整合性策略的成本管理系統(tǒng)(ppt 95頁).ppt

1、整合性策略成本管理,政 治 大 學(xué) 林 宛 瑩 2003年8月23日,2003/8/23,策略形成,2,討論大綱,I. 整合性策略成本管理 策略性成本管理概述、管理架構(gòu) 策略形成系統(tǒng) II. 策略之具體化系統(tǒng) 平衡計(jì)分卡 III.作業(yè)導(dǎo)向之基礎(chǔ)工程 價(jià)值鏈分析 IV.成本管理系統(tǒng) 成本管理之資訊構(gòu)面 作業(yè)基礎(chǔ)成本制,策略性成本管理概述、整合性管理架構(gòu)及策略形成,I. 策略性成本管理概述 II. 整合性策略成本管理架構(gòu) III. 策略形成,2003/8/23,策略形成,4,I. 策略性成本管理概述,起源 在歐洲地區(qū)，是由Carnfield管理學(xué)校所發(fā)展出來的重要觀念，其主要重點(diǎn)係將企業(yè)策略與財(cái)務(wù)

2、決策相連結(jié)，並採(cǎi)用實(shí)證研究方式探討之。 在美國(guó)也有類似的研究工作，例如John K. Shank與Vijay Govindarajan所共同撰寫的創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新工具策略性成本管理即為具代表性的作品。,2003/8/23,策略形成,5,2003/8/23,策略形成,6,策略性成本管理之意義,管理者藉由分析企業(yè)本身及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資料以 發(fā)展和評(píng)估企業(yè)策略 進(jìn)而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),2003/8/23,策略形成,7,策略性成本管理之特性,1. 強(qiáng)調(diào)外部資訊的提供,2. 強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期的觀點(diǎn),3. 內(nèi)部資訊的策略展望,2003/8/23,策略形成,8,1. 強(qiáng)調(diào)外部資訊的提供,一、 環(huán)境偵測(cè),二 、競(jìng)爭(zhēng)者成本,三

3、、 顧客資訊,2003/8/23,策略形成,9,2. 強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期觀點(diǎn),持 續(xù) 改 進(jìn) 的 需 求,為生存而面臨的問題,持續(xù)的改善績(jī)效,結(jié)果,做決策,定義和分析可行方案,管理資源和基本設(shè)施,行 動(dòng),決策資源,2003/8/23,策略形成,10,3. 內(nèi)部資訊的策略展望,除了增加注意力於外部資訊，以策略觀點(diǎn)分析內(nèi)部資訊也是必要的。 例如：短期獲利的減少，可能是因?yàn)閽?cǎi)行增加市場(chǎng)佔(zhàn)有率或其他投資等具體行動(dòng)，若公司太過重視短期獲利，可能會(huì)不願(yuàn)意投資改善其競(jìng)爭(zhēng)地位。,2003/8/23,策略形成,11,筆記型電腦產(chǎn)業(yè)整體的發(fā)展,產(chǎn)品走向多元化,資料來源：資策會(huì)MIC ITIS計(jì)畫，1999年12月,圖一筆記

4、型電腦產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì),2003/8/23,策略形成,12,全球大廠委外風(fēng)熾,2003/8/23,策略形成,13,替代效應(yīng),2003/8/23,策略形成,14,產(chǎn)能擴(kuò)張過速，嚴(yán)重供過於求， 擠壓代工利潤(rùn)，高毛利時(shí)代不再,2003/8/23,策略形成,15,競(jìng)爭(zhēng)情形,2003/8/23,策略形成,16, 傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)： 1. 過度簡(jiǎn)化成本發(fā)生原因，無法掌握真正成本發(fā)生原因。 2. 只提供財(cái)務(wù)性會(huì)計(jì)資訊 策略性成本會(huì)計(jì)： 1. 成本動(dòng)因多元化分析 2. 除提供財(cái)務(wù)性會(huì)計(jì)資訊外，還包括策略性會(huì)計(jì)資訊,傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)與策略性成本會(huì)計(jì),2003/8/23,策略形成,17,策略性成本管理架構(gòu),成本管理系統(tǒng)之整合

