人本管理與企業(yè)薪資體系的設(shè)計與管理--潘EMBA講課資料.ppt

1、,人力成本與企業(yè)薪資體系的設(shè)計與管理,不論名稱或計算方式如何，由一位雇主對一位受雇者，為其已完成和將要完成的工作或已提供或?qū)⒁峁┑姆?wù)，以貨幣結(jié)算并由共同協(xié)議或國家法律或條例予以確定而憑書面或口頭雇用合同支付的報酬或收入。,工資概念,工資管理目的,最佳人力確保,勞資關(guān)系和諧,企業(yè)均衡發(fā)展,能吸引來 能留得住,短期成本 長期成本,糾紛根源 利益沖突,工資管理的目的,工資管理六原則 內(nèi)外公平 能力開發(fā) 勞資互惠 有限激勵 支付效率 層次需求,工資管理的六大原則,企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)文化 人力資源管理,工資體系 工資結(jié)構(gòu) 工資支付,工資定位 絕對水平 相對水平,工資策略 調(diào)整依據(jù) 調(diào)整技術(shù),企業(yè)效益 團

2、隊士氣 人工成本,工資管理的基本流程,整體薪資管理體系,薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素,薪酬,經(jīng)濟性薪酬,非經(jīng)濟性薪酬,固定工資 月度獎金 年度獎金 現(xiàn)金補貼 保險福利 帶薪休假 利潤分享 持股 ,工作認可 挑戰(zhàn)性工作 工作環(huán)境 工作氛圍 發(fā)展、晉升機會 能力提高 職業(yè)安全 ,薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素,薪資結(jié)構(gòu)的要素,顯性薪酬（直接薪酬） 基本工資（由崗位工作特征和個人素質(zhì)決定的崗位工資） 獎金（短期激勵工資，由短期績效決定） 風險工資（長期激勵工資，由長期績效決定） 隱性薪酬（間接薪酬） 福利（政策決定的各種保險等） 補貼（職位決定的特權(quán)補貼） 津貼（保健津貼、節(jié)假日津貼等）,除了薪資之外，公司的福利體系包括

3、的主要內(nèi)容和形式有： l 福利制度設(shè)計：公司每年允許的休假（全薪病假、半薪病假、不給薪病假、婚假、喪假、產(chǎn)假、探親假、事假等）；帶薪年假未能如期休完的處理方法（未休完天數(shù)折換成現(xiàn)金、所有應(yīng)休天數(shù)可保留至下一年、部分應(yīng)休天數(shù)可保留至下一年，但保留天數(shù)有限制、未休完者自行放棄等）；,薪酬結(jié)構(gòu)中的福利要素,l 津貼補貼設(shè)計發(fā)放：伙食補助或津貼、交通補助或津貼、住房補助或津貼、服裝補助或津貼、手機補貼、上網(wǎng)補貼、交通補貼、免費伙食、俱樂部會籍補貼、繼續(xù)教育培訓(xùn)補貼、子女教育補助金、汽車補貼（司機費用、維修保養(yǎng)費用、保險費用、汽油費用、法定規(guī)費等）、員工本人之婚喪喜慶禮金禮品補貼（生育、結(jié)婚、住院慰問、

4、喪葬、喬遷等）、其它現(xiàn)金津貼等； l 獎金及紅利、年終獎金、節(jié)假日禮金或獎金等；,薪酬結(jié)構(gòu)中的福利要素,l 員工房屋貸款、教育貸款、災(zāi)害貸款、其他貸款； l 待聘待崗工資標準、離職退休、資遣、留職停薪等人員工資待遇標準制訂、補助退休計劃（提供限定的分攤繳納計劃、公司負擔繳納某個比例）； l 商業(yè)保險福利（壽險、意外險、住院醫(yī)療險、差旅險、綜合保險、其他商業(yè)保險福利；其中意外險是指因遭遇外來突發(fā)的意外事故而致身故、殘廢者，可申請理賠給付。住院醫(yī)療險是指給付社會保險給付之外的住院醫(yī)療費用）；,薪酬結(jié)構(gòu)中的福利要素,l 現(xiàn)金利潤共享計劃（指固定發(fā)給年終獎金外，另將當年度結(jié)算盈余依某一比率發(fā)給全體或部

