(yōu)勢： 適應不穩(wěn)定的環(huán)境 項目責任明確，業(yè)務環(huán)節(jié)清晰，顧客滿意度高 項目公司能夠更好的滿足市場需求 決策分權，項目公司對市場變化反應迅速 便于針對項目的資本運作 劣勢： 總部職能部門失去了規(guī)模經濟 項目公司之間缺乏溝通 總部對項目公司的管理容易失控 總部的核心能力難以形成,業(yè)務開發(fā)部,運營控制中心,戰(zhàn)略管理中心,職能管理中心,資本運營中心,- 公司總部組織定位連續(xù)體 -,公司下屬業(yè)務多元化且無相關性,公司下屬業(yè)務高度相關且具有協同效應,組織特征,公司總部審查財務狀況，并分配公司資金等資源，總部成為控股公司。,公司總部評估經營管理的關鍵內容與流程，強化

8、資源之間整合。,公司總部設定總體戰(zhàn)略方向，各業(yè)務單元制訂相應戰(zhàn)略，并與總公司戰(zhàn)略方向一致。,營銷、財務、人事、物流、信息技術等監(jiān)控職能集中在公司總部，下屬業(yè)務單元有日常運作的職能。,典型公司,中關村科技,中國普天,通用電器,寶潔,。,一般而言，集團公司總部可按照組織定位連續(xù)體，劃分為四種類型。對于具體公司而言，可能兼有四種模式的內涵,投資運營中心,戰(zhàn)略管理中心,運營控制中心,職能管理中心,集團介入業(yè)務的程度,業(yè)務單元自主職能的程度和層次,集團價值,部門的設置,集團部門的角色和職能,集團部門的規(guī)模,小而少。 嚴格于財務評估與資金分配。,方向性的。 有限的、季度性的。 集中于戰(zhàn)略和財務評估、指導。

9、,廣泛的。 頻繁的。 集中于營運業(yè)績。,深入的、頻繁的、 集中于職能部門、營運和業(yè)務單元的協同。,自主權自戰(zhàn)略層面。 營運自主。 負責財務回報。,自主權自高層運營層面。 有限度的戰(zhàn)略指導。 負責盈利能力。,自主權來自業(yè)務單元運作層面。 業(yè)務單元負責營運業(yè)績和成本控制。,有限自主權 負責部門業(yè)績與費用控制。,股東價值,企業(yè)價值（文化）,企業(yè)管理流程，標準操作,基本上集中體現于部門層級的管理標準。,集團層次的財務、法律和投資者關系。 其余在營運實體層次。,集團層次具有戰(zhàn)略、財務、法律部門 其余在業(yè)務單元 適當的共享服務,集團層次戰(zhàn)略、關鍵或主要管理流程。 業(yè)務單元運營。,關鍵運營部門集中于集團。

10、業(yè)務單元層面業(yè)務運作與日常管理操作。,資源整合 宏觀政策和財務整合,宏觀政策指導 戰(zhàn)略指導和協調,運營政策指導 管理流程指導,職能部門職能 廣泛的專業(yè)支持,小,適中/小,大,大,要素分析,目前AA總部房產開發(fā)的角色是戰(zhàn)略管理中心，而從現在到2005年AA總部需要建立房產開發(fā)的核心能力，房產開發(fā)方面應轉變?yōu)檫\營控制中心,隨著AA總部房產開發(fā)的角色由戰(zhàn)略管理中心轉變?yōu)檫\營控制中心，總部的職能與項目的職能分工將產生很大變化,- 總部與項目的角色定位 -,戰(zhàn)略發(fā)展,業(yè)務運作,管理與控制,總部,各項目部（公司）,負責制定整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略，并監(jiān)控戰(zhàn)略的實施,設計關鍵或主要的管理流程，對項目實施的各個環(huán)節(jié)

11、進行考核和控制,負責執(zhí)行總部制定的戰(zhàn)略，定期向總部的各職能部門匯報戰(zhàn)略實施情況,對業(yè)務的管理主要是依照總部制定的標準和規(guī)范,廣泛的、頻繁的參與業(yè)務運作，并對項目提供運營政策和管理流程指導;整合各項目的資源,負責項目具體的日常運作，業(yè)務運作的重點是降低成本、保證質量和提供更好的服務,- 價值鏈分析圖 -,根據AA2005年之前成為領先的高端房地產開發(fā)商的戰(zhàn)略準備期規(guī)劃，2002-2005年戰(zhàn)略準備期組織結構AA總部業(yè)務部門設立依據行業(yè)價值鏈的業(yè)務鏈條，使總部形成房產開發(fā)的核心能力，總辦等管理部門則構成價值鏈的管理體系,供應商,戰(zhàn)略與 研發(fā),土地 選購,項目 策劃,項目 管理,營銷,總經理辦公室,