5、應(yīng)該包括兩個(gè)層面： (1) 垂直性之整合，係指將成本管理系統(tǒng)與公司之其他系統(tǒng)，包括生產(chǎn)管理系統(tǒng)、品質(zhì)管理系統(tǒng)、策略管理系統(tǒng)等之結(jié)合。 (2) 水平性之整合，係指將成本管理系統(tǒng)中之各項(xiàng)技術(shù)，如作業(yè)基礎(chǔ)成本制度與目標(biāo)成本制度及平衡計(jì)分卡等制度加以整合，俾形成一套完整且精良的成本管理系統(tǒng),2003/8/23,策略形成,18,平衡計(jì)分卡：,公司目標(biāo)及願(yuàn)景,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：五力分析,SWOT分析,競(jìng)爭(zhēng),策略,財(cái)務(wù)面,學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)面,顧客面,內(nèi)部程序面,策略形成系統(tǒng),策略具體行動(dòng)化系統(tǒng),公司價(jià)值鏈,研發(fā),設(shè)計(jì),生產(chǎn),行銷配送,顧客服務(wù),作業(yè)管理及分析,成本管理資訊構(gòu)面,成本管理各項(xiàng)技術(shù),作業(yè)流程合理化分析,成

6、本管理系統(tǒng),基礎(chǔ)工程 系統(tǒng)： 以作業(yè) 為導(dǎo)向,成本管理系統(tǒng)垂直整合,2003/8/23,策略形成,19,產(chǎn)品收入、成本及獲利分析,顧客收入、成本及獲利分析,彈性,品質(zhì),成本,產(chǎn)品多樣化及組合分析,5.品質(zhì)成本,時(shí)間,循環(huán) 時(shí)間,良好率等,生命週期,1. 作業(yè)制成本及管理制度,產(chǎn)品目標(biāo)成本管理,4.目標(biāo) 成本,3. 生命週期成本,產(chǎn)品及顧客生命週期成本管理,2. 產(chǎn)能成本及管理,設(shè)備及人員之產(chǎn)能成本及績(jī)效管理,產(chǎn)品成本降低管理,7.績(jī)效評(píng)估制度,價(jià)值,6. 價(jià)值鏈分析,成本管理資訊構(gòu)面,成本管理各項(xiàng)技術(shù),成本管理系統(tǒng)水平整合,8. 獎(jiǎng)酬制度,20,1.公司目標(biāo)及願(yuàn)景,8.作業(yè)流程合理化分析,5.

7、平衡計(jì)分卡：,研發(fā),7.作業(yè)管理及分析： (1)發(fā)展遠(yuǎn)景 (2)明訂作業(yè) (3)員工認(rèn)知作業(yè) (4)建立跨功能作業(yè)之擁有及控制 (5)規(guī)劃及執(zhí)行作業(yè)改進(jìn)：附加價(jià)值VS無附加價(jià)值分析 (6)建立作業(yè)基礎(chǔ)之績(jī)效評(píng)估制度 (7)持續(xù)性作業(yè)管理,3.SWOT 分析,顧客服務(wù),行銷配送,生產(chǎn),設(shè)計(jì),9.整合性策略成本管理資訊構(gòu)面,競(jìng)爭(zhēng),(3)內(nèi)部程序面: 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)觀點(diǎn),(4)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)面: 員工觀點(diǎn),人力資源功能,6.價(jià)值鏈: 公司全部功能,會(huì)計(jì)及財(cái)管功能,行銷功能,2.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：五力分析,(9)經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值 (Economic Valued-Added),(8)獎(jiǎng)酬制度,產(chǎn)品收入、成本及獲利分析,

8、顧客收入、成本及獲利分析,彈性,品質(zhì),成本,產(chǎn)品多樣化及組合分析,(5)品質(zhì)成本,時(shí)間,循環(huán) 時(shí)間,良好率等,其他,(1)作業(yè)制成本及管理制度,產(chǎn)品目標(biāo)成本管理,(4)目標(biāo)成本,產(chǎn)品及顧客生命週期成本管理,(2)產(chǎn)能成本及管理,設(shè)備及人員之產(chǎn)能成本及績(jī)效管理,產(chǎn)品成本降低管理,(7)績(jī)效評(píng)估制度,價(jià)值,(6)價(jià)值鏈分析,(1)財(cái)務(wù)面：股東觀點(diǎn),(2)顧客面：顧客觀點(diǎn),(3)生命週期成本,整合性策略成本管理架構(gòu),(出處：吳安妮),4.策略,2003/8/23,策略形成,21,整合性策略成本管理四大系統(tǒng)表：,2003/8/23,策略形成,22,2003/8/23,策略形成,23,2003/8/23

