6S管理體系培訓(xùn)PPT+6s.ppt

1、6S管理體系,從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理,主講：唐勇 李書文,6S是什么 6S的運(yùn)行 6S的發(fā)展與透視 6S帶來的酸甜苦辣,講義提綱,發(fā)展,6S管理體系是華潤公司從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個(gè)體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系(Profit Center number system)、利潤中心管理報(bào)告體系(Profit center management account system)、利潤中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、利潤中心評價(jià)體系 (Profit center measurement system)

2、、利潤中心審計(jì)體系 (Profit center audit system)、利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。6S管理體系是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實(shí)施機(jī)構(gòu)是集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)的6S委員會(huì)。6S既是一個(gè)全面預(yù)算管理體系，也是一個(gè)多元化的信息管理系統(tǒng)。它以管理會(huì)計(jì)理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，其目的不僅僅是解決財(cái)務(wù)管理方面的問題，還要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問題，如以往經(jīng)營中存在的管理重點(diǎn)不突出、約束機(jī)制不健全、管理信息反饋不及時(shí)、財(cái)務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制不到

3、位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)等問題。,6S是什么,6S是什么,6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個(gè)利潤中心，并逐一編制號碼；每個(gè)利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù)評價(jià)體系，按評價(jià)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，確保管理信息的真實(shí)性；最后對利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，拉開薪酬檔次，同時(shí)通過實(shí)行利

4、潤中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。,6S管理體系的基本思路之一 利潤中心編碼體系,在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個(gè)利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地包括集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。,利潤中心編碼體系在華潤集團(tuán)的運(yùn)行 五年前，當(dāng)華潤的多元化業(yè)務(wù)還顯得有些雜亂無序的時(shí)候，寧總提出了6個(gè)體系即6S的管理框架。6S的系統(tǒng)化構(gòu)想是，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及所屬公司分為業(yè)

5、務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心，每個(gè)利潤中心再劃分為更小的利潤點(diǎn)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰，進(jìn)而推行預(yù)算管理，編制管理報(bào)表，相應(yīng)進(jìn)行審計(jì)和評價(jià)考核。1999年，這一看似簡單而普通的制度組合的背后，卻蘊(yùn)含著深刻而深遠(yuǎn)的影響，它逐步演繹了現(xiàn)在華潤集團(tuán)平衡于集權(quán)與分權(quán)之間、多元化控股下專業(yè)化管理的組織架構(gòu)。 今天看來，集團(tuán)的業(yè)務(wù)調(diào)整和資產(chǎn)重組成了一種管理常態(tài)，不說波瀾不驚，但也稱不上什么淘沙大浪，而且不僅是集團(tuán)推動(dòng)，利潤中心也主動(dòng)參與。然而，當(dāng)初在管理層次不清和管理信息不暢的情況下，打破股權(quán)關(guān)系并按業(yè)務(wù)歸類以及將業(yè)務(wù)細(xì)化，簡直就是一場利益格局的調(diào)整，不說業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型遇到的困難，僅觀念轉(zhuǎn)變就不是一件易事。,利

6、潤中心編碼體系在華潤集團(tuán)的運(yùn)行,比如在確定一級利潤中心時(shí)，廣告展覽公司作為集團(tuán)二級法人企業(yè)，與其他二級公司處在同一個(gè)管理層面，只不過是盈利貢獻(xiàn)及資產(chǎn)規(guī)模相比起來較小而已，但要是按業(yè)務(wù)性質(zhì)和資產(chǎn)構(gòu)成來劃分，將其并入華潤物業(yè)屬下管理可能更為精簡高效，同時(shí)也符合專業(yè)化和重要性原則；再比如華潤超市原在五豐行屬下，而要重點(diǎn)發(fā)展超市零售就要將其脫離食品加工分銷業(yè)務(wù)，提升為專業(yè)化的一級利潤中心，轉(zhuǎn)由集團(tuán)直接管理顯然更為扁平化；還比如在細(xì)化一級利潤中心業(yè)務(wù)時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部要與每一家利潤中心協(xié)商劃分利潤點(diǎn)并設(shè)計(jì)管理報(bào)表，不僅要做大量的分析研究工作，甚至還要加上“連蒙帶騙”才達(dá)成管理線條的清晰和管理報(bào)表的深入。不過