5、份員工）； l 獎金設(shè)計發(fā)放、業(yè)績獎金（不含年終獎金及紅利，形式很多，如：獎金總額為一固定數(shù)額、獎金總額為公司基本年工資總額的百分比、獎金總額為公司利潤額的百分比等）； l 提供免費公司宿舍、補充住房基金（每月公司或員工固定繳納、每月提發(fā)工資之百分比等）；,薪酬結(jié)構(gòu)中的福利要素,l 工會系統(tǒng)福利待遇設(shè)計、文體娛樂活動組織、團隊活動組織； l 員工留用獎金計劃、股票期權(quán)設(shè)計（虛擬持股計劃、股權(quán)認購計劃、股票授予計劃）； l 應(yīng)屆畢業(yè)生的試用期工資標準制定、晉升晉級標準制定；等等。,薪酬結(jié)構(gòu)中的福利要素,薪酬體系設(shè)計原則：理念,工資體系,級別結(jié)構(gòu),崗位價值：評估,崗位分析：崗位描述,制定薪酬策略：

6、公司如何支付 薪酬哲學：公司支付什么、為什么要支付,薪酬 支付體系,年功報酬價值觀,職位報酬價值觀,該崗位所需能力該崗位被考核人 所需水平現(xiàn)有水平 產(chǎn)品知識 4 4 市場知識 4 2 財務(wù)知識 3 1 決策能力 5 5 談判技能 5 5 變革管理 5 2 授權(quán)能力 5 5 帶隊伍能力 5 2 計劃組織能力 5 2,能力報酬價值觀,績效報酬價值觀,績效報酬價值觀,1、市場：市場占有率和開拓的市場面，如市場覆蓋率、客戶留住率； 2、開發(fā)創(chuàng)新：新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量、投入資源、新產(chǎn)品開發(fā)成功率、科研開發(fā)費用率； 3、技術(shù)裝備和物資設(shè)施：技術(shù)改造率、設(shè)備更新率、設(shè)備充足率、設(shè)備先進水平； 4、產(chǎn)品和勞務(wù)：銷售

7、額增長率、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品率、顧客滿意度； 5、財務(wù)資源：資金成本率、現(xiàn)金充足率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率； 6、盈利能力：銷售凈利率、成本費用利潤率、每股盈余； 7、人力資源情況：技術(shù)人員培訓(xùn)比率、員工比率、工傷事故率； 8、組織管理：組織結(jié)構(gòu)的改造、管理方法的革新和組織規(guī)模的變化。,績效報酬價值觀,薪酬體系設(shè)計原則：理念,3P-M,職位（POSITION）,工作績效表現(xiàn) （PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市場（MARKET）,薪酬設(shè)計的要素,- 企業(yè)的文化價值觀 - 企業(yè)的戰(zhàn)略和決策 - 企業(yè)薪酬的總體水平 - 每一特定職務(wù)或崗位的具體薪酬水平 - 每一個員工個人的具體薪酬水平 - 薪酬支付及提升

8、形式,薪酬設(shè)計的要素,以企業(yè)的價值觀與信念為基礎(chǔ) 發(fā)展自企業(yè)策略，并且與其相互影響 與其他人力資源策略及發(fā)展策略集成 與企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境配合 與企業(yè)的績效結(jié)合，采用競爭性策略 與重要股東進行協(xié)商，并考量關(guān)鍵性因素 四個平衡（對內(nèi)公正性、對外競爭性、實用操作性、員工激勵性）,1、科學化、規(guī)范化管理的原則 2、激勵性的原則 3、對內(nèi)具有公平性原則 4、經(jīng)濟性和實用性原則 5、對外具有競爭性原則 6、以工作績效為考評重點的原則 7、重視時效性原則 8、重視員工反饋原則 9、保密的原則 10、合法性原則,薪酬設(shè)計的原則：綜合,薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)理念,原則一： 每一位經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理。 原則二：

9、人力資源管理的核心是針對目標的績效管理。 原則三： 績效管理的目的是保持員工和企業(yè)間利益平衡。 原則四： 企業(yè)管理的終極目標不僅是利潤最大化。,1、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展目標。 2、實現(xiàn)管理的專業(yè)化目標。 3、實現(xiàn)社會公益化的目標。 4、實現(xiàn)員工成長發(fā)展目標。,企業(yè)管理的四個終極目標,以前,現(xiàn)在,薪資設(shè)計的要素：變化,薪酬設(shè)計的要素：激勵,現(xiàn)代公司中高管人員薪酬政策制定的基本理念主要體現(xiàn)在四個方面： 1、經(jīng)營者收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤； 2、基本收入與風險收入相結(jié)合； 3、近期收入與中長期收入相結(jié)合； 4、激勵與約束相結(jié)合。 通常采?。夯?獎金+業(yè)績計提+股票期權(quán),薪酬設(shè)計的出發(fā)點：人才,求才 留才 激