9、,策略形成,24,策略性成本管理方法強(qiáng)調(diào)成本不只在製造產(chǎn)品時(shí)會(huì)發(fā)生，在服務(wù)顧客或是把產(chǎn)品送到顧客手上時(shí)，會(huì)產(chǎn)生下列三種成本： 1. 產(chǎn)品相關(guān)成本 2. 通路相關(guān)成本 3. 顧客相關(guān)成本,策略性成本管理方法,2003/8/23,策略形成,25,Culture (組織文化),Champion (擁護(hù)者),Change Process (變革過程),Commitment (組織承諾),Coordinators (協(xié)調(diào)者),Compensation (獎(jiǎng)酬),Continuous Education (持續(xù)教育),7Cs策略性成本管理實(shí)施模型,2003/8/23,策略形成,26,III. 策略形成系統(tǒng)

10、,策略之定義 策略的層面：產(chǎn)業(yè)、企業(yè)、營(yíng)運(yùn)單位 五力分析 SWOT分析,2003/8/23,策略形成,27,策略之定義,Merriam Webster Dictionary: 軍事指揮的科學(xué)及藝術(shù)，得憑藉己方優(yōu)勢(shì)克敵致勝 Michael Porter 善用核心優(yōu)勢(shì)以達(dá)成具競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新(改變遊戲的規(guī)則) 策略之本質(zhì)與目的就在與眾不同 Hamel and Prahalad 透過蓄意採(cǎi)用不同於他人的行動(dòng)以產(chǎn)生獨(dú)特組合的價(jià)值 Resource-based View 使用珍貴、稀有、不具替代性、和適當(dāng)?shù)馁Y源及能力以創(chuàng)造持續(xù)的優(yōu)勢(shì),2003/8/23,策略形成,28,策略是,作不同的事,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),用不同的

11、方法作類似的事,創(chuàng)新構(gòu)面的策略定位,資源基礎(chǔ),Michael Porter： 策略的本質(zhì)在選擇以不同的方法作雷同的事或作完全不同的事。若策略的本質(zhì)並非如此，策略充其量亦不過是行銷用的口號(hào)，是無法抵擋競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。,2003/8/23,策略形成,29,策略是定位或資源？,顧客群 顧客需求的滿足 市場(chǎng)未來的變化,現(xiàn)存及潛在的 競(jìng)爭(zhēng)者 SWOT分析 獨(dú)特的核心優(yōu)勢(shì) 前提假設(shè) 未來的走向,成功或失敗的 關(guān)鍵要素 未來會(huì)改變的 因素,優(yōu)於競(jìng)爭(zhēng)者的 優(yōu)勢(shì)在？ 未來需要？,定義 企業(yè),關(guān)鍵 成功 要素,競(jìng)爭(zhēng) 分析,核心 能力,策略,2003/8/23,策略形成,30,策略的三個(gè)層面,產(chǎn)業(yè),企業(yè),事業(yè)單位,選擇

12、進(jìn)入的領(lǐng)域,定義企業(yè)模式 企業(yè)資源,那個(gè)單位？ 事業(yè)單位的疆界 交叉綜效,策略優(yōu)勢(shì),2003/8/23,策略形成,31,產(chǎn)業(yè)分析：Porters 五力分析,供應(yīng)商的 議價(jià)力,企業(yè)現(xiàn)存的 敵對(duì)競(jìng)爭(zhēng)程度,購(gòu)買者的議價(jià)力,替代品的 威脅,潛在競(jìng)爭(zhēng)者 進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn) （威脅）,產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者,下游客戶的議價(jià)能力,上游供應(yīng)商的議價(jià)能力,潛在進(jìn)入者的壓力,2003/8/23,策略形成,32,Porter 五力分析圖,2003/8/23,策略形成,33,SWOT分析,(1) Strength : 優(yōu)勢(shì) (2) Weakness : 劣勢(shì) (3) Opportunity : 機(jī)會(huì) (4) Threat : 威脅,