7、這并不表明華潤的經(jīng)理人缺乏覺悟，而是在當(dāng)時(shí)多元化經(jīng)營慣性和業(yè)績文化模糊的大環(huán)境下，推行一種全新的管理制度和運(yùn)行模式無異于一場革命。,在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，具體由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報(bào)告每月一次，包括每個(gè)利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評。每個(gè)利潤中心報(bào)表最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。,6S管理體系的基本思路之二 利潤中心管理報(bào)告體系,管理報(bào)告體系的在華潤集團(tuán)的運(yùn)行實(shí)例,華潤勵(lì)致洋行家私（珠海）有限公

8、司管理報(bào)告（2004年7月）,重慶分行,一、公司簡評,1、銷售收入分析 2、費(fèi)用分析 3、應(yīng)收帳款分析 4、庫存分析,二、市場分析（由總經(jīng)理匯報(bào)）,三、主要業(yè)績明細(xì),備注：所有分析須細(xì)化到每個(gè)明細(xì)科目。,在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)利潤中心，并層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。需要強(qiáng)調(diào)的是，預(yù)算管理對于一個(gè)多元化集團(tuán)企業(yè)尤顯重要，如果沒有預(yù)算，集團(tuán)將難以預(yù)計(jì)下一個(gè)年度乃至

9、今后幾年能夠達(dá)到什么樣的目標(biāo)，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進(jìn)行總體規(guī)劃。,6S管理體系的基本思路之三 利潤中心預(yù)算體系,預(yù)算體系的在華潤集團(tuán)的運(yùn)行實(shí)例,備注：預(yù)算在每年的9月開始編制。,預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價(jià)，而評價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)每個(gè)利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個(gè)評價(jià)體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。每一個(gè)指標(biāo)項(xiàng)下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點(diǎn)的不同情況細(xì)分為能反映該利潤點(diǎn)經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點(diǎn)的經(jīng)營情況，又可以促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)提高，加強(qiáng)管理。其中有些是定量指標(biāo)，有些是定性指標(biāo)，而對不確定部

10、分集團(tuán)則有最終決定權(quán)。集團(tuán)根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點(diǎn)，同時(shí)對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實(shí)行包干式資金管理。而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會(huì)計(jì)調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價(jià)，但可視具體情況給予獎(jiǎng)懲。,6S管理體系的基本思路之四 利潤中心評價(jià)體系,6S評價(jià)體系與綜合計(jì)分卡(Balanced Scorecard) 綜合記分卡（BSC）也稱平衡計(jì)分卡，是近年來較流行且較有代表性的一套績效評價(jià)方法。它著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過四個(gè)方面即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營程序和學(xué)習(xí)成長的能力來考核企業(yè)績效。具體講就是從這四個(gè)方面著手：財(cái)務(wù)（EV

11、A、ROE等）、顧客（如何增加能給公司帶來真正收益的顧客、提高顧客的滿意度和忠誠度）、學(xué)習(xí)（學(xué)習(xí)能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力等）和過程（內(nèi)部管理、控制）。根據(jù)這四個(gè)方面的要求，確定具體要做的事，定出很細(xì)的計(jì)劃，也就是把行動(dòng)方案變成評價(jià)指標(biāo)，這種評價(jià)指標(biāo)應(yīng)該是定性定量的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)的包含各個(gè)方面的指標(biāo)。根據(jù)發(fā)展的戰(zhàn)略，不一定只看重財(cái)務(wù)的指標(biāo)，比如公司為了占領(lǐng)市場而進(jìn)行兼并收購，我們就會(huì)從收購什么對象、收購代價(jià)是什么、PE是什么樣的等方面考慮，這些目標(biāo)都可以轉(zhuǎn)換成評價(jià)的指標(biāo)，這些指標(biāo)可以細(xì)化到每道工序、每個(gè)人，而這些指標(biāo)才是整個(gè)評價(jià)體系中最重要的。,6S評價(jià)體系與綜合計(jì)分卡(Balanced Scoreca