12、人力資源,會計,法律,AA的價值鏈分析,財務管理,服務,管理流程體系,業(yè)務流程體系,規(guī)劃設計部,工程管理部,工程預算部,市場營銷部,客戶服務部,企業(yè)發(fā)展部,2005年以后，企業(yè)發(fā)展部和業(yè)務開發(fā)部進一步可以擴展成為土地公司和物業(yè)持有公司，形成AA在房地產價值鏈上的延伸,以新概念和物業(yè)管理公司為起點，發(fā)展未來的地產服務業(yè)務,通過建立新的組織結構，可以幫助AA從以項目為導向的公司向流程、決策為導向的公司，每個項目可看作為一個流程,業(yè)務開發(fā)部,客戶,公共關系,目前正在討論的過渡時期的組織結構是一種以決策為導向的矩陣式結構，總部的控制力和核心能力得到加強，并保留了對市場的快速反應能力，項目間的溝通也得以

13、加強,- 矩陣式組織結構示意圖 -,先鋒置業(yè),項目 B,項目 C,項目 X,項目 A,業(yè)務系統(tǒng),管理系統(tǒng),研 發(fā),客戶關系,供 應 鏈,業(yè)務開發(fā)部,工程管理部,市場營銷部,客戶服務部,會 計 部,總經理辦公室,人力資源部,法 律 部,財 務 管理部,工程預算部,規(guī)劃設計部,企業(yè)發(fā)展部,公 共關系 部,新矩陣式組織結構,溝通與協作,員工須具有極強的跨部門溝通能力和協作能力 需要建立高效的信息體系保證組織內部不同部門之間的溝通,人員配備,總部職能部門需要配備具有權威性的專業(yè)人才，以滿足項目需要 新設立的企業(yè)發(fā)展部是公司高層管理的智囊團，對人員的要求極高,匯報關系,矩陣式結構下的項目人員可能會因面臨

14、總部職能部門和項目的雙重領導，而無所適從,積極性降低,資源分享,各項目會因共同分享職能部門的人才而進行人力資源的爭奪,新的結構會也對AA帶來新的挑戰(zhàn)，提出新的要求，相應的，AA需要建立完善的信息系統(tǒng)，加強員工團隊精神，提高人員素質，建立知識分享體系以應對潛在的挑戰(zhàn),- 新的矩陣式組織結構潛在問題分析-,業(yè)務系統(tǒng)部門職責：業(yè)務開發(fā)部與規(guī)劃設計部,職責 項目可行性研究 項目投資經營模式研究 開發(fā)計劃管理 土地政策研究和土地儲備 關系 對上向主管總經理匯報 橫向與其他職能部門相互配合 對下項目公司開發(fā)計劃管理,- 業(yè)務開發(fā)部 -,- 規(guī)劃設計部 -,職責 規(guī)劃設計管理 產品研究 關系 對上向主管總經

15、理匯報 橫向與其他職能部門相互配合 對下對項目公司的實施監(jiān)控指導,業(yè)務系統(tǒng)部門職責：工程管理部與工程預算管理部,- 工程管理部 -,職責 工程新技術新材料研究與跟蹤, 信息的收集與提供 工程規(guī)范化管理流程與規(guī)定 工程進度計劃的統(tǒng)計及監(jiān)控 設計質量及工程質量的監(jiān)控 大宗材料、設備的采購監(jiān)控 供應商管理 關系 對上向主管總經理匯報 橫向與其他職能部門相互配合 對下對項目提供相關服務指導和進 行相應的管理,業(yè)務開發(fā)部,規(guī)劃設計部,工程管理部,業(yè)務系統(tǒng),客戶服務部,市場營銷部,- 工程預算管理部 -,職責 制定并監(jiān)督執(zhí)行工程預算管理辦法 監(jiān)控項目工程成本控制 參與項目重大工程及材料設備采購的招標、合同

16、、結算工作 對項目進行政策業(yè)務指導 組織本系統(tǒng)員工學習與培訓 關系 對上向主管總經理匯報 橫向與其他職能部門相互配合 對下對項目預算的管理和監(jiān)控,工程預算管理部,業(yè)務系統(tǒng)部門職責：市場營銷部與客戶服務部,- 市場營銷部 -,職責 市場調研與產品定位 營銷策劃 銷售管理 關系 對上向主管總經理匯報 橫向與其他職能部門相互配合 對下管理并協調項目公司的市場營銷工作,工程預算部,業(yè)務開發(fā)部,規(guī)劃設計部,工程管理部,業(yè)務系統(tǒng),客戶服務部,市場營銷部,- 客戶服務部 -,職責 客戶資料管理、分析和應用 客戶資源維護客戶俱樂部 承諾管理（含重大客戶投訴管理） AA系統(tǒng)客服工作統(tǒng)籌、協調 關系 對上向主管總