10、勵員工改善業(yè)績 控制勞動成本 穩(wěn)定勞資關(guān)系,薪酬設(shè)計的原則：正向循環(huán),科學化的 績效管理,消除員工 不滿意,穩(wěn)定干部 和人才,激勵 和管理,知識技能 與日俱增,生產(chǎn)力日 益提高,達成組織 整體目標,組織支付 能力提高,原則： 保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才； 對員工的貢獻給予相應(yīng)的回報，激勵保留員工； 通過薪酬機制，將短、中、長期經(jīng)濟利益結(jié)合，促進公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系。 員工的職位等級、工作表現(xiàn)、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決定員工個人工資的依據(jù)； 外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據(jù)； 根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地激勵員工

11、的表現(xiàn)； 反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場供給短缺人才傾斜。,薪酬設(shè)計的原則：公平+競爭,薪酬設(shè)計的原則：公平,加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度 在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責、職權(quán)，再進行職位評價，根據(jù)職位評價的結(jié)果建立薪酬管理制度。 加強教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評價自己與他人的“投入”與“收入”的比例。 提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關(guān)系，應(yīng)幫助員工建立可以達到的目標。 提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。 提高關(guān)聯(lián)性（工作績效與所得報酬之間關(guān)系）的認識

12、，解決員工的工作成績與獎勵的關(guān)系。,B,績效,薪資,績效,人事費用,績效成長率 ：% 人事費用成長率：%,薪資設(shè)計的目的是協(xié)助企業(yè)通過整合性的分工和合作，以結(jié)合組織、管理和人的力量確保達到經(jīng)營目標，確保能達到績效成長率(%)人事費用成長率(%)之效果，促使企業(yè)創(chuàng)造更高的利潤。,C,A,薪資設(shè)計的原則：成本,0 1 2 3 4 5 6,時間,薪酬設(shè)計原則：契合企業(yè),薪酬設(shè)計的因素：知己知彼,外在因素 - 勞力市場的供需關(guān)系及競爭狀況 - 地區(qū)及行業(yè)的特點和慣例 - 當?shù)厣钏?- 國家的有關(guān)法令和法規(guī) 內(nèi)在因素 - 本公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容 - 公司的經(jīng)營狀況與財政實力 - 公司的管理哲學和企業(yè)

13、文化,1、現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、工作職位分布、各職位工作內(nèi)容和作用； 2、各類人員構(gòu)成、薪酬水平、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例； 3、員工對現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問題； 4、企業(yè)經(jīng)營績效、各種技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)； 5、勞動力成本對整個成本的影響程度； 6、各項成本和費用對企業(yè)利潤的影響程度； 7、利潤增長潛力、空間在哪里； 8、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。,薪資設(shè)計的要素：知己,1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段（創(chuàng)建萌芽、增長發(fā)育、發(fā)展成熟、衰退）； 2、組織結(jié)構(gòu)和各類人員組成分布是否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定組織機構(gòu)再造和各類員工數(shù)量增減的方向和目標； 3、確定當前最關(guān)鍵的工作職位和關(guān)鍵崗位上的

14、人員供需目標； 4、明確薪酬政策應(yīng)向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當前應(yīng)激勵什么、約束什么； 5、提出適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段的勞動力成本在企業(yè)總成本（含費用）中的比例范圍； 6、提出初步適應(yīng)當前經(jīng)驗交流經(jīng)營狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度。,薪資設(shè)計的要素：知己,1、產(chǎn)品市場競爭數(shù)據(jù) 每位員工的平均人工成本、員工人數(shù)、薪酬最高上限應(yīng)控制在什么水平上。 2、勞動力市場競爭數(shù)據(jù) 勞動力市場的平均價格、各個職位的市場薪酬水平（最高、最低和平均水平）、發(fā)展趨勢。 3、法律環(huán)境調(diào)查 企業(yè)的薪資政策、薪酬制度必須符合國家與政府關(guān)于勞動、勞動力等各方面的法律法規(guī)的規(guī)定。,薪資設(shè)計的要素：知彼,1、

15、再造企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 2、完善崗位說明書 3、制定各類員工知識、技能等級標準 4、評定員工能力等級 5、建立績效考核標準，依據(jù)員工的績效表現(xiàn)、技巧、職能或服務(wù)年資，來調(diào)整員工的薪資 6、組合企業(yè)內(nèi)個別職位的薪資水平，以形成不同的薪資等級 7、不同的薪資等級，都有其相對應(yīng)的薪資范圍,薪資設(shè)計的目的,著眼于企業(yè)在人力資源市場中的吸引力與競爭力,強調(diào)的是按市場上各類人才的付酬價格來表示本企業(yè)內(nèi)各職務(wù)相對價值的大小.其核心是由企業(yè)工資設(shè)計專家根據(jù)地區(qū)及行業(yè)勞力市場調(diào)查結(jié)果,擬定出一張標準職務(wù)等級系列工資范圍來,它包含企業(yè)中所有職務(wù)等級,每一等級都有下限、中等與上限構(gòu)成的工資變化范圍。,薪資設(shè)計的要素：市場