12、rd),華潤集團(tuán)6S評價(jià)體系就是以綜合記分卡的評價(jià)理念為基礎(chǔ)制定的，該體系不僅包括財(cái)務(wù)和預(yù)算指標(biāo)，還包括了內(nèi)部經(jīng)營情況、領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)、基礎(chǔ)管理水平、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展策略、長期發(fā)展能力和創(chuàng)新能力等方面的評價(jià)指標(biāo)，這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)際上涵蓋了綜合記分卡客戶、內(nèi)部經(jīng)營程序和學(xué)習(xí)成長能力三個(gè)方面的考核內(nèi)容。另外，針對集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化，涉及行業(yè)較多，每一個(gè)行業(yè)都有各自不同的特色，而且不同利潤中心又有不同資本結(jié)構(gòu)等因素，集團(tuán)6S評價(jià)體系中引入了經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)的概念，便于評價(jià)比較各利潤中心創(chuàng)造股東價(jià)值的大小，這在實(shí)踐中應(yīng)該說是對綜合記分卡理論的一個(gè)發(fā)展。,平衡計(jì)分卡在東莞華潤水泥廠,首先對公司做一個(gè)愿景描

13、述，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)遠(yuǎn)景制定出公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略框架下，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)角度對戰(zhàn)略進(jìn)行分解，形成若干績效指標(biāo)，每個(gè)績效目標(biāo)再化解成可量化的績效指標(biāo)。這些績效指標(biāo)的分?jǐn)?shù)經(jīng)過層層加權(quán)匯總，最后得出整個(gè)公司的分?jǐn)?shù)，從而直觀地反映出公司的總體績效表現(xiàn)，及各個(gè)戰(zhàn)略、績效目標(biāo)表現(xiàn)和完成情況。,清楚平衡計(jì)分卡的原理后，建立各項(xiàng)績效指標(biāo)，也相對容易，也不感覺有多大困難，但在實(shí)際操作中就并非如此，它的“平衡”原理是非常的深?yuàn)W。最傷腦筋的是具體的績效指標(biāo)的確立和計(jì)分方法，在確立好的績效目標(biāo)下，究竟選擇什么樣的績效指標(biāo)，是否具有代表性？這些指標(biāo)是否能夠量化？以及如何去量化？什么樣

14、的狀態(tài)算80分，怎么算100分，分?jǐn)?shù)是否合理，與之參照的數(shù)據(jù)是跟經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)比、預(yù)算比，還是跟去年同期數(shù)據(jù)比？這些都是需要仔細(xì)斟酌的事情。例如在降低營運(yùn)成本目標(biāo)下其中一個(gè)績效指標(biāo)-噸水泥電耗，目前我們的噸水泥電耗由于每月產(chǎn)量不同，有高有低，從33.14度到40度都有，問題出來了，就粉磨綜合電耗指標(biāo)而言，如何確立這100分，50分又該是多少？于是我們選擇了前年運(yùn)行最好的一個(gè)月為最佳狀態(tài), 是水泥產(chǎn)量最高的一個(gè)月，其電耗最低33.14度/噸，如果都象這個(gè)月的電耗指標(biāo)這么低，在現(xiàn)有的工藝條件下已經(jīng)發(fā)揮了極致，我們把這個(gè)最佳狀態(tài)定為100分，依據(jù)歷年波動(dòng)幅度，每升高10%,降10分。還有建立人力資源管理體

15、系績效目標(biāo)下的人均工資，多少能達(dá)到滿意，恐怕多少也不會(huì)滿足，分?jǐn)?shù)如何定？是多好還是少好？象這樣需要斟酌的績效指標(biāo)還有很多，為了使計(jì)分更合理，有些與去年同期比，有些與公司原有的考核方案指標(biāo)比，在計(jì)算公式上以相對增減量百分?jǐn)?shù)為計(jì)分額度，避免絕對值波動(dòng)較大造成分?jǐn)?shù)的大起大落！,平衡計(jì)分卡在東莞華潤水泥廠實(shí)施半年多來，以強(qiáng)有力地顯現(xiàn)出它作為戰(zhàn)略執(zhí)行工作的重要作用。例如，我司發(fā)電車間，2004年3月“降低單位可變成本”在平衡計(jì)分卡上反映“情況一般”，公司領(lǐng)導(dǎo)要求發(fā)電車間查找原因，經(jīng)仔細(xì)檢查是“單位水泥電力成本”指標(biāo)不合格，主管領(lǐng)導(dǎo)馬上要求采取措施并在計(jì)分卡上做出簡評。據(jù)此可以看出，上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入計(jì)分卡后，