13、2003/8/23,策略形成,34,SWOT矩陣表分析(Weihruch, 1982),在企業(yè)組織的經(jīng)營(yíng)力與環(huán)境利基之間，找出一個(gè)最佳配對(duì)。,2003/8/23,策略形成,35,SWOT 分析 (一) Strengths 優(yōu)勢(shì)： 1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念(產(chǎn)業(yè)移植與企業(yè)改造工程)： 產(chǎn)業(yè)移植：12%的計(jì)算器生產(chǎn)線 移植到馬來西亞的檳城,2003/8/23,策略形成,36,企業(yè)改造工程： a.經(jīng)營(yíng)再工程：環(huán)狀組織 b.品質(zhì)再工程：全方位品質(zhì)管理 與員工支持 c.資訊再工程：同步報(bào)告 d.研發(fā)再工程：價(jià)值研發(fā)與服務(wù)設(shè)計(jì),2003/8/23,策略形成,37,2.研發(fā)能力： 領(lǐng)先業(yè)界推出7-11便利商店式 (

14、24小時(shí)不打烊)的研發(fā)團(tuán)隊(duì) 3.採(cǎi)取世界策略分工的ODM模式： 與Toshiba形成互惠的策略聯(lián)盟,2003/8/23,策略形成,38,4.成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： a. 六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差：在公司各部門成立專案小組 , 替英業(yè)達(dá)在每年省下2億多元的成本 b.供應(yīng)鏈e化管理： 1. 建置電子化採(cǎi)購(gòu)平臺(tái) 2.導(dǎo)入強(qiáng)化供應(yīng)鏈規(guī)劃系統(tǒng)(SCP) 3.導(dǎo)入工廠規(guī)劃系統(tǒng)(FP),2003/8/23,策略形成,39,(二)Weaknesses缺點(diǎn)： 1.技術(shù)發(fā)展受限： 2.部分重要關(guān)鍵零組件需仰賴進(jìn)口：,2003/8/23,策略形成,40,3.單一客戶制：以康柏為最重要的 單一客戶 4.組織內(nèi)部的人事成本過高： a.組織老

15、化增加營(yíng)運(yùn)成本 b.人才發(fā)展受限,2003/8/23,策略形成,41,(三)Opportunities 機(jī)會(huì)： 1.NB未來發(fā)展空間寬廣以及Centrino NB 的生產(chǎn) 2.整體NB代工產(chǎn)業(yè)已走向大者恆大的趨勢(shì)： 3.英業(yè)達(dá)積極開拓NB代工市場(chǎng)的新客源： Toshiba增加委外代工機(jī)種給英業(yè)達(dá),2003/8/23,策略形成,42,4.新惠普公司HPQ將增加英業(yè)達(dá)在 NB代工方面的機(jī)種與比重： 5.英業(yè)達(dá)透過成功的轉(zhuǎn)投資事業(yè), 積極尋求轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)： * 善用既有的電腦及伺服器數(shù)位技術(shù), 投入無線寬頻通訊及網(wǎng)路的領(lǐng)域 ,2003/8/23,策略形成,43,(四)Threats 威脅： 1.NB代

16、工市場(chǎng)微利時(shí)代來臨, 國(guó)際大廠不斷擠壓代工利潤(rùn)： 2.韓國(guó)NB代工廠商開始積極 爭(zhēng)取國(guó)際NB大廠代工的訂單：,2003/8/23,策略形成,44,3.匯率變動(dòng)對(duì)英業(yè)達(dá)公司 所造成的負(fù)面影響： 4.疫情蔓延對(duì)英業(yè)達(dá) 所造成的負(fù)面影響 ： 因應(yīng)對(duì)策：英業(yè)達(dá)開始進(jìn)行*全球佈局 * 的策略,決定轉(zhuǎn)向歐洲 設(shè)廠,並且選定捷克為設(shè)廠的據(jù)點(diǎn) ,2003/8/23,策略形成,45,五 力 分 析,2003/8/23,策略形成,46,一、 既 有 競(jìng) 爭(zhēng) 者,產(chǎn) 業(yè) 集 中 度 高,2003/8/23,策略形成,47,臺(tái)灣筆記型電腦代工廠出貨量排名,資料來源：中信銀投顧整理,2003/8/23,策略形成,48,

17、既 有 競(jìng) 爭(zhēng) 者,國(guó) 內(nèi)-廣 達(dá)、仁 寶 國(guó) 外-韓 國(guó) 廠 商,2003/8/23,策略形成,49,2003/8/23,策略形成,50,2003/8/23,策略形成,51,二、供 應(yīng) 商,-議 價(jià) 能 力 低,（1）重 要 關(guān) 鍵 零 組 件 仰 賴 進(jìn) 口 （2）供 應(yīng) 商 集 中 （3）採(cǎi) 購(gòu) 量 對(duì) 於 供 應(yīng) 商 的 重 要 程 度,2003/8/23,策略形成,52,三、 客 戶,（1）產(chǎn) 能 擴(kuò) 張 過 速 ， 供 過 於求- 議 價(jià) 能 力 低 （2）客 戶 集 中 程 度 高- 議 價(jià) 能 力 低 （3）提 供 差 異 化 服 務(wù)- 議 價(jià) 能 力 高,2003/8/23,

