集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理流程.ppt

1、200XX年10月，XXX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目管理流程，第1頁，戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、運(yùn)營管理、內(nèi)部審計(jì)、預(yù)算管理、資本管理、集團(tuán)總部業(yè)務(wù)、集團(tuán)子公司業(yè)務(wù)、限額以上、限額以下、運(yùn)營計(jì)劃、重大項(xiàng)目跟蹤、運(yùn)營流程管理監(jiān)控流程、年度審計(jì)、離任審計(jì)、集團(tuán)總部、下屬控股公司、集團(tuán)總部和下屬控股公司流程清單，第2頁，集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目投資管理。 企業(yè)運(yùn)營管理(重大項(xiàng)目跟蹤)(運(yùn)營計(jì)劃)(運(yùn)營過程監(jiān)控)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理(預(yù)算管理、資金管理)、企業(yè)運(yùn)營績效、審計(jì)管理(年度審計(jì)、離任審計(jì))、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是所有業(yè)務(wù)活動的出發(fā)點(diǎn)，人力資源同時，人力資源管理為企業(yè)運(yùn)營提供人力保障，財(cái)務(wù)管

2、理為企業(yè)運(yùn)營提供財(cái)務(wù)資源支持，內(nèi)部審計(jì)部門為集團(tuán)防范業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)提供服務(wù)。 所有業(yè)務(wù)活動的目標(biāo)都是最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理流程的關(guān)系，第3頁，董事會與集團(tuán)高級領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略計(jì)劃部、業(yè)務(wù)發(fā)展部、運(yùn)營管理部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、人力資源部、控股公司、審計(jì)部、其他部門、主管部門和參與部門的關(guān)系，管理流程的實(shí)施與集團(tuán)各部門和控股公司密切相關(guān)，需要依靠各部門之間的密切協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略的制定是基于對企業(yè)面臨的競爭優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的分析。設(shè)定目標(biāo)，使集團(tuán)具有可持續(xù)的盈利能力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。負(fù)責(zé)部門集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部涉及集團(tuán)所有部門。集團(tuán)各控股公司關(guān)鍵控制點(diǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃超越日常經(jīng)營層面，關(guān)注企業(yè)中長期戰(zhàn)略發(fā)展方向，對內(nèi)部

3、綜合財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、運(yùn)營管理等關(guān)鍵部門提出意見?？紤]競爭對手動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、市場狀況和宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的戰(zhàn)略制定是一個自上而下、自下而上的往復(fù)過程。企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該在集團(tuán)內(nèi)部獲得廣泛的共識。戰(zhàn)略的制定應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，結(jié)合最高管理層和關(guān)鍵部門領(lǐng)導(dǎo)勝任力戰(zhàn)略的制定進(jìn)行修訂。戰(zhàn)略管理流程，第5頁，董事會，戰(zhàn)略計(jì)劃部，項(xiàng)目開發(fā)部，總經(jīng)理，開始，全面分析，制定初步戰(zhàn)略計(jì)劃，確定戰(zhàn)略計(jì)劃，實(shí)施人力資源戰(zhàn)略，實(shí)施項(xiàng)目擴(kuò)展計(jì)劃，實(shí)施財(cái)務(wù)計(jì)劃，戰(zhàn)略實(shí)施的后續(xù)分析，實(shí)施業(yè)務(wù)運(yùn)營計(jì)劃，計(jì)劃審查，調(diào)整戰(zhàn)略，調(diào)整集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃，批準(zhǔn)，結(jié)束，審查和調(diào)整計(jì)劃，2，1，3，是，否，否，是。運(yùn)營管理部、人力資源狀況與分析、

4、項(xiàng)目狀況與市場分析、財(cái)務(wù)狀況與分析、外部和內(nèi)部數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)部門分析、討論與溝通、討論與溝通、討論與溝通、集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃的修訂、1、1、4、4、5、6、7、8、9、9、9、9修訂財(cái)務(wù)計(jì)劃、修訂業(yè)務(wù)運(yùn)營計(jì)劃、14、14、14、反饋與總結(jié)、15、公司發(fā)展方向與原則、控股公司的初始戰(zhàn)略、xxxx、 關(guān)鍵控制點(diǎn)，其他部門，項(xiàng)目狀態(tài)和市場分析，1，實(shí)施項(xiàng)目擴(kuò)展計(jì)劃，討論和溝通，4，修訂項(xiàng)目擴(kuò)展計(jì)劃，14，9，集團(tuán)總部戰(zhàn)略管理流程。 各部門提供的信息包括：行業(yè)分析、市場調(diào)查數(shù)據(jù)、競爭對手分析、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢分析、財(cái)務(wù)狀況及其趨勢、本單位的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇和威脅分析，以及本單位發(fā)展規(guī)劃的其他相關(guān)信息。步驟37是重復(fù)