16、可查看整張計(jì)分卡，并對顯現(xiàn)出的數(shù)據(jù)進(jìn)行簡評，對今后的工作做出批示。這樣就形成了一種即時(shí)的、動(dòng)態(tài)的管理，可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，保證企業(yè)戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)。 還有，我們做人力資源工作的，過去不大注意離職率，反正缺了人手，再到人才市場招聘，現(xiàn)在不同了，這個(gè)月離職了5個(gè)人，平衡計(jì)分卡馬上顯視分?jǐn)?shù)不及格，可能要影響戰(zhàn)略，于是我們要即刻找原因，加快招聘進(jìn)度，以彌補(bǔ)本月人數(shù)的不足。 有了平衡計(jì)分卡，可以讓公司管理團(tuán)隊(duì)從公司整體到具體，從部門到個(gè)人都能看的清清楚楚，一目了然。記得鳳凰衛(wèi)視中文臺董嘉耀有一句廣告詞“將事件攤在陽光下接受檢驗(yàn)”, 平衡計(jì)分卡正是這樣一個(gè)工具，把你的工作攤在“陽光下接受檢驗(yàn)”。,6S管

17、理體系的基本思路之五 利潤中心審計(jì)體系,管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化全面預(yù)算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。,利潤中心審計(jì)體系在華潤集團(tuán)的運(yùn)行,1、監(jiān)測戰(zhàn)略管理的細(xì)化及執(zhí)行。審計(jì)按6S管理要求，檢查有關(guān)利潤中心在集團(tuán)宏觀戰(zhàn)略的框架下，細(xì)化了的產(chǎn)品、地域、營銷、人才等戰(zhàn)略情況，并監(jiān)測有關(guān)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況及進(jìn)度，促進(jìn)集團(tuán)的宏觀戰(zhàn)略在微觀得到落實(shí)，避免大的偏差。 2、維護(hù)6S管理報(bào)告數(shù)據(jù)的真實(shí)性。審計(jì)以審閱、抽查、復(fù)算、分析等方法，對財(cái)務(wù)原始數(shù)據(jù)、6S管理報(bào)告編制過程及相關(guān)資料進(jìn)行

18、檢查，披露其中的問題及不合理之處，提出具建設(shè)性的改進(jìn)意見，維護(hù)6S管理報(bào)告數(shù)據(jù)的真實(shí)完整性。 3、促進(jìn)預(yù)算管理的層層落實(shí)。有的利潤中心特別是有的基層利潤點(diǎn)及新并購單位，對預(yù)算重視程度不足；另外由于考核激勵(lì)與預(yù)算完成情況掛鉤，預(yù)算管理中的人為因素對預(yù)算的客觀合理性帶來影響。而從審計(jì)角度對預(yù)算管理過程的檢查審閱，可以起到幫助預(yù)算的推行的良好作用。 4、引導(dǎo)考核評價(jià)體系與理念落實(shí)到基層。審計(jì)在這方面首先是通過審核，向利潤中心、利潤點(diǎn)推行集團(tuán)的考評理念，促使利潤中心、利潤點(diǎn)充分重視考評工作；其次審計(jì)通過檢查經(jīng)營成果、管理機(jī)制，揭示經(jīng)營中出現(xiàn)的一些主觀或非主觀的問題，并促使有關(guān)方面加以改進(jìn)、完善，力求考

