組織學(xué)習(xí)的發(fā)展趨勢與變革策略.ppt

1、組織學(xué)習(xí)的發(fā)展趨勢和變革戰(zhàn)略吳明烈國立書南國際大學(xué)成人和繼續(xù)教育所所長是學(xué)歷德國柏林自由大學(xué)教育學(xué)院博士Ph.D .德國柏林洪堡大學(xué)訪問學(xué)者經(jīng)驗書南大學(xué)成人和繼續(xù)教育研究所所所長國立中正大學(xué)成人和繼續(xù)教育學(xué)部助理教授教育部國科會多數(shù)修訂主持人行政院人事行政局人力資源發(fā)展委員會委員會委員多數(shù)教育訓(xùn)練機構(gòu)講座古典音樂臺觀點交響曲節(jié)目主持人研究領(lǐng)域終身學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)知識管理學(xué)習(xí)型組織成人臺北：五南組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型學(xué)校(2004年)。 臺北：高教多篇論文在國內(nèi)外重要期刊上發(fā)表，榮譽事跡獎勵教育部第二屆教育行政研究發(fā)展獎勵萩作優(yōu)等獎教育部EU特別研究獎勵木鐸獎國立中正大學(xué)青年學(xué)者獎多次獲國科會特別研究訂劃

2、獎， 中正大學(xué)教育學(xué)院教師優(yōu)良研究萩作獎勵國立中正大學(xué)校園最優(yōu)秀網(wǎng)站教師集團第2位課題研究學(xué)術(shù)顧問教育部公費留學(xué)考試采用教育行政高考采用耕作所得多次獲獎文學(xué)獎新詩類首獎，國立暨南國際大學(xué)成人與繼續(xù)教育研究所吳明烈所長，如前所述，組織學(xué)習(xí)(organizational learning )是組織每個組織都想繼續(xù)創(chuàng)新發(fā)展，就必須積極實行組織學(xué)習(xí)。 二十一世紀(jì)歷來就是強調(diào)學(xué)習(xí)能力、知識能力和創(chuàng)新能力的時代，具有這些核心能力和實踐能力的組織，在全球化知識社會中創(chuàng)造發(fā)展優(yōu)勢，促進(jìn)組織基礎(chǔ)的長青，組織學(xué)習(xí)的五個觀點，組織學(xué)習(xí)涵蓋個人學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)三個層面。 組織學(xué)習(xí)包括對所采用假設(shè)的探索、發(fā)現(xiàn)和

3、避免錯誤。 組織學(xué)習(xí)取決于組織成員的相互理解和共享。 組織學(xué)習(xí)包括行動和認(rèn)知的變化。 組織學(xué)習(xí)把新知識和實務(wù)融入到組織的理論應(yīng)用或慣例中。 人類學(xué)習(xí)的來源有兩個：從過去發(fā)生的事情強調(diào)人們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)。 這種學(xué)習(xí)方式仍然很重要，但當(dāng)人類面向與過去大不相同的未來時，這種學(xué)習(xí)方式已經(jīng)不足。 從未來學(xué)習(xí)(learning from the future ) :這是創(chuàng)新的要求。 向未來學(xué)習(xí)涉及直覺力量，高度曖昧、不確定、接受失敗，以及開放自己無法想象的事情和不可能的事情(Senge，2007； Scharmer，2007 )。 u型理論的五大行動：組織學(xué)習(xí)與領(lǐng)導(dǎo)變革的歷史，共同創(chuàng)立(co-initiatin

4、g ) :傾聽生命的召喚，將人們、脈絡(luò)與生命的召喚結(jié)合起來，并聚集核心者來激發(fā)共同目的。 共同感知(co-sensing ) :去最有可能的地方，觀察、觀察、再觀察，然后廣泛傾聽內(nèi)在的聲音。 共同流現(xiàn)(co-presencing ) :去個人和團體安靜的地方，打開知識的深層源泉，連接浮現(xiàn)的未來。 共同創(chuàng)造(co-creating ) :構(gòu)建原型，從實踐中探索未來。 共同發(fā)展：共同發(fā)展大型創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，促使人們在整體視角和行動中跨越邊界。 組織學(xué)習(xí)的發(fā)展思考：組織學(xué)習(xí)能力的表現(xiàn)許多組織在推進(jìn)組織學(xué)習(xí)的過程中，對學(xué)習(xí)的概念仍然停留在傳統(tǒng)的思考水平上，縮小了學(xué)習(xí)的真義和學(xué)習(xí)方法，使組織失去了積極的學(xué)