17、經理匯報 橫向與其他職能部門相互配合 對下對項目公司的客戶服務進行 管理和指導，各項目公司客 服工作的協調,管理系統(tǒng)部門職責：總經理辦公室和人力資源部,- 總經理辦公室-,職責 信息管理（包括技術） 行政管理（包括固定資產管理） 檔案管理 關系 對上向主管總經理匯報 橫向為其他職能部門提供支持 對下各下屬公司,- 人力資源部 -,職責 人力資源規(guī)劃（需求計劃、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、人才儲備及繼任規(guī)劃等） 績效考核 薪酬福利 招聘與培訓 關系 對上向主管總經理報告 橫向為其他部門提供支持 對下下屬公司,管理系統(tǒng)部門職責：法律部和財務管理部,- 法律部 -,職責 合同管理 法律訴訟處理 法律咨詢及培訓 法

18、律顧問服務 關系 對上向主管總經理匯報 橫向為其他職能部門提供支持 對下各下屬公司,- 財務管理部-,職責 融資管理 現金流量管理 項目財務管理（包括項目可研的財務測算、項目開發(fā)過程的財務分析與項目結束的財務評估管理） 非主業(yè)投資管理 公司業(yè)務的財務支持 關系 對上向主管總經理匯報 橫向為其他職能部門提供支持 對下各下屬公司的財務部,財務管理部,會計部,人力資源部,法律部,管理系統(tǒng),總經理辦公室,公關部,企業(yè)發(fā)展部,管理系統(tǒng)部門職責：會計部與公共關系部,- 會計部 -,職責 會計核算 稅務管理 公司總預算管理 制定統(tǒng)一的會計政策 關系 對上向主管總經理匯報 橫向為其他職能部門提供支持 對下各下

19、屬公司的會計部,- 公共關系部-,職責 品牌管理 媒體關系管理 危機管理 合作者關系管理 關系 對上向主管總經理匯報 橫向與其他職能部門相互配合,財務管理部,會計部,人力資源部,法律部,管理系統(tǒng),總經理辦公室,公關部,企業(yè)發(fā)展部,管理系統(tǒng)部門職責：企業(yè)發(fā)展部,財務管理部,會計部,人力資源部,法律部,管理系統(tǒng),總經理辦公室,公關部,企業(yè)發(fā)展部,- 企業(yè)發(fā)展部-,職責 戰(zhàn)略實施研究 行業(yè)發(fā)展研究與企業(yè)研究 資產經營研究（物業(yè)持有研究） 投資方向研究 資本運作的相關研究 關系 對上向主管總經理匯報 橫向與其他職能部門相互配合,-,根據戰(zhàn)略規(guī)劃，2005年后土地開發(fā)和物業(yè)持有的職能歸入土地和物業(yè)持有公

20、司(或事業(yè)部)，房地產開發(fā)職能根據AA先鋒的準備程度適時轉入AA先鋒公司,- 2005年組織結構示意圖-,AAA,項目 B,項目 C,外地項目,項目 A,戰(zhàn)略研發(fā)部,總經理辦公室,人力資源部,信息系統(tǒng)部,房產開發(fā) (AA先鋒),規(guī)劃設計部,工程預算管理,土地開發(fā),房地產服務 （新概念、物業(yè)管理）,客戶服務部,物業(yè)持有,公共關系部,財務部,人力資源部,XXXX部,營銷部,工程管理部,在2005年之后，當房產開發(fā)業(yè)務逐漸轉至AA先鋒公司或獨立的戰(zhàn)略事業(yè)部時，AAA可以考慮籌建土地開發(fā)事業(yè)部（或土地開發(fā)公司）,-,土地開發(fā)事業(yè)部 （或公司）,前期部,規(guī)劃設計部,工程管理部,預算部,營銷部,房產開發(fā)事

21、業(yè)部 （或公司）,物業(yè)經營事業(yè)部 （或公司）,房地產服務事業(yè)部 （或公司）,AAA,- 2005年之后土地開發(fā)事業(yè)部規(guī)劃 -,土地開發(fā)事業(yè)部特征描述： 自負盈虧，法人模擬獨立核算 主要業(yè)務自成體系 在滿足內部房產開發(fā)用土地需求的同時，逐步拓展對外土地開發(fā)服務,土地開發(fā)事業(yè)部,房產開發(fā)事業(yè)部,物業(yè)經營事業(yè)部,房地產服務事業(yè)部,AAA,規(guī)劃設計部,營銷部,工程管理部,工程預算管理,客戶服務部,房產開發(fā)事業(yè)部或者獨立運作，或者并入AA先鋒公司。AA總部對各事業(yè)部的管理是戰(zhàn)略管理中心式的管理，而各事業(yè)部內部逐步形成矩陣管理,- 2005年之后房產開發(fā)事業(yè)部規(guī)劃 -,房產開發(fā)事業(yè)部特征描述： 自負盈虧，