18、策略形成,53,四、 替 代 品,（1）Tablet PC （2）訴求運(yùn)算時(shí)脈的筆記型電腦 DTS NB,2003/8/23,策略形成,54,2003/8/23,策略形成,55,五、潛 在 競(jìng) 爭(zhēng) 者,進(jìn) 入 障 礙 高,（1）研 發(fā) 人 才 及 資 金 （2）缺 乏 規(guī) 模 經(jīng) 濟(jì) （3）訂 單 集 中,各 地 系 統(tǒng) 業(yè) 者 、EMS 廠 商,廣達(dá)TOWS矩陣分析,2003/8/23,策略形成,57,廣達(dá)之競(jìng)爭(zhēng)力分析,廣達(dá)競(jìng)爭(zhēng)之利基 (1)技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新 (2)生產(chǎn)製造效率 (3)良好客戶關(guān)係,2003/8/23,策略形成,58,策略性事業(yè)單位(SBU， STRATEGIC BUSINESS

19、 UNIT),波士頓顧問群之成長(zhǎng)/佔(zhàn)有率矩陣-BCG模式 將SBU區(qū)分為四種： 明星事業(yè) (star)、 問題事業(yè) (question mark)、 金牛事業(yè) (cash cow)、 明日黃花(狗)事業(yè) (dog)。,2003/8/23,策略形成,59,BCG 模式,DOG,CASH COW,STAR,QUESTION MARK,市場(chǎng)成長(zhǎng)率高且相對(duì)於最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之市場(chǎng)佔(zhàn)有率高的行業(yè)。通常會(huì)有正向或負(fù)向的現(xiàn)金流量。,相對(duì)於最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之市場(chǎng)佔(zhàn)有率高但市場(chǎng)成長(zhǎng)率低的行業(yè)。通常會(huì)有大量正向的現(xiàn)金流量。,市場(chǎng)成長(zhǎng)率高，但相對(duì)於最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)佔(zhàn)有率低的行業(yè)。通常會(huì)有大量負(fù)向的現(xiàn)金流量。,市場(chǎng)成長(zhǎng)率低，

20、且相對(duì)於最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)佔(zhàn)有率低的行業(yè)，通常會(huì)有正向或負(fù)向的現(xiàn)金流量,2003/8/23,策略形成,60,企業(yè)策略分析：價(jià)值創(chuàng)造及企業(yè)定位,顧客,供應(yīng)商,企 業(yè),顧客願(yuàn)意支付的價(jià)格,供應(yīng)商的機(jī)會(huì)成本,總附加價(jià)值,售價(jià),成本,顧客捕捉到的價(jià)值,企業(yè)捕捉到的價(jià)值,供應(yīng)商捕捉到的價(jià)值,2003/8/23,策略形成,61,Porter 策略群組 1. 低成本策略（Reducing Cost Strategy ） 2. 差異化策略（Product Differentiation Strategy）,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),2003/8/23,策略形成,62,策略定位分析,2003/8/23,策略形成,63,Mich

21、ael E. Porter (1996),Three Basic Strategic Positions: Variety-based strategic positions: Producing or providing a subset of the industrys products or services (Jiffy Lube) Need-based SP trying to serve most or all of the needs of a particular group of customers (CityGroup) 3. Access-based SP serving

22、 a subset of customer different in terms of geographic location or size, have different requirements for serving those customers (Showcase),2003/8/23,策略形成,64,低成本,差異化,兩者兼具,顧客願(yuàn)意支付的價(jià)格,供應(yīng)商的機(jī)會(huì)成本,Wal-mart,K-mart,Mom & Pop Store,Goldman Sachs,Merrill Lynch,McDonalds,Burger King,2003/8/23,策略形成,65,營(yíng)運(yùn)卓越,顧客關(guān)係,