16、定值法,薪酬體系設(shè)計流程,制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略,工作分析,工作評價,制定薪酬結(jié)構(gòu),市場薪酬調(diào)查,確定薪酬水平,薪酬評估與控制,薪酬設(shè)計的流程,制定本企業(yè)的薪酬原則與策略,職務(wù)設(shè)計與職務(wù)分析,職務(wù)評價,工資結(jié)構(gòu)設(shè)計,擬寫企業(yè)文化策略等文件,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計編寫職務(wù)說明與規(guī)格,確定付酬因素 選擇評價方法,確定和繪出工資結(jié)構(gòu)線,工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集,工資分級與定薪,工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整,地區(qū)及行業(yè)調(diào)查,工資范圍及數(shù)值的確定,競爭力與成本控制生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整等,建立科學的薪資體系的步驟,1、最高領(lǐng)導(dǎo)掛帥 2、成立薪酬設(shè)計組 3、企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查，發(fā)現(xiàn)問題 4、明確需求，確定改革方向目標 5、市場調(diào)查，

17、確定企業(yè)薪酬水平,6、完善薪酬支撐體系 7、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 8、確定個人工資水平 9、業(yè)績評價 10、獎金計算 11、確定支付方式,薪資設(shè)計的流程,集成型 薪資,個人,市場,以崗位為核心的HR管理,工作設(shè)計與 生產(chǎn)力提高,人力資源規(guī)劃,招聘、甄 選、錄用,職業(yè)生涯設(shè)計 與管理,人力資源開 發(fā)與培訓(xùn),薪酬設(shè)計 與管理,績效管理,員工激勵,崗位說明書 崗位分析,組織機構(gòu)設(shè)計,工作分析與崗位描述,公司實施戰(zhàn)略任務(wù)、目標,設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標,崗位設(shè)定與工作分析,員工招聘 根據(jù)職務(wù)說 明書的要求 條件招聘,職位說明書 崗位職責、權(quán)限、工作內(nèi)容、 年度任務(wù)目標、崗位技能要求 任職資格、福利待遇等,

18、員工培訓(xùn) 根據(jù)說明書 對技能的要 求進行培訓(xùn),崗位評估 評價出每個崗位的價 值、確定崗位等級,工作目標 設(shè)定年度工作 要實現(xiàn)的目標,制定薪資方案 建立工資等級制度， 制定相應(yīng)的工資福利,績效管理 進行目標考核，根據(jù) 結(jié)果決定獎金、晉升,公司職能,部門職能 分析與設(shè)計,崗位職責 目標展開,部門職能 指標創(chuàng)建,部門職能 分解展開,崗位職能 指標創(chuàng)建,崗位職責 分析與設(shè)計,個人績效考核管理,目標的設(shè)定與管理,學習與發(fā)展,職責實施,公司+部門+崗位的職能分解：自上而下,一級職能,二級職能,三級職能（業(yè)務(wù)活動）,財務(wù)管理,財務(wù)制度的制定,報銷制度 差旅制度 審批制度,編制財務(wù)計劃,編制財務(wù)計劃 監(jiān)督財務(wù)

19、執(zhí)行,財務(wù)管理,資金管理、成本核算、財務(wù)分析、重要經(jīng)濟合同審查并監(jiān)督合同執(zhí)行、收款流程優(yōu)化設(shè)計審核預(yù)算、帳目、帳目調(diào)整；向決策層提供財務(wù)報告及財務(wù)信息和經(jīng)濟活動分析資料,會計核算,記帳 編制報表 清產(chǎn)核資,內(nèi)部審計,分公司費用預(yù)算與實際發(fā)生額審計 重要經(jīng)濟合同執(zhí)行情況審計 應(yīng)收、應(yīng)付帳款審計,職能分解：一級到三級,工作規(guī)范：具體說明工作的物質(zhì)特點和環(huán)境特點，主要包括職務(wù)、名稱、工作活動和工作秩序、工作條件和物理環(huán)境，及社會環(huán)境、聘用條件等方面。 職位說明書：說明從事某項工作的人員必須具備的一般要求、生理要求和心理要求。,崗位描述的內(nèi)容,崗位描述的步驟,計劃 設(shè)計 分析 結(jié)果 運用,確定工 作分