22、法人模擬獨立核算 主要業(yè)務自成體系 管理整合各項目公司和合作項目的房產開發(fā)業(yè)務，在事業(yè)部內部對各下屬公司實施矩陣管理,土地開發(fā)事業(yè)部 （或公司）,房產開發(fā)事業(yè)部 （或公司）,物業(yè)經營事業(yè)部 （或公司）,房地產服務事業(yè)部 （或公司）,土地開發(fā)事業(yè)部,房產開發(fā)事業(yè)部,物業(yè)經營事業(yè)部,房地產服務事業(yè)部,AAA,工程部,預算部,租售部,客戶服務部,物業(yè)經營事業(yè)部亦根據戰(zhàn)略規(guī)劃，逐步獨立運營,- 2005年之后物業(yè)經營事業(yè)部規(guī)劃 -,物業(yè)經營事業(yè)部特征描述： 自負盈虧，法人模擬獨立核算 主要業(yè)務自成體系 持有經營內部和外部開發(fā)的物業(yè)，在事業(yè)部內部對各下屬公司實施矩陣管理或職能管理,土地開發(fā)事業(yè)部 （或公

23、司）,房產開發(fā)事業(yè)部 （或公司）,物業(yè)經營事業(yè)部 （或公司）,房地產服務事業(yè)部 （或公司）,土地開發(fā)事業(yè)部,房產開發(fā)事業(yè)部,物業(yè)經營事業(yè)部,房地產服務事業(yè)部,AAA,新概念房屋 集成服務,物業(yè)管理服務,房地產服務事業(yè)部下轄新概念集成服務和物業(yè)管理服務,- 2005年之后房地產服務事業(yè)部規(guī)劃 -,房地產服務事業(yè)部特征描述： 自負盈虧，法人模擬獨立核算 主要業(yè)務自成體系 在事業(yè)部內部對各下屬公司實施矩陣管理或職能管理,土地開發(fā)事業(yè)部 （或公司）,房產開發(fā)事業(yè)部 （或公司）,物業(yè)經營事業(yè)部 （或公司）,房地產服務事業(yè)部 （或公司）,目錄,未來三年人力資源規(guī)劃,組織結構細化分析,行業(yè)案例分析,在未來企

24、業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和組織變革方向指導下，企業(yè)應該進行相應的人力資源規(guī)劃,基本模式選擇,經營單位設計,總部設計,關鍵業(yè)務流程,運行機制,關鍵崗位設計,企業(yè)環(huán)境迅速變化,企業(yè)戰(zhàn)略與市場策略調整,組織變革,人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃是根據企業(yè)發(fā)展對人力資源的需求和企業(yè)現有人力資源的供應為開始的，同時又是一個不斷調整變化的動態(tài)系統(tǒng),一 組織目標,三 員工信息,二 人力資源需求預測,四 人力資源供給規(guī)劃,五 人力資源缺口分析、評價,六 可行方案的形成、檢驗,七 總體規(guī)劃的實施,八 實施結構監(jiān)控,在戰(zhàn)略準備期，AAA公司的目標定位是高端市場的房地產開發(fā)公司,- 未來公司業(yè)務定位 -,業(yè)務定位：,房地產開發(fā),假設凈

25、資產（2007年之前）初期投入開發(fā)和物業(yè)經營比例為7：3，各自滾動發(fā)展，市場主要在北京。,物業(yè)經營,1）,2）,開發(fā),范圍： 北京地區(qū),3）,客戶定位： 高端低位,到2005年，AAA公司占有房地產高端市場業(yè)務12-15%，處于行業(yè)的領先地位。銷售收入達到15億，凈利潤2.5億,在既定的戰(zhàn)略指導下，公司應財務管理、業(yè)務發(fā)展、流程管理和組織創(chuàng)新等幾個方面做相應調整和轉變,2002 2005 2008 2012,- 戰(zhàn)略準備期-,2002,2003,2004,2005,財務管理,流程管理,業(yè)務發(fā)展,組織創(chuàng)新,組織調整,明晰主業(yè)，輔業(yè)退出,整體上市,持續(xù)發(fā)展房地產業(yè)務,績效管理,流程/矩陣管理,信息