5、通信的過程，并解釋了過程步驟。集團(tuán)各部門根據(jù)各自的業(yè)務(wù)部門編寫自己的情況分析和發(fā)展計(jì)劃根據(jù)集團(tuán)設(shè)定的使命和目標(biāo)，戰(zhàn)略規(guī)劃部對集團(tuán)各部門提供的報(bào)告和資料進(jìn)行全面的內(nèi)部和外部分析，以了解集團(tuán)的競爭優(yōu)勢和外部趨勢等戰(zhàn)略要素。在綜合分析的基礎(chǔ)上，制定初步的戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施方案。戰(zhàn)略規(guī)劃部與集團(tuán)各部門和控股公司溝通和討論初步戰(zhàn)略計(jì)劃，該計(jì)劃將在10個工作日內(nèi)完成。戰(zhàn)略計(jì)劃部根據(jù)各部門的反饋意見，對初步戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行修訂和調(diào)整，并提交總經(jīng)理審核?？偨?jīng)理應(yīng)在5個工作日內(nèi)對初步戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行審核，并提交集團(tuán)董事會批準(zhǔn)。集團(tuán)董事會應(yīng)在5個工作日內(nèi)對總經(jīng)理批準(zhǔn)的戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行審核和批準(zhǔn)。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)

6、總經(jīng)理和董事會的審核意見進(jìn)行修訂，并向集團(tuán)各部門和行業(yè)公司正式確定集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃方案和實(shí)施方案。本集團(tuán)各部門及行業(yè)公司根據(jù)本集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施計(jì)劃在其工作中實(shí)施該計(jì)劃。由于各部門戰(zhàn)略的實(shí)施需要其他相應(yīng)部門的支持，這一過程需要各單位之間的持續(xù)溝通和協(xié)調(diào)，以確保戰(zhàn)略的順利實(shí)施。在各部門實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，戰(zhàn)略規(guī)劃部收集集團(tuán)各單位的戰(zhàn)略實(shí)施情況，并進(jìn)行綜合分析。戰(zhàn)略計(jì)劃部根據(jù)戰(zhàn)略的實(shí)施和外部競爭環(huán)境的變化，對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和修改，并提交總經(jīng)理和董事會審議?？偨?jīng)理和董事會應(yīng)在10個工作日內(nèi)對調(diào)整和修改方案進(jìn)行審批。戰(zhàn)略計(jì)劃部根據(jù)總經(jīng)理和董事會的意見修改和確定調(diào)整方案。戰(zhàn)略規(guī)劃部與集團(tuán)所有部門進(jìn)行溝通

7、，并協(xié)助他們調(diào)整各自的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃部在實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略的同時，持續(xù)與各單位溝通，并監(jiān)控、分析和總結(jié)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施情況。戰(zhàn)略管理流程集團(tuán)總部，第7頁，流程設(shè)計(jì)側(cè)重于設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)，并在下屬企業(yè)需要時提供必要的技能和資源支持。它主要依靠資本和外部資源的整合來支撐，使下屬企業(yè)具有可持續(xù)的盈利能力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。負(fù)責(zé)部門控股公司、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部、部門運(yùn)營管理部等相關(guān)部門。企業(yè)特征具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略需要改進(jìn)。戰(zhàn)略管理流程指標(biāo)管理型企業(yè)，第8頁，董事會，戰(zhàn)略計(jì)劃部，分管副總經(jīng)理，啟動，綜合分析，制定戰(zhàn)略計(jì)劃，實(shí)施戰(zhàn)略，反饋戰(zhàn)略實(shí)施情況，實(shí)施集團(tuán)支持計(jì)劃，監(jiān)控和分析戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，控股公司，