20、析目 的和結(jié)果 使用范圍,選擇分 析方法和 分析人員,收集、 分析、綜 合所獲得 的信息資 料,工作規(guī) 范和編制 工作說明 書,報告分 析結(jié)果并 指導(dǎo)運用 分析結(jié)果,分配進行 崗位分析 活動的責 任與權(quán)限,崗位分析活動 的組織與實施,崗位描述,工 作 標 準,工 作 權(quán) 限,工 作 關(guān) 系,職 務(wù) 名 稱,工 作 活 動,工 作 環(huán) 境,聘 用 條 件,崗位描述的內(nèi)容,職位說明書,一般要求,心理要求,生理要求,年 齡,性 別,學 歷,經(jīng) 驗,健 康 狀 況,體 力 力 量,運 動 靈 活 性,感的 覺靈 器敏 官度,能力,態(tài)度,觀 察,愛 好,性 格,合 作,思 考,創(chuàng) 新,興 趣,學 習,職

21、位說明書的內(nèi)容,工作分析的流程,1. 個人職位分析（現(xiàn)況）,2. 部門功能分析（現(xiàn)況）,3. 企業(yè)組織分析（現(xiàn)況）,4. 企業(yè)組織規(guī)劃（應(yīng)該）,5. 部門功能規(guī)劃（應(yīng)該）,6. 個人職位規(guī)劃（應(yīng)該）,撰寫崗位說明書的步驟,轉(zhuǎn)交上級修改,轉(zhuǎn)給HR修改,主管修改,主管與員工溝通認可,任職者起草,員工簽字,評定企業(yè)內(nèi)各職位間的相對重要性與價值 為了設(shè)計與維持一個公正且具競爭力的薪資結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建并提供一個合理的基礎(chǔ)。 協(xié)助企業(yè)內(nèi)職位間相關(guān)性的管理。 在職等的劃分和薪資的給付方面，提供一致性的決策依據(jù)。 創(chuàng)建職位間的比較基礎(chǔ)，以作為人力資源管理之依據(jù)。,薪資設(shè)計的流程：職位評價,海氏系統(tǒng)法認為，所有職務(wù)所

22、包含的最主要的付酬因素有三種： - 智能水平 （職業(yè)領(lǐng)域的理論知識，思維環(huán)境，思維難度等） - 解決問題的能力（管理水平，人際關(guān)系技巧等） - 職務(wù)所承擔的責任（行動的自由度，職務(wù)對后果形成的作用，職務(wù)責任、授權(quán)等）,課堂討論：職位評價,職位評價介紹,職位評價方法,排序法或排列法,比較對象是職位整體而不是對職位的個別層面進行評估。 首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后采取順序性方式（類似高矮個站隊排序的方式）逐一比較兩個職位間的重要性，排列出各職位的相對位置。,分類法,首先決定公司職位等級的數(shù)量（根據(jù)技巧、職能、責任、決策層次、知識、使用的裝備、教育程度及必要的訓(xùn)練等因素來決定職位等級）； 然后評價

23、者再將各個職位安置到合適的職位等級中。,因素比較法,先決定職位比較 因素（例如技能、職責、工作條件等）， 在規(guī)劃各個因素的等級時，每個因素賦予金錢的價值，構(gòu)成工作價值的各個因素的相互比較。,評點法,先將職位劃分出構(gòu)成的因素及主要成分，對各個因素予以量化打分，確定每個職位在每一因素項上的得分； 然后把各個因素的各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準得出每一職位的具體等級。,職位評價方法,排序法或排列法,優(yōu)點,缺點與弊端,比較對象是職位整體而不是對職位的個別層面進行評估。首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后采取順序性方式（類似高矮個站隊排序的方式）逐一比較兩個職位間的重要性，排列出各

24、職位的相對位置。,1、該方法的好處是簡單，易懂、易操作、易實行，耗用的時間和資源較少。 2、 通常，這種方法適用于規(guī)模較小的公司，因為它們無力花費更多時間和開支去開發(fā)或采用比較復(fù)雜但是相對精確的體系。,1、職位順序排列上無任何理論基礎(chǔ)，只依靠評估者的主觀判斷，很難達成評價上的客觀性，缺少說服力； 2、不精確，只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小，無法進一步解釋評估后的結(jié)果，以及說明各職位間重要性的差異程度 3、當后來又有新職位產(chǎn)生或增加時，難以與當初排列的規(guī)律和標準相匹配。因而無法將新職位適當?shù)夭迦朐械穆毼豁樞蛑?，而?dǎo)致必須將所有的職位再重新進行一次評價。,分類法

25、,優(yōu)點,缺點與弊端,1、首先決定公司職位等級的數(shù)量（根據(jù)技巧、職能、責任、決策層次、知識、使用的裝備、教育程度及必要的訓(xùn)練等因素來決定職位等級）； 2、 然后評價者再將各個職位安置到合適的職位等級中。,1 、簡單、快速、容易實施； 2、 各職位很容易納入預(yù)先設(shè)立的職位結(jié)構(gòu)中； 3、 可提供一些判斷職位等級的標準，容易與員工解釋每個職位的定位； 4、 與薪資結(jié)構(gòu)建立一致的關(guān)聯(lián)性。,1、當職位跨越不同職位功能時，缺少評價的彈性； 2、當職位等級的定義不清時，一個職位就很容易同時落在兩個相鄰的職位等級中； 3、當企業(yè)的技術(shù)層次改變或組織結(jié)構(gòu)改變時，分類法將不容易適應(yīng)。,職位評價方法,因素比較法,優(yōu)點