26、系統(tǒng)建設,研發(fā)體系初建,信息庫初建,內外部專家網絡,財務核算管理,資本市場對接 (上市) REIT 財務核算體系 ABC（基于活動的成本核算）,專業(yè)化、規(guī)?；瘡椭?以客戶價值為導向 加強品牌管理,組織調整 績效管理,矩陣式流程管理 ERP信息化系統(tǒng),主要指標,2002-2005年戰(zhàn)略分解,由于外部環(huán)境的不斷變化和公司業(yè)務的成長壯大，2005年AAA公司將醞釀成為一個集土地開發(fā)、房產開發(fā)、物業(yè)持有和地產服務的集團公司,- 組織結構-,AAA,戰(zhàn)略研發(fā)部,財務部,總經理辦公室,人力資源部,房產開發(fā) (AA先鋒),地產開發(fā),物業(yè)持有,組織過渡條件 2005年AAA公司成為香港上市公司； 在總部建立的

27、房地產矩陣管理模式下移到先鋒上市公司； 由于受到房地產行業(yè)特點和發(fā)展的影響，AAA公司可以充分醞釀成立土地公司和物業(yè)持有公司； 由于受到北京高端市場份額的制約，AAA公司應充分考慮向外地市場進軍。,地產服務,公共關系部,信息系統(tǒng)部,同時，目前探討的組織架構和2005年的組織發(fā)展對人員發(fā)展提出更高的技能要求,研發(fā)規(guī)劃,宏觀環(huán)境研究能力； 行業(yè)發(fā)展規(guī)律分析和預測能力； 各個地區(qū)土地特征的研究； 市場規(guī)劃和判斷能力；,土地及其周遍環(huán)境的分析能力； 土地綜合開發(fā)和規(guī)劃能力； 商業(yè)談判能力；,行業(yè)動態(tài)研究和分析能力； 潛在客戶需求研究能力； 項目開發(fā)前期的分析策劃能力； 投資策劃和營銷策劃能力；,工程預

28、算核算能力； 工程管理能力 項目監(jiān)控能力；,營銷策劃能力； 銷售策劃能力； 廣告策劃能力； 客戶溝通和談判能力；,客戶服務數據整合能力； 客戶管理和客戶關系溝通能力； 客戶潛在需求開發(fā)能力；,- 公司人員技能需求 -,土地選購,項目策劃,項目管理,營銷策劃,客戶服務,資本運作,品牌管理,土地運作,總結和研究國內外土地運作的各種做法，并對土地開發(fā)的規(guī)律研究； 密切關注土地行業(yè)法規(guī)和產業(yè)政策變化，并做相應的對策研究； 專門研究土地開發(fā)和運作模式,研究國內外成功的物業(yè)經營的各種模式，進行規(guī)律性研究； 研究針對集團的房產開發(fā)業(yè)務的相應的物業(yè)持有及其運作方式，同時進行投資組合研究；,初步研究國外大型房地

29、產投資公司的成功運作模式； 針對集團的房產開發(fā)業(yè)務的相應的物業(yè)持有及其運作方式，同時進行投資組合研究；,公司長遠發(fā)展品牌和形象研究； 統(tǒng)一協調總公司品牌和各項目品牌之間關系；,金融政策和市場跟蹤和研究； 資本融投資運作；,物業(yè)經營,戰(zhàn)略研究,回顧AA公司組織發(fā)展歷程，公司已經具備了相當的實力,- 現有組織人數評估 -,發(fā)展大廈,董事會,財務總監(jiān),總經理,業(yè)務發(fā)展部,工程預算部,財務管理部,業(yè)務系統(tǒng),支持系統(tǒng),主要子公司,總經理辦公室,人事行政部,法 律 部,會 計 部,廣場房地產,新世界商城,鼎安物業(yè),龍山置業(yè),萬泉花園物業(yè),京伯房地產,新概念集成住宅,萬置房地產,8人,1人,2人,11人 3

30、0人,13人 59人,13人 49人,16人,20人 29人,2人,主要項目外派73人,組織人員狀況 截止2002年初，AAA總部有49人（包括董事會秘書處和監(jiān)事長秘書），各項目主要外派人員為86人； 從管理層來看，高級管理人員為5人，中級管理人員為32人，員工為102人；,從當前公司人員專業(yè)結構來看，高層管理、業(yè)務體系和管理體系都已經積累了相當的基礎,通過對現有AAA公司（總部和各項目）人員分類： 總數為145人； 其中房地產業(yè)務系統(tǒng)人員為83人左右，占總數的57%； 支撐系統(tǒng)的人員為50人左右，占34%； 高層管理為12人，占8%。,- 現有組織人數評估 -,同時，AAA公司是一個充滿朝氣