19、評更加公平、公正、合理。,6S管理體系的基本思路之六 利潤中心經(jīng)理人考核體系,預(yù)算的責(zé)任具體落實(shí)到各級責(zé)任人，從而考核也要落實(shí)到利潤中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價(jià)，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果，進(jìn)一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和使用。,經(jīng)理人考核體系與五步組合論,五步組合論（選聘CEO、組建團(tuán)隊(duì)、確定戰(zhàn)略、形成競爭力、考評業(yè)績）與6S管理體系有著內(nèi)在的聯(lián)系，從這幅關(guān)系圖中可以清楚地反映出來（圖2）。而且，五步組合論的核心是人（CEO和團(tuán)隊(duì)），6S是通過考評“人”來實(shí)現(xiàn)企業(yè)

20、管理的循環(huán)上升。作為企業(yè)來說，管理思路和管理體系一定要是一脈相承的，企業(yè)管理的核心都是圍繞“人”來展開的，而6S管理體系與五步組合論在企業(yè)管理中的關(guān)系正是通過這個(gè)最為重要的方式-對人的評價(jià)來顯示（圖3），6S管理體系通過一整套戰(zhàn)略性指標(biāo)來評價(jià)五步組合論中的經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)，從而達(dá)到導(dǎo)向的作用，保障戰(zhàn)略的執(zhí)行。因此，6S管理體系反應(yīng)了五步組合論的核心思想。,6S管理體系的實(shí)施效果之一,6S管理體系保證了集團(tuán)全面預(yù)算管理的運(yùn)行，實(shí)際上是一個(gè)系統(tǒng)化的全面預(yù)算管理實(shí)施方案，它對公司管理的變革性推動(dòng)作用從多個(gè)角度得到了反映。,6S管理體系的實(shí)施效果之二,6S戰(zhàn)略管理體系,6S管理體系的作用從最初的僅僅是一套

21、集團(tuán)預(yù)算管理的報(bào)表工具，發(fā)展到今天成為華潤集團(tuán)管理多元化控股企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具，它把華潤管理多元化企業(yè)的理念與實(shí)踐融為一體。 6S是華潤的核心管理系統(tǒng)，其目的是使華潤的管理模式與集團(tuán)股權(quán)復(fù)雜和業(yè)務(wù)繁多等具體情況相適應(yīng)，由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務(wù)與資產(chǎn)上來；由分別多元化管理，轉(zhuǎn)變到各自專業(yè)化管理上來，最終通過行業(yè)整合，推進(jìn)集團(tuán)和利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。 6S是6個(gè)System的遞進(jìn)組合，按內(nèi)在邏輯不妨可以重新表述為： 利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系（Profit center business strategy system） 利潤中心全面預(yù)算體系（Profit center master budge

22、t system） 利潤中心管理報(bào)告體系（Profit center management reporting system） 利潤中心內(nèi)部審計(jì)體系（Profit center internal audit system） 利潤中心業(yè)績評價(jià)體系（Profit center performance measurement system） 利潤中心經(jīng)理人考核體系（Profit center manager evaluation system） 6S是將華潤多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將其作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理，同時(shí)不斷推進(jìn)行業(yè)整合的一種體系。 6S涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，既是一個(gè)行業(yè)

23、分類組合體系，也是一個(gè)全面預(yù)算管理體系，是一個(gè)綜合信息管理體系，也是一個(gè)業(yè)務(wù)監(jiān)測體系，還是一個(gè)評價(jià)與考核體系。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點(diǎn)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，以管理信息為關(guān)注點(diǎn)，以內(nèi)部審計(jì)為支持點(diǎn)，以評價(jià)考核為落腳點(diǎn)，其目的不僅是解決會(huì)計(jì)管理方面的問題，而是要解決集團(tuán)的系統(tǒng)管理問題，最終確立以戰(zhàn)略為中心的管理系統(tǒng)。,6S的戰(zhàn)略性思維,（1）以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財(cái)務(wù)架構(gòu)，首先將集團(tuán)所有業(yè)務(wù)與資產(chǎn)按行業(yè)劃分為多個(gè)利潤中心及利潤點(diǎn)，逐一編制號碼，并通過確定發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)業(yè)務(wù)整合； （2）在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度經(jīng)營目標(biāo)，并層層分解，落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營上，借以進(jìn)行過程控制； （3）在戰(zhàn)略執(zhí)行過程