5、習(xí)能力。 根據(jù)社會人口不同背景不同的組織成員，各有不同水平的學(xué)習(xí)能力，學(xué)習(xí)有不同的需求，表現(xiàn)出的學(xué)習(xí)態(tài)度和行動也不同。 為了有效地推進(jìn)組織學(xué)習(xí)，必須根據(jù)學(xué)習(xí)對象和需要，修訂適合整個組織成員的組織學(xué)習(xí)機制。思考組織學(xué)習(xí)的發(fā)展：學(xué)習(xí)型組織的效能學(xué)習(xí)型組織的概念可能提供催化作用(catalyst )，使組織前進(jìn)，但在某種程度上，這種概念還存在不確定性。 人類適合在這種情況下工作，能夠發(fā)揮更好的工作表現(xiàn)嗎？其次，學(xué)習(xí)型組織只是管理和教育中的理想主義，或者是真實可行的理念(Hughes Kotter Cohen，2002 ) :發(fā)現(xiàn)問題，正視問題，解決問題的戰(zhàn)略看著能夠喚起內(nèi)心深處的感覺：看著現(xiàn)狀和問題

6、，能夠喚起變革的積極感覺，減少阻礙變革的消極感覺的變化：新的感覺能夠強化新的行為和變化的行為，繼續(xù)積極地實現(xiàn)愿景，不畏困難，中途不廢， 組織變革的八個步驟第一步：形成危機意識第二步：建立變革領(lǐng)導(dǎo)團隊第三步：提出正確的愿景第四步：傳達(dá)變革愿景第五步：恰當(dāng)授予和消除變革障礙第六步：建立接近成果第七步：成果進(jìn)一步努力的第八步：將變革深入組織文化、深層變革，這種變革是兩個變化的結(jié)合，一個是人的價值、渴望和行為等內(nèi)在因素，另一個是過程、戰(zhàn)略、做法和制度等外在因素。 深層這個字來自拉丁語fundus，本來是基礎(chǔ)或者基礎(chǔ)，在字面上被解釋為向基礎(chǔ)移動。 深層變革離不開學(xué)習(xí)。 組織學(xué)習(xí)不僅要創(chuàng)造新的東西，還要培

7、養(yǎng)新的做法，也就是持續(xù)變革的能力。 僅僅改變戰(zhàn)略、構(gòu)造、體系是不夠的，只要不改變這些想法(廖月娟、陳瑙玲譯，2001:27 )。 綜合觀察變革的成功要素、上述各領(lǐng)域的主導(dǎo)觀點，從管理學(xué)、趨勢學(xué)、心理學(xué)、組織行為及組織學(xué)習(xí)論述了變革的理念、趨勢、要素、步驟及實踐水平，并提出了組織失真的途徑。 各種論述一致強調(diào)變革的重要性，并且主張變化已經(jīng)是當(dāng)前動態(tài)社會的特征。 成功的變革需要人與制度的有效整合和資源與時間的積極投入，如果按照適當(dāng)?shù)牟襟E階段進(jìn)行，解決影響變革的抵抗和障礙，效果會越來越好。 根據(jù)組織學(xué)習(xí)發(fā)展趨勢的變革戰(zhàn)略，要實行組織體系的變革，從人的變化中適當(dāng)?shù)貙嵭凶兏镌妇暗淖兏?，需要時間的累積和階段性的實踐組織的深層變革，根據(jù)組織學(xué)習(xí)發(fā)展趨勢的變革戰(zhàn)略(續(xù))， 解決變革抵抗和障礙創(chuàng)造變革利益變革融入組織文化結(jié)合生命感動的變革型愛組織氛圍開展變革的結(jié)語：樂是組織學(xué)習(xí)和變革，趨勢主人奈思比(John Naisbitt )是名蕭Mind Set這本書的最后，他和現(xiàn)代組織學(xué)習(xí)主人圣吉(petet ) 和的對話，其中關(guān)于達(dá)爾文晚年寫的信，如果人失去嗜好奈思比進(jìn)一步說，盡管未來給了我們新的希望，如果沒有幸福，一切都是徒勞的(潘東杰譯，2006 Naisbitt，2006 )。 生命的感動就是組織學(xué)習(xí)的驅(qū)動力，就是珍惜每次組織學(xué)習(xí)的感動，Thank yo