31、活力，又具備很高專業(yè)文化素質的隊伍,- 現有組織人數評估 -,從AA公司人員年齡機構分布來看： 年齡最大者為53歲； 34歲以下的員工占總數的70%左右； 35-53歲的員工占30%左右。,從AA公司人員學歷機構分布來看： 本科以上學歷者占56%； 大專學歷者為34%； 中專以下者占10%。,從業(yè)務角度來看，隨著AAA業(yè)務發(fā)展的不斷變化，將完工項目和需開發(fā)的新項目的人員變化將成為公司急迫考慮的問題,2002,2003,2005,2004,萬泉項目,新城國際,亞運項目,龍山項目,新項目 1,新項目 2,2。3億,5。4億,2005年銷售總額15億,銷售缺口 7.3億元,即將結束的項目,需要解決的

32、問題,- 各項目人員差距分析 -,AA公司需要在近幾年開發(fā)新的房產項目，這樣才能實現未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標,銷售缺口 7.3億元解決方案探討,- 人員缺口預測 -,基本假設： 所有開發(fā)項目均為AAA公司自主開發(fā)項目； 所做項目為房地產高端項目； 新開發(fā)兩個房地產開發(fā)項目，項目的開發(fā)周期為5年，銷售總額大約各為20億； 新項目人員總數以及各個部門人員數推算均是基于AAA現有4個房產開發(fā)項目加權平均所得。,新項目 1 人員估算 人員 30人 建筑面積 25萬平米 銷售價格 8000元/平米 項目周期 5年 項目銷售額 20億元,新項目 2 人員估算 人員 30人 建筑面積 25萬平米 銷售價格 800

33、0元/平米 項目周期 5年 項目銷售額 20億元,新項目所需人員總數：60 （其中包括AA總部外派人員和項目所招聘人員）,AAA總部的組織機構調整和各部門的職責變化，總部的人力資源策略將會有很大的轉變,企業(yè)發(fā)展,業(yè)務開發(fā),規(guī)劃設計,工程管理,工程預算,市場營銷,客戶管理,總辦,人力資源,法律,財務管理,會計,業(yè)務系統(tǒng),支持系統(tǒng),業(yè)務發(fā)展,工程預算,財務管理,總經理辦公室,人事行政,法律,會計,現有職能,調整之后職能,系統(tǒng),- 技能差距分析 -,新增職能,企業(yè)發(fā)展,規(guī)劃設計,工程管理,客戶管理,技能差距分析 AA公司在多年的發(fā)展中，已經培養(yǎng)和積累了各方面的人才； AA總部組織機構調整的目的是為了

34、加強總部對各項目的監(jiān)控和協調職能，這對總部人員能夠熟悉和了解各項目的進展情況，同時對公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向有深刻認識； 應該培育和發(fā)展具備企業(yè)規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃、工程管理、客戶管理和公共關系等方面的專業(yè)技能的人才； 另外各現有的各部門的職能都有所轉變，需要提高各項技能。,AAA人力資源規(guī)劃建設應該從更高戰(zhàn)略層次來執(zhí)行,行政管理,確保用人的合法性以及獲得合格人才的有效性。,戰(zhàn)略制定支持,人力資源能力作為策略決策的重要考量因素,組織變革推動,整合人力資源能力以配合策略實施,.,員工支持,提供員工與組織平衡協調發(fā)展的機制與架構。,人力資源規(guī)劃建設的多層結構,- 人力資源規(guī)劃 -,高 重要復雜程度 低,同時，

35、未來AA人力資源規(guī)劃應該分層次分階段來實現,確認人力資源需求,吸引/選擇,管理/發(fā)展,保留,離職管理,組織變革推動,參與戰(zhàn)略討論 在商業(yè)決策上給予人員需求的建議,以執(zhí)行商業(yè)戰(zhàn)略的能力為標準選擇管理層 持續(xù)的規(guī)劃,戰(zhàn)略制定支持,人力投資管理 企業(yè)文化管理,整合員工能力和組織目標 人員補充戰(zhàn)略,為潛在業(yè)務機會維持人員關系渠道,確認組織的能力 根據業(yè)務目標所需能力計劃人員設置,根據文化兼融性與能力選擇人員 多樣化人員配置以獲得競爭性優(yōu)勢,團隊建設 培訓評估 交叉培訓 領導能力建設 職業(yè)建議,組織激勵 團隊激勵 獎勵系統(tǒng) 工作設計,新職介紹 確認支持 群體,人力資源規(guī)劃建議 通過讓在現有項目上的外派人