26、,缺點與弊端,先決定職位的比較因素（例如技能、職責、工作條件等），并且在規(guī)劃各個因素的等級時，每個因素賦予金錢的價值，構(gòu)成工作價值的各個因素的相互比較。,1 、由于采用的比較因素項目較少，所以沒有因素間相互重疊的弊端； 2、 在選擇因素等級的同時，便決定了薪資的等級，因而不必進行職等的換算。,1、 選擇正確的代表性工作較為困難； 2、各個因素等級之金錢價值的賦予均屬于主觀臆斷，不易正確； 3、 很少被企業(yè)使用。,職位評價方法,評點法,優(yōu)點,缺點與弊端,又稱要素計點法、點值法、海氏法等。先將職位劃分出構(gòu)成的因素及主要成分，并使用數(shù)量化的尺度對各個因素予以量化打分，確定每個職位在每一因素項上的得分

27、；然后，把各個因素的各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準（比如每25分相差一級），得出每一職位的具體等級。,最大的優(yōu)點體現(xiàn)在它的公平性和準確性。 是目前應(yīng)用最為廣泛、最精確、最復(fù)雜的職位評價方法。世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、CRG（后與William Mercer合并）、Watson Wyatt等，都是采用此類方法。在美國，有60%70%的公司采用此法。,1、在發(fā)展、推行和維護方面都十分復(fù)雜而且費時； 2、 在科學的準確性方面多少會給人一個錯誤的印象，因為在因素的選擇、因素層級的定義，以及各個因素和因素層級的定義解釋方面，還是需要加入人的主觀判斷的。 3、 實施

28、復(fù)雜，周期長，所耗用的時間、費用非常大。對一個員工人數(shù)不大的公司來說，版權(quán)費加培訓(xùn)費和評估費，就要花上數(shù)萬美元甚至數(shù)十萬美元，一般的公司難以承受。,職位評價方法,CRG職位評價方法,收集與職位相關(guān)的資料 （例如：職位說明書） 組織職位評價委員會 先挑選指標性職位試評，再進一步全面性職位評價 隨時檢視職位評價因素的適用性 比較簡便并且節(jié)約，作為新公司、國營和民營公司、人數(shù)不多的公司、對人力資源還不夠重視的公司、在企業(yè)規(guī)范化、科學化方面還不夠成熟的公司可以采用。,傳統(tǒng)職位評價的做法,傳統(tǒng)職位評價法的弱點,需要大量的時間來準備職位相關(guān)的數(shù)據(jù) 必須花長時間來訓(xùn)練職位評價委員會的成員 職位評價委員會需冗

29、長的研討及辯論 職評會成員變動時，喪失原先一致性并難以維護 權(quán)威性受到挑戰(zhàn)。職位評價是HR管理中操作難度很大的一項基礎(chǔ)工作。它代表了一個企業(yè)對勞動價值的衡量標準，所以在實施時應(yīng)非常慎重。選用國際成熟的職位評估體系，實施效果、權(quán)威性、通用性比較好。,職位評價軟件系統(tǒng)的優(yōu)點,提供完整的數(shù)據(jù)庫 系統(tǒng)容易操作維護 評價結(jié)果立即產(chǎn)出 提供組織圖及職位數(shù)據(jù)格式 自動偵測不合理的數(shù)據(jù)輸入,職評問卷容易勾選 有清楚的定義及層次說明 內(nèi)建評價因素邏輯 縮短職位評價程序并降低 成本 可以克服評價職位現(xiàn)況或 應(yīng)該做到的程度,職位評價軟件系統(tǒng)的可選因素,應(yīng)用知識解決問題 工作知識和技能 面對問題的復(fù)雜程度 學歷要求