8、確認(rèn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定集團(tuán)支持計(jì)劃，是否需要集團(tuán)支持，運(yùn)營部1，1，2，參與指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，目標(biāo)評審，否，是，目標(biāo)評審，否，是，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，是，否，戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)戰(zhàn)略初步報(bào)告和綜合市場報(bào)告，2，3，4，5，6，7，8，8，9，10，11，12，13，戰(zhàn)略指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理流程指標(biāo)管理導(dǎo)向型企業(yè)，第9頁，參考資料和表格，控股公司初步戰(zhàn)略計(jì)劃，控股公司經(jīng)營狀況報(bào)告，控股公司行業(yè)市場調(diào)查數(shù)據(jù)和行業(yè)分析，控股公司宏觀經(jīng)濟(jì)形勢競爭對手分析，控股公司優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅分析，流程步驟描述，控股公司首先分析自身企業(yè)經(jīng)營狀況和外部市場環(huán)境，并制定初步戰(zhàn)略計(jì)劃b在5個工作日內(nèi)提交集團(tuán)副總經(jīng)理和總經(jīng)理審批戰(zhàn)略目

9、標(biāo)計(jì)劃，然后由集團(tuán)董事會批準(zhǔn)。戰(zhàn)略規(guī)劃部將與控股公司確認(rèn)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會批準(zhǔn)的戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃?？毓晒緫?yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)在20個工作日內(nèi)制定戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施方案。在為控股公司制定戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃的過程中，如果集團(tuán)需要提供技能和資源支持，戰(zhàn)略計(jì)劃部負(fù)責(zé)制定支持計(jì)劃。如果沒有，戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)提交集團(tuán)副總經(jīng)理和總經(jīng)理批準(zhǔn)，然后由集團(tuán)董事會批準(zhǔn)。運(yùn)營計(jì)劃部是主要部分，運(yùn)營部與其他相關(guān)部門合作制定支持計(jì)劃，并與戰(zhàn)略計(jì)劃一起提交主管副總裁/總經(jīng)理審批。分管副總裁/總經(jīng)理應(yīng)在10個工作日內(nèi)提交集團(tuán)董事會審批?？毓晒緦?shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃方案。運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會批準(zhǔn)的支持計(jì)劃?？毓晒緦⑾驊?zhàn)略規(guī)劃部報(bào)告

10、戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施情況和結(jié)果。戰(zhàn)略計(jì)劃部根據(jù)控股公司戰(zhàn)略實(shí)施的情況和結(jié)果，監(jiān)控控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并向主管副總裁、集團(tuán)總經(jīng)理和集團(tuán)董事會報(bào)告。集團(tuán)主管副總裁/總經(jīng)理和董事會根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，對控股公司提出戰(zhàn)略指導(dǎo)?？毓晒緢?zhí)行集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層和董事會的戰(zhàn)略指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理流程指標(biāo)管理企業(yè)，第10頁，流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵組戰(zhàn)略計(jì)劃部參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策和重大投資項(xiàng)目的評估和早期實(shí)施，協(xié)助整合外部資源，建立系統(tǒng)化的管理和運(yùn)營體系，提供必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資本、政府關(guān)系等。協(xié)助企業(yè)建立自己的核心競爭力，設(shè)定目標(biāo)，使下屬企業(yè)具有可持續(xù)盈利能力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，幫助下屬企業(yè)建立核心競爭力

11、，負(fù)責(zé)部門控股公司、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部門，參與部門運(yùn)營管理，有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，尚未形成核心競爭力，制定核心控制點(diǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃，監(jiān)督戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施，支持企業(yè)戰(zhàn)略管理流程。第11頁，董事會、戰(zhàn)略計(jì)劃部和副總裁/總經(jīng)理負(fù)責(zé)，開始、全面分析、制定初步戰(zhàn)略計(jì)劃、實(shí)施戰(zhàn)略、戰(zhàn)略實(shí)施反饋、計(jì)劃評審、實(shí)施集團(tuán)支持計(jì)劃、監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施、結(jié)束、否、是、計(jì)劃評審、否、是、控股公司、參與指導(dǎo)、制定集團(tuán)支持計(jì)劃、是否需要集團(tuán)支持。戰(zhàn)略初步計(jì)劃，1，2，2，3，5，5，6，7，4，是，否，8，9，10，戰(zhàn)略實(shí)施指南，實(shí)施指南，備案，11，11，10，戰(zhàn)略管理流程支持企業(yè)，第12頁，參考資料和表格，市場調(diào)查數(shù)據(jù)和控股公司行業(yè)的