36、員兼任在AA總部的一定職位，開展工作； 一些職位可以通過AA公司內部的培訓和輪崗，從公司內部培養(yǎng)和提拔人才； 通過外部招聘的辦法，吸收各類專業(yè)人才，解決空缺崗位問題；,目錄,未來三年人力資源規(guī)劃,組織結構細化分析,行業(yè)案例分析,天鴻寶業(yè)定位于中低檔房產，致力于區(qū)域性開發(fā)，優(yōu)勢是資金雄厚，土地儲備豐富，業(yè)務外包較多,大規(guī)模開發(fā)中低檔產品 進行區(qū)域性開發(fā) 上市公司，資金雄厚 國有控股公司，土地儲備豐富 年開復工能力達300萬平米 積極推進品牌戰(zhàn)略 獲益狀況良好 經濟適用房 職能式管理 每個項目專業(yè)人負責，大量業(yè)務外包,戰(zhàn)略意圖,產品特點,競爭實力,經營狀況,業(yè)務系統(tǒng),- 天鴻寶業(yè)-,天鴻寶業(yè)有五個

37、管理部門，六個業(yè)務部門，總部組織機構精簡，實行職能式管理,總經理,總 經 理 辦 公 室,董事會,財 務 部,證 券 部,人 力 資 源 部,企 業(yè) 管 理 部,前 期 開 發(fā) 部,資 產 經 營 部,營 銷 策 劃 部,工 程 部,銷 售 租 賃 部,客 戶 服 務 部,股東大會,董事會秘書,監(jiān)事會,總經濟師,總工程師,財務總監(jiān),副總經理,- 組織結構 -,運行模式 職能制 集權管理 總部40多人 其他特點 天鴻寶業(yè)不負責土地獲取，由集團負責。 總部人員精簡，大量業(yè)務外包。 資產經營部負責經營計劃督辦,組織結構特點,9人,2人,4人,4人,2人,4人,天鴻寶業(yè)的績效考核分兩部分，目標計劃由資

38、產經營部考核，員工年度考核由人力資源組織，考核分民主評議，自評，主管測評,- 績效考核體系 -,資產經營部督辦經營計劃的執(zhí)行 員工每年由人力資源組織考核 年考核分主管測評、民主評議、自評,考核內容方式,每月每部門報計劃 每季度考核,考核周期,年終考核決定下年度工資總額 對于當月工作任務不能完成者，由資產經營部考核報總經理辦公會，決定緩發(fā)或扣發(fā)，由人事部門執(zhí)行。,考核結果應用,天鴻所有員工實行年薪制，分月發(fā)放，年度考核確定下年年薪，合同期限對年薪影響較大,-激勵體系-薪酬福利 -,薪酬構成 年薪制 薪酬標準 每個崗位定年薪分12個月發(fā)放 臨時工，正式工薪酬待遇都不一樣。 簽定長期合同和短期合同不

39、一樣,薪酬,住房 原集團人員福利分房 新員工一般沒有福利分房 員工規(guī)劃 還沒有員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 培訓 公司內部每月都組織培訓 培訓管理技巧，溝通，團隊 拓展訓練 外請人員培訓,福利其它,珠江地產依靠資金雄厚和整體優(yōu)勢，實施快速擴張的一體化經營戰(zhàn)略，以規(guī)模取勝,快速擴張，以規(guī)模取勝 一體化經營 資金雄厚 整體優(yōu)勢：從規(guī)劃設計、施工、原材料購進、樓盤銷售、物業(yè)管理等環(huán)節(jié)，公司能確保有效領導、指揮、協調、監(jiān)控。 “高質素、中價位”樓盤 主要有項目公司，設計公司，總承包公司，監(jiān)理公司,戰(zhàn)略意圖,產品特點,競爭實力,經營狀況,業(yè)務系統(tǒng),- 珠江地產-,珠江地產整體上是矩陣式管理的項目負責制，財務、人事和

40、銷售管理決策權主要集中在總部,總經理,總 經 理 辦 公 室,董事會,財 務 部,審 計 部,人 力 資 源 部,開 發(fā) 部,前 期 部,營 銷 中 心,工 程 部,客 戶 服 務 部,董事會秘書,副總經理,- 組織結構 -,組織結構特點,運行模式 矩陣制 集權管理 總部100多人 其他特點 總部機構項目公司都有。 人事、營銷、財務等都實行雙重領導，由總部作決策。,3人,5人,10人,3人,各 項 目 公 司,珠江地產的績效考核是結果為導向，考核以上月的工作計劃為依據，結果直接和獎金兌現，并另設有創(chuàng)新獎,- 績效考核體系 -,各部門經理和項目經理，由總部考核小組（由總經理、財務經理、人事經理等