30、工作經(jīng)驗要求 使用外國語言程度 工作關(guān)系 溝通程度 工作創(chuàng)新程度 參與突發(fā)事件處理程度,授權(quán)程度應(yīng)負職責 授權(quán)程度 主要應(yīng)負職責 職責影響程度 工作環(huán)境 事業(yè)環(huán)境 職責管轄人數(shù) 職責影響金額 失誤損失金額,企業(yè)工資散布點圖及其代表性特征結(jié)構(gòu)圖,職務(wù)評價分數(shù),實付工資,.,.,.,.,.,.,薪資設(shè)計的流程：職位評價,根據(jù)市場狀況調(diào)整企業(yè)工資結(jié)構(gòu),職務(wù)評價分數(shù),實付工資,地區(qū)行業(yè)最低工資,地區(qū)行業(yè)最高工資,地區(qū)行業(yè)平均工資,企業(yè)經(jīng)職務(wù)評價的線,企業(yè)調(diào)整后的結(jié)構(gòu)性,薪資設(shè)計的流程：職位評價,工資分級方法,職務(wù)評價分,150 200 250 300 350 400 450 500,160,200,2

31、40,280,320,360,400,1 2 3 4 5 6 7 8,工資等級,實付工資(元/月),薪資設(shè)計的流程：職位評價,工資分級方法,職務(wù)評價分,150 200 250 300 350 400 450 500,160,200,240,280,320,360,400,1 2 3 4 5 6 7 8,工資等級,最低工資,最高工資,工資線,薪資設(shè)計的流程：職位評價,集成型 薪資,個人,職位,P值的計算方法,樣本數(shù)：100,計算公式： 1. 先將樣本由小到大排列 2. 樣本數(shù) * X% = a 將 a 進位成整數(shù) A 則第A個位置的數(shù)字就是 PX 百分位數(shù),企業(yè)薪資線的確定,Non-profes

32、sionals Fixed Cash,Professionals Fixed Cash,Professionals Total Cash MD,Non-Professionas Total Cash MD,A B C D E F G H I J K L,薪資設(shè)計的流程：市場薪資調(diào)查,薪酬調(diào)查的過程,選擇調(diào)查對象,爭取對象合作,確定代表職位,撰寫調(diào)查報告,設(shè)計調(diào)查表格,統(tǒng)計分析資料,收集調(diào)查資料,審查調(diào)查資料,爭取對象合作,確定代表職位,撰寫調(diào)查報告,設(shè)計調(diào)查表格,統(tǒng)計分析資料,審查調(diào)查資料,收集調(diào)查資料,如何進行市場薪資調(diào)查,1、購買咨詢公司資料 2、參加咨詢公司調(diào)查 3、自己組織薪酬調(diào)查,薪

33、資調(diào)查可選擇的方式,薪資調(diào)查市場分析圖,單家公司薪資分析,薪資設(shè)計因素,決定薪資政策線 (外部競爭：薪資市場位 置:行業(yè)特征、企業(yè)獲利 能力、人員生產(chǎn)力、人事 費用率等) 2. 決定薪等 (內(nèi)部價值：職務(wù)分類) 3. 決定薪距 (個人價值：好 vs 久),薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計要素,薪酬設(shè)計舉例,經(jīng)營者（董事長、總經(jīng)理）薪酬體系 工資+獎金的模式轉(zhuǎn)向基本年薪+效益年薪+股權(quán)激勵 經(jīng)營管理層副職（副董事長、副總經(jīng)理、三總師）薪酬體系 實行崗位工資+效益獎金+適當股權(quán) 科技員工薪酬體系 基本工資+技術(shù)入股 營銷員工薪酬體系 按銷售業(yè)績提成辦法 普通員工薪酬體系 崗位工資+適當獎金,市場定位確定,根據(jù)市場趨勢

34、 職位特點確定,員工能力、績效 表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定,RMB,1級,2級,3級,4級,職位等級,晉升幅度 （一般10-20%）,薪資設(shè)計的要素,職位,集成型 薪資,市場,員工的職能不同，其績效的可評價性不同 獎勵高績效表現(xiàn)員工 將員工個人的績效表現(xiàn)與公司的整體效益聯(lián)系起來 控制公司總成本與員工績效表現(xiàn)間的關(guān)系,薪資與績效的契合,5檔考核打分體系,1分：淘汰型 2分：改進型 3分：符合標準型 4分：超出標準型 5分：杰出型,1分：較差型 2分：一般型 3分：良好型 4分：優(yōu)秀型 5分：杰出型,5檔打分體系的評分標準,l 1分: 沒有完成主要的工作指標和工作目標。 l2分: 只部分地完成了規(guī)定的工作目

35、標和指標，或者有少數(shù)非主要的工作指標沒有達到。 l 3分: 完成全部工作指標，達到公司和部門規(guī)定的衡量標準。 l 4分: 完成全部目標，其中有部分超出規(guī)定的衡量標準，對于部門有很大貢獻。 l 5分: 超出多項工作目標和指標，明顯做出優(yōu)異成就，整個效績表現(xiàn)對于公司或部門的成功起到了很重要的作用，是其他員工在業(yè)務(wù)方面的楷模。,5檔打分體系的相應(yīng)獎懲,A-杰出（所有領(lǐng)域表現(xiàn)杰出） B-優(yōu)秀（關(guān)鍵領(lǐng)域達成并超出） C-尚可（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達成） D-改進（約半數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達成） E-淘汰（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域未達成）,10%（重點嘉獎，有晉升潛力） 20%（可獎勵或加薪8-10%左右） 30%（可獎勵或加薪5%左