12、行業(yè)分析；宏觀經(jīng)濟(jì)形勢分析；分析控股公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅；流程步驟表明，控股公司在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部的指導(dǎo)下，對控股公司的經(jīng)營狀況和外部競爭環(huán)境、市場動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)競爭地位等因素進(jìn)行綜合分析。綜合分析，控股公司在20個工作日內(nèi)制定戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施計(jì)劃，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部參與指導(dǎo)整個戰(zhàn)略制定過程。在制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施計(jì)劃的過程中控股公司將向戰(zhàn)略規(guī)劃部反饋戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施情況和結(jié)果。戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)控股公司戰(zhàn)略實(shí)施的情況和結(jié)果，對控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行監(jiān)控和評估，并向集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)董事會根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，對控股公司提出戰(zhàn)略指導(dǎo)?？毓晒緫?yīng)執(zhí)行集團(tuán)

13、最高領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略指導(dǎo)，戰(zhàn)略規(guī)劃部應(yīng)予以記錄。戰(zhàn)略管理流程支持企業(yè)，第13頁，流程設(shè)計(jì)重點(diǎn)培養(yǎng)集團(tuán)未來的支柱產(chǎn)業(yè)，參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策和重大投資項(xiàng)目的評估和早期實(shí)施，協(xié)助整合外部資源，建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系，提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資本和政府關(guān)系等。協(xié)助企業(yè)建立自己的核心競爭力，設(shè)定目標(biāo)，確定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)和業(yè)務(wù)組合，協(xié)助業(yè)務(wù)發(fā)展和市場開發(fā)，參與重大投資項(xiàng)目的評估和決策，控制和防范風(fēng)險(xiǎn)，在技能和資源上全力配合和支持責(zé)任部門。控股公司集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部對涉及部門經(jīng)營管理的兩個企業(yè)的特點(diǎn)沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。不明確的業(yè)務(wù)定位、核心控制點(diǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定、戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行情況的監(jiān)控

14、和反饋、集團(tuán)的資源支持、戰(zhàn)略管理流程的企業(yè)培育，第14頁，董事長、副總裁/負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃部的總經(jīng)理，開始、全面分析、制定戰(zhàn)略初步計(jì)劃、確定戰(zhàn)略計(jì)劃、實(shí)施戰(zhàn)略、戰(zhàn)略執(zhí)行反饋、實(shí)施指導(dǎo)、計(jì)劃評審、實(shí)施集團(tuán)支持計(jì)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控和總結(jié)、結(jié)束、否、是、方案評審、 否，是，控股公司，參與制定戰(zhàn)略初步方案，戰(zhàn)略指導(dǎo)，運(yùn)營部2，戰(zhàn)略初步方案，確定戰(zhàn)略方案，1，2，2，戰(zhàn)略指導(dǎo)，3，8，4，5，6，6，7，9第15頁，參考資料和表格，控股公司行業(yè)的市場調(diào)查數(shù)據(jù)和行業(yè)分析，控股公司競爭對手的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢分析，控股公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅分析，流程步驟描述，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部指導(dǎo)下， 控股公司對經(jīng)營狀況、外部競爭

15、環(huán)境、市場動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)競爭地位等因素進(jìn)行綜合分析。 根據(jù)綜合分析，控股公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部參與戰(zhàn)略的制定，并將戰(zhàn)略計(jì)劃提交集團(tuán)主管副總經(jīng)理審批。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃時，運(yùn)營二部將與戰(zhàn)略規(guī)劃部協(xié)調(diào)集團(tuán)資源，制定集團(tuán)支持計(jì)劃，并提交集團(tuán)主管副總經(jīng)理審批。集團(tuán)高級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在5個工作日內(nèi)對戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行審批，并提交集團(tuán)董事會批準(zhǔn)。戰(zhàn)略規(guī)劃部和控股公司根據(jù)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會的建議，修訂并確認(rèn)控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方案?？毓晒緦?shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃方案。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃方案，運(yùn)營二部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)資源，實(shí)施支持方案?？毓晒緦⑾驊?zhàn)略規(guī)劃部反饋戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施情況和結(jié)果。戰(zhàn)略計(jì)劃部監(jiān)控和評估控股公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)情況，并向集團(tuán)主管副總裁/總經(jīng)理和董事會報(bào)告。根據(jù)控股公司、集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，培育企業(yè)的戰(zhàn)略管理流程，第16頁，流程設(shè)計(jì)重點(diǎn)關(guān)注密切監(jiān)控盈利能力和現(xiàn)金流，必要時通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價值提升，選擇最佳退出時機(jī)，盡可能避免消耗集團(tuán)的技能和資源，設(shè)定目標(biāo)和減少損失，提高資產(chǎn)價值由部門