41、組成）考核。 考核以結果為導向，依據是每月25號前制定的下月工作計劃。 主管每月對下級進行直接考核。 考核分三個部分，第一項A項是重要的任務，權重為55%，B項權重25%，C項20%。,考核內容方式,每月考核一次,考核周期,考核評分確定當月獎金和年終獎 設有創(chuàng)新獎,考核結果應用,珠江地產的激勵注重及時性，所有人事的權力集中在總部人力資源部,-激勵體系-薪酬福利 -,薪酬構成 工資、月獎金 薪酬標準 有詳細的工資體系，如部門經理有18個檔 一線人員獎金比重大于二線人員 公司獎金總額約為當月的銷售額的千分之三到四。 員工每月的獎金總和即為其年終獎。 總經理的薪金由董事會定.,薪酬,福利 公司有服裝

42、費、過節(jié)費、降溫費等，過生日有賀卡，蛋糕，鮮花等 員工規(guī)劃 還沒有員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 培訓 公司內部組織培訓為主，也外請人員過來培訓 招聘 由部門提出申請，人力資源經理審批。 人事部門進行初選，提供給部門篩選，面試，最后是人力資源部經理決定錄用。,福利及其它,華潤置地重點開發(fā)北京市場，致力于北京地域內的房地產住宅業(yè)務，有較強的土地獲取能力和品牌優(yōu)勢,著重北京市場，但會考慮開辟北京以外市場 全面土地儲備，全城化、大規(guī)模 土地資源獲得能力較強 資源組合、上市融資、體制改革上領先一步 上市公司，資金雄厚 華遠的公司品牌建設 產品高檔低檔兩手并重 職能式管理 每個項目專業(yè)人負責，大量業(yè)務外包,戰(zhàn)略意圖,

43、產品特點,競爭實力,經營狀況,業(yè)務系統(tǒng),- 華潤置地-,華潤置地實行職能式的集權管理，現場工程由項目組管理銷售公司負責總策劃,總經理,總 經 理 辦 公 室,董事會,財 務 部,人 力 資 源 部,研 發(fā) 部,經 營 管 理 部,工 程 管 理 部,銷 售 公 司,合 同 預 算 部,股東大會,董事會秘書,監(jiān)事會,副總經理,- 組織結構 -,整體模式 職能制 集權管理 總部250人 其他特點 項目組負責現場工程管理 銷售公司下設總的策劃部 總辦負責工作計劃控制 項目組由項目經理和工程人員組成（不到10人） 項目組工程人員計劃歸屬于工程管理部,組織結構特點,20多人,5人,200多人,華潤置地的

44、績效考核主要是上級對下級，半年周期較長，與激勵聯系不是很緊，現在正處在調整階段,- 績效考核體系 -,目前是180度考核，上級對下級考評，平級之間互評，部門間考評。 不同的權重，不同階段進行考核。,考核內容方式,原來是半年粗考核，年終全面考核 準備季度考核,考核周期,與員工發(fā)展掛鉤不是太好 正在做新的方案。 中國最大的資料庫下載,考核結果應用,華潤置地實行固定月薪，績效獎金作為年終獎發(fā)放，與公司當前利潤聯系緊密，而與個人績效聯系不是很緊,-激勵體系-薪酬福利 -,薪酬構成 固定月薪，無績效浮動部分 獎金年終發(fā)放，額度由董事會根據公司利潤決定 薪酬調整 根據公司利潤，由董事會決定薪酬增長總額 近

45、兩年公司利潤沒達到目標，未普調工資。 銷售人員 實行傭金制，低底薪，高提成。,薪酬,交通 各部門公司配車1-2部，上班時公用，下班后部門經理開回家 培訓 團隊建設，溝通，專業(yè)培訓,福利及其它,中遠地產定位于中低檔房產，致力于區(qū)域性開發(fā)，優(yōu)勢是資金雄厚，土地儲備豐富，業(yè)務上實行職能式管理,以房地產開發(fā)為核心的相關多元化經營 與政府建立良好的合作關系 中遠發(fā)展近三年的凈資產收益率一直維持在較高的增長水平，保持20%左右。處于行業(yè)領先位置 經濟適用房 實行項目管理,戰(zhàn)略意圖,產品特點,競爭實力,經營狀況,業(yè)務系統(tǒng),- 中遠地產-,中遠房地產，總部組織機構精簡，主是要職能制，業(yè)務外包較多,總經理,總 經 理 辦 公 室,董事會,市 場 營 銷 部,工 程 技 術 部,財 務 部,審 計 監(jiān) 督 部,經 營 管 理 部,人 力 資 源 部,股東大會,董事會秘書,監(jiān)事會,副總經理,- 組織結構 -,整體模式 職能制 分權管理 總部90人 其他特點 各部門設總經理，下設經理，便于獨立對外