36、右） 20%（不能獎勵或加薪并擬定改進工作的計劃） 10%（需擬定改進計劃或予以辭退）,以上績效結(jié)果應(yīng)用，應(yīng)根據(jù)公司每年整體業(yè)績情況有所調(diào)整，部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理可提出建議，由公司總經(jīng)理或績效考核委員會決定。,l 銷售定額:規(guī)定的主要的工作指標和工作目標。 l 銷售總量: 根據(jù)完成的業(yè)務(wù)指標提成。 l 應(yīng)收帳款：準時回、提前回、無壞帳。 l 新客戶開發(fā): 在完成工作指標的情況下，是否達到公司和部門規(guī)定的開發(fā)新客戶的衡量標準。 l 老客戶溝通: 客戶滿意度、無投訴、溝通頻率。 l 文字工作: 按照部門規(guī)定提供各類報告。 l 遵章守紀：定期參加會議、分享經(jīng)驗、定期匯報工作、及時請示、及時提交工

37、作報告、客戶資料整理、協(xié)助他人。 l 部門獎金：部門經(jīng)理對那些超出多項工作目標和指標，明顯做出優(yōu)異成就，整個效績表現(xiàn)對于部門的成功起到了很重要的作用，是其他員工在業(yè)務(wù)方面的楷模的員工給予獎金鼓勵。 l 大區(qū)經(jīng)理獎勵： 對那些在業(yè)務(wù)、管理、客戶服務(wù)、創(chuàng)新等方面有特殊貢獻的員工給予獎勵。,績效考核與薪酬掛鉤舉例,績效考核與薪酬掛鉤舉例,主管人員綜合評定,一般員工綜合評定,組合權(quán)重可以自定義,績效考核與薪酬掛鉤舉例,薪酬與績效契合,薪酬與績效契合,績效考核的獎懲管理運用,薪酬調(diào)整（即部門和個人獎懲與考核結(jié)果掛鉤、考核結(jié)果與獎金和薪酬掛鉤） 績效工資發(fā)放 職務(wù)晉升（降） 任職資格等級調(diào)整 培訓(xùn)發(fā)展 責

38、任、權(quán)利平臺增擴 接班人培養(yǎng) 績效考核手冊的編寫 十佳員工、優(yōu)秀主管、優(yōu)秀團隊評比,A員工培訓(xùn)管理者以及培訓(xùn)工作負責人，在進行培訓(xùn)需求分析時，可以把人事考核的結(jié)果作為員工是否需要培訓(xùn)，培訓(xùn)什么的主要依據(jù)。B績效改進根據(jù)績效考核的結(jié)果，制訂績效改進計劃，對員工實行有針對性的指導(dǎo)，改善和提高員工的工作績效。C激勵員工對考核結(jié)果優(yōu)異者或突出者，公司將給予一定的獎勵。在決定每個月份、季度或每個年度的獎勵時，績效考核結(jié)果是重要的依據(jù)。D人事調(diào)整人事調(diào)整必須嚴格與人事考核的結(jié)果結(jié)合起來，做到人員有出有進，干部可上可下；工資有高有低；優(yōu)秀人才受到表彰，平庸人員得到批評； E薪資調(diào)整 將工作成果與目標比較，可

39、以考察得出員工工作績效如何，以及員工之間的績效比較，之后根據(jù)績效考核的結(jié)果為員工合理增減薪資，努力實現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得，避免了“大鍋飯”的現(xiàn)象。,績效考核的獎懲管理應(yīng)用,個人,職位,市場,1、變化之一： 可變薪酬、恰當?shù)仔?、自助式福利?發(fā)展機遇、心理收入等已經(jīng)把直接貨幣 報酬擴展到間接貨幣報酬、非貨幣報酬； 2、變化之二： 不把員工拘泥于特定的職位描述中，鼓勵 員工嘗試更多的工作，鉆研更新的工作方法； 3、變化之三： 改變職位決定薪酬的方式，引入以個體為 基礎(chǔ)的薪酬方式，把個人擁有的技術(shù)、技能、 實現(xiàn)的業(yè)績、貢獻作為薪酬決定的基礎(chǔ)。,薪資管理變革趨勢,4、變化四： 彈性工資體系。根據(jù)員工所掌握的技能付酬。目的是鼓勵員工創(chuàng)新，自覺掌握新的工作技能和知識，以“投入”（包括知識、技能和能力）為