23、產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo),更 親 近,更 好,更快,創(chuàng)造差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之方法,Product leadership,Customer intimacy,Operational excellence,SONY Johnson & Johnson,HOME DEPOT,DELL WAL-MART,2003/8/23,策略形成,66,競(jìng)爭(zhēng)策略就是要與眾不同,刻意挑選一組不同的活動(dòng)，設(shè)法提供一組獨(dú)一無二的價(jià)值 案例 西南航空公司,2003/8/23,策略形成,67,挑選一獨(dú)特策略定位足以建立持久優(yōu)勢(shì)？,一個(gè)有價(jià)值的定位將吸引同業(yè)加入競(jìng)爭(zhēng)。有人認(rèn)為可以模仿成功模式來競(jìng)爭(zhēng)。 航空業(yè)似乎是最好的實(shí)驗(yàn)領(lǐng)域。 航空公司可以購(gòu)買

24、相同飛機(jī)、租用登機(jī)門、提供相同機(jī)上餐點(diǎn)，及提供相同的行李托運(yùn)服務(wù)。 從表面看來，任何一家航空公司均可模仿其他航空公司的任何活動(dòng)。,2003/8/23,策略形成,68,載人的航空服務(wù)活動(dòng)：,長(zhǎng)距離全服務(wù)航空服務(wù)(full-service) 短距離點(diǎn)到點(diǎn)航空服務(wù)(air bus/shuttle),2003/8/23,策略形成,69,全服務(wù)(full-service)航空公司,全服務(wù)航空公司吸引從任何一點(diǎn)A到任何一點(diǎn)B的旅客 飛航更多航站及提供更多轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)，全服務(wù)航空公司必須以大型機(jī)場(chǎng)為中心，建立所謂輻輳系統(tǒng)（hub-and-spoke system）； 吸引注重舒適性的旅客，全服務(wù)航空公司必須推出

25、頭等艙、商務(wù)艙等服務(wù)； 照顧轉(zhuǎn)機(jī)旅客，全服務(wù)航空公司必須協(xié)調(diào)班機(jī)時(shí)刻表，提供行李托運(yùn)及轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)； 飛航時(shí)間較長(zhǎng)，全服務(wù)航空公司必須提供機(jī)上餐點(diǎn)。,2003/8/23,策略形成,70,短距離點(diǎn)到點(diǎn)航空服務(wù)：以西南航空公司為例,西南航空公司策略定位：西南航空對(duì)價(jià)格敏感及注重便利性的旅客提供服務(wù) 西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)策略就是 選擇在中型都市之間與大都市的次要機(jī)場(chǎng)之間，提供短程、低成本、點(diǎn)到點(diǎn)的服務(wù)。,2003/8/23,策略形成,71,西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)策略,在便捷低成本的策略定位下， 以密集班次與低廉票價(jià)，吸引對(duì)價(jià)格敏感及注重方便的乘客。 西南避免長(zhǎng)距離飛航，也避開大型國(guó)際機(jī)場(chǎng)。 西南航空的主要目標(biāo)

26、顧客群鎖定商務(wù)?？汀⒓彝ゼ皩W(xué)生。,2003/8/23,策略形成,72,西南航空所有活動(dòng)完全針對(duì)特殊航線，提供以低成本、方便為主要考量的服務(wù)：,西南不提供機(jī)上餐點(diǎn)、行李無須轉(zhuǎn)機(jī)、也沒有高級(jí)艙，因此轉(zhuǎn)換班機(jī)只需十五分鐘。 西南航空的班機(jī)平均飛行時(shí)間較長(zhǎng)，能以較少班機(jī)提供更頻繁起降次數(shù)的飛航服務(wù)。 西南航空在機(jī)場(chǎng)設(shè)有自動(dòng)售票系統(tǒng)，乘客無須透過旅行社購(gòu)票，幫西南節(jié)省付給旅行社的傭金。 西南統(tǒng)一購(gòu)買波音737機(jī)隊(duì)，提高維修效率。,2003/8/23,策略形成,73,策略活動(dòng)執(zhí)行的結(jié)果,就同一條航線而言，在方便性與低成本上，全服務(wù)航空公司根本不是西南航空的對(duì)手。 西南航空根據(jù)一套訂做的活動(dòng)，決定了一個(gè)獨(dú)特

27、、有價(jià)值的策略地位。,2003/8/23,策略形成,74,大陸航空公司西南的模仿者：,大陸航空一方面仍維持其全服務(wù)航空公司的定位，另一方面開始涉足西南的點(diǎn)到點(diǎn)航線，希望兩面都得到好處。 大陸航空把新航線叫做大陸經(jīng)濟(jì)班機(jī)（Continental Line）。在經(jīng)濟(jì)班機(jī)上，大陸航空取消了機(jī)上餐點(diǎn)及頭等艙服務(wù)、降低票價(jià)，及縮短班機(jī)轉(zhuǎn)換時(shí)間。 在其他航線，大陸航空仍然是全服務(wù)航空公司，包括透過旅行社售票、飛航各類型客機(jī)、提供行李托運(yùn)及劃位服務(wù)。,2003/8/23,策略形成,75,大陸航空公司模仿西南策略之結(jié)果,在輻輳中心點(diǎn)的大型機(jī)場(chǎng)，大陸航空因?yàn)閲?yán)重塞機(jī)而頻傳班機(jī)誤點(diǎn)狀況。 行李轉(zhuǎn)運(yùn)也造成班機(jī)誤點(diǎn)

28、旅客受不了誤點(diǎn)而取消訂位，大陸航空每天接到一千次以上的顧客訴怨。 由於仍需支付旅行社訂位傭金，使得大陸經(jīng)濟(jì)航線無法在票價(jià)上與西南競(jìng)爭(zhēng)，管理當(dāng)局遂決定削減付給提供全服務(wù)的旅行社的傭金成數(shù)，引起旅行社普遍不滿。 大陸航空負(fù)擔(dān)不起提供累計(jì)里程優(yōu)惠給搭乘經(jīng)濟(jì)航線的旅客，但又不能完全不給，於是管理當(dāng)局決定全面減少優(yōu)惠。此舉又引起搭乘非經(jīng)濟(jì)航線旅客的普遍不滿。,2003/8/23,策略形成,76,大陸航空企圖左右逢源,一方面在某些航線實(shí)施低價(jià)位低成本策略，另一方面在其他航線仍實(shí)施全服務(wù)策略。結(jié)果該公司兩面都未討好，且因此付出慘重代價(jià)。 大陸航空損失了好幾億美元，最高主管也引咎辭職。 大陸航空公司的經(jīng)濟(jì)航線

29、終於知難而退,2003/8/23,策略形成,77,西南是如何做到便捷低成本？,公司付高薪給空橋服務(wù)人員及地勤人員，讓他們致力於縮短班機(jī)轉(zhuǎn)換時(shí)間 工會(huì)在工時(shí)規(guī)定方面有很大彈性，對(duì)加速班機(jī)轉(zhuǎn)換時(shí)間多少有幫助 更主要原因是西南執(zhí)行其他活動(dòng)的成效： 西南不提供機(jī)上餐點(diǎn)、不劃位、及不提供行李轉(zhuǎn)運(yùn)服務(wù)，在在為了避免耽誤時(shí)間。 西南選擇次要城市及大城市的次要機(jī)場(chǎng)，也是為了避免因?yàn)檑杖斐砂鄼C(jī)誤點(diǎn)。 西南嚴(yán)格篩選航線種類與距離，才能統(tǒng)一購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)機(jī)隊(duì)（波音737客機(jī)），簡(jiǎn)化了機(jī)上清理作業(yè)，也簡(jiǎn)化並提高維修作業(yè)及效率。,2003/8/23,策略形成,78,西南航空之所以能夠以低成本提供便捷服務(wù)（高品質(zhì)的一種）,

30、是因?yàn)槲髂虾娇請(qǐng)?zhí)行一連串低成本實(shí)務(wù)，包括快速班機(jī)轉(zhuǎn)換、自動(dòng)售票系統(tǒng)等，才能讓公司安排頻繁的班次。 另一層面的高品質(zhì)全服務(wù)航空服務(wù)訂位、機(jī)上餐點(diǎn)、行李轉(zhuǎn)運(yùn)則需要相對(duì)成本支應(yīng)。,2003/8/23,策略形成,79,西南的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什麼？它為什麼能成功？,西南做的每一件事都有關(guān)，都環(huán)環(huán)相扣。西南的策略包含一整套活動(dòng)系統(tǒng)，而非許多個(gè)別活動(dòng)的集合。 各活動(dòng)的完美搭配及互相強(qiáng)化可以節(jié)省成本、或增加差異化程度，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 由於西南的個(gè)別活動(dòng)與策略一致、且彼此互補(bǔ)、強(qiáng)化，為公司創(chuàng)造了更多的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。,2003/8/23,策略形成,80,西南航空的啟示,策略是 特殊活動(dòng)是策略的基礎(chǔ) 持久的策略定位必須做取

31、捨 搭配是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與持久力的推力,2002年底，LUV擁有375架Boeing 737，對(duì)美國(guó)境內(nèi)30州，58個(gè)城市、59個(gè)機(jī)場(chǎng)提供服務(wù),2003/8/23,策略形成,81,美國(guó)西南航空財(cái)務(wù)績(jī)效的表現(xiàn)(2001年),2003/8/23,策略形成,82,美國(guó)西南航空財(cái)務(wù)績(jī)效的表現(xiàn)(2003年3月),UAL在2002年12月自願(yuàn)性申請(qǐng)接受破產(chǎn)法保護(hù)(under Chapter 11 of the United States Bankruptcy Code),案例發(fā)表與討論:,Marks & Spencer 案例,2003/8/23,策略形成,84,Marks & Spencer背景資料,Marks

32、 & Spencer （M&S）是一家英國(guó)的零售機(jī)構(gòu)，1884年由一位早期移民到英格蘭的波蘭猶太人Michael Marks所創(chuàng)。 這企業(yè)自1900年代早期就已是全國(guó)性的連鎖店了。到了1926年，在英國(guó)國(guó)內(nèi)每一個(gè)重要城鎮(zhèn)都有分店，並且成了全英國(guó)最大的零售商，這個(gè)地位一直保持到1996年。 主要經(jīng)營(yíng)食品和服飾業(yè)務(wù)，1992年MS的280家英國(guó)店總共賣了75億美元的成衣，佔(zhàn)了全英國(guó)服飾銷售總值的15，並成為全世界最賺錢的零售商之一。食品銷售總值佔(zhàn)全國(guó)4.6。 根據(jù)金氏記錄，在1991年它的旗艦店（位於倫敦的Marble Arch）每平方呎的銷貨額達(dá)3700美元超過全世界任何一家百貨公司。,2003

33、/8/23,策略形成,85,MS的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源,顧客焦點(diǎn) 透過高品質(zhì)和合理價(jià)格，傳遞物超所值的顧客價(jià)值主張 納入供應(yīng)商為事業(yè)長(zhǎng)期合作的伙伴，形成雙贏策略 忠誠(chéng)的員工 營(yíng)運(yùn)結(jié)構(gòu)及策略控制系統(tǒng)的配合,2003/8/23,策略形成,86,顧客焦點(diǎn),高層管理階層每一位資深經(jīng)理人均親身體驗(yàn)MS的產(chǎn)品，得以了解顧客喜歡和想要的MS產(chǎn)品 藉由和顧客親近，增進(jìn)他們所提供的產(chǎn)品品質(zhì)和設(shè)計(jì)。,2003/8/23,策略形成,87,物超所值的顧客價(jià)值主張,選擇性的供應(yīng)商品： MS供應(yīng)的服飾和食品 專注於高週轉(zhuǎn)率的項(xiàng)目。 銷售的產(chǎn)品都有St. Michael的商標(biāo)， 合理價(jià)格的高品質(zhì)產(chǎn)品，而非低價(jià)產(chǎn)品 公司經(jīng)年地持續(xù)高品質(zhì)中價(jià)位的策略，在英國(guó)建立良好商譽(yù)，根本不需做廣告。,2003/8/23,策略形成,88,與供應(yīng)商共同成長(zhǎng)的雙贏策略,要達(dá)成高品質(zhì)中價(jià)位的組合，MS和它的供應(yīng)商緊密地工作在一起， 長(zhǎng)期的合作：大部分的供應(yīng)商幾代以來都將其絕大部分的產(chǎn)品賣給MS。 MS的技術(shù)人員和供應(yīng)商一起做產(chǎn)品設(shè)計(jì)，供應(yīng)商非常願(yuàn)意回應(yīng)MS的需求，伴隨MS的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)。,2003/8/23,策略形成,89,MS銷售選擇性服飾和食品，使得它的供應(yīng)商得到因大量生產(chǎn)產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。較低的成本，就轉(zhuǎn)為MS較低的價(jià)格，而嘉惠消費(fèi)者。 商店經(jīng)理人將焦點(diǎn)集中於顧客，他們監(jiān)視銷售量，分辨產(chǎn)品線銷售