資本支出預算試運行目標和框架.ppt

1、xx資本支出預算實施中發(fā)現(xiàn)的問題和下一步的工作,目錄,資本支出預算試運行目標和框架,新增能力項目發(fā)現(xiàn)的主要問題,維護類項目發(fā)現(xiàn)的主要問題,發(fā)現(xiàn)的其它主要問題,下一步的工作,委托設計 /可研,項目篩選 和批準,后評估,資本支出預算實施項目的總體目標有兩個：能夠在公司內部完成項目預可研和篩選，并能完成預算編制,項目前評估的任務預算,項目后評估的任務總結可持續(xù)性評估,總結,可持續(xù)性評估,達到 生產(chǎn)能力,下達計劃 任務書 /預可研,立項 /機會評估,項目終點,竣工/ 賬戶關閉,項目建設期（第0年）,項目運營期（第1-T年）,項目計算期,項目準備階段,項目實施階段,項目總結階段,本期項目涉及的有關項目計

2、劃重點,申請表,預可研,后評估 報告,第T年,投資到位/ 開工建設,評估篩選,預算涉及整個流程,新舊項目分類的對比,新投資項目,利用現(xiàn)有資產(chǎn)的投資項目,技術改造,改擴建,設備更新,新建,續(xù)建,優(yōu)化 項目,新建、 續(xù)建 項目,新增能力 建設項目,現(xiàn)有能力維護項目,現(xiàn)有能力維護項目,與項目相關的辦公固定資產(chǎn)購置,辦公樓 建設項目,辦公固定資產(chǎn)購置,與項目相關的局房 建設 項目,BMCC現(xiàn)行的統(tǒng)計分類,建議的新的項目評估分類,GSM網(wǎng),新技術 新業(yè)務,傳輸工程,業(yè)務支撐系統(tǒng),網(wǎng)絡支撐系統(tǒng),局房土建,零購,與項目直接相關的,間接相關的,新的標準項目分類體系邏輯圖,戰(zhàn)略,產(chǎn)品和 市場開發(fā),合作伙伴管理,

3、BOSS-客戶關系管理,BOSS-計費與帳務管理,企業(yè)支持系統(tǒng),網(wǎng)絡管理,網(wǎng)絡平臺建設,業(yè)務規(guī)劃,流程,組織架構,局房土建,計費系統(tǒng)、帳務系統(tǒng)、,銷售與營銷系統(tǒng)、客服系統(tǒng),產(chǎn)品管理、市場營銷管理,企業(yè)管理和支持系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、供應鏈和后勤管理系統(tǒng)、基礎設施、電子商務、信息化組織轉型與軟科學,企業(yè)應用集成、外派工作任務管理,合作伙伴管理系統(tǒng)和能力建設,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務規(guī)劃、網(wǎng)絡規(guī)劃、IT 規(guī)劃,業(yè)務流程和組織設計,網(wǎng)絡創(chuàng)建、網(wǎng)絡資源管理、基礎業(yè)務網(wǎng)、數(shù)據(jù)IP-VPN網(wǎng)絡、網(wǎng)絡層設備、服務平臺建設,局房土建,明確項目發(fā)起的責任分工,項目申報和審批的變化,與Capex 相關的部分,與

4、Opex相關的部分,項目 （Capex+Opex）,部門1,部門2,部門3,部門4,部門1,部門2,部門3,部門4,項目與Capex相關的部分,項目與Opex相關的部分,計劃建設部審批 （Capex預算）,財務部審批 （Opex預算）,A類項目審批,B類項目審批,C類項目審批,項目預審和審批工作機構,預算管理口徑與項目管理口徑的關系,項目管理口徑,預算管理,新增能力項目,現(xiàn)有能力的維護,單項辦公固定資產(chǎn)的購置,直接與項目 投資相關的 運營預算,資本支出 預算 （Capex),費用化支出,資本化支出,費用化支出,資本化支出,資本化支出,不直接與項目相關的運營預算,OPEX,大修理和非資本化的咨詢

5、項目,項目評估和管理口徑,Opex預算口徑,Capex預算口徑,兩口徑之關系,分類項目審批管理流程判斷,申報 項目,新增能力 項目,現(xiàn)有能力 維護項目,項目 性質 判斷,辦公固定 資產(chǎn)購置（與項目無關）,項目總投資 XX萬元， 或沒有維護計劃？,項目性質判斷,投資總額審查,項目審批流程管理辦法,A類項目評估管理流程,C類項目評估管理流程,辦公固定資產(chǎn)審批管理流程,否,是,B類項目評估管理流程,項目總投資 XXX萬元,否,是,注： 分期項目總投資為各期項目投資之和，而不只是某一期項目的總投資 辦公樓相關的項目不走標準的資本投資項目審批流程，由公司預算管理委員會直接決定。,分類項目審批管理辦法簡介

6、,預算管理委員會,主管副總和或二級主管,根據(jù)預算和金額分級審批。,項目評估 管理辦法,A類項目評估管理流程,C類項目評估管理流程,辦公固定資產(chǎn)購置評估管理流程,建議的項目批準單位,B類項目評估管理流程,總裁或主管副總,公司戰(zhàn)略、業(yè)務規(guī)劃、IT規(guī)劃、網(wǎng)絡規(guī)劃、可研報告、批準的預算,固定資產(chǎn)使用狀況、固定資產(chǎn)維護計劃、大修計劃,預算、固定資產(chǎn)更新報廢計劃、標準配置計劃、建議的標準成本表,決策所需支持文件,技術指標、運營分析報告、第三方監(jiān)控報告、整體優(yōu)化方案和實施計劃,方法,內部預可研、可行性研究（委托外部）、項目評估篩選體系、項目執(zhí)行后評估體系,可行性研究（內部）、項目評估篩選體系,計劃管理加行政

7、審批,計劃管理加行政審批,1,2,3,4,資本性支出預算與項目管理的時間維度上的銜接,項目A（續(xù)建）,第1年,第2年,第3年,第4年,第5年,第6年,第7年,第8年,項目B,項目C,項目D,項目E,項目F,3年滾動規(guī)劃,1年業(yè)務規(guī)劃,項目計劃時間 （項目生命周期）,18個月時長按季度 Capex滾動預算,18個月預算時長內準備開始的所有項目,模版填報責任,目錄,資本支出預算試運行目標和框架,新增能力項目發(fā)現(xiàn)的主要問題,維護類項目發(fā)現(xiàn)的主要問題,發(fā)現(xiàn)的其它主要問題,下一步的工作,項目匯總結果概覽,初步資金需求匯總結果,新增能力建設項目申報出現(xiàn)的主要問題,申報表匯總質量不高，參差不齊，對財務部分尤

8、其差,擔心新的模版如何與現(xiàn)有流程接軌，普遍反應報表填報較難,部門間分工不明，尤其是那些具有共同發(fā)起人角色的部門,信息溝通不暢，信息維護和使用的責權不明,主要問題,業(yè)務人員相關財務技能缺乏、重視程度不高、現(xiàn)有流程依然占主導地位,幾個實施項目同時上。時間短，業(yè)務急；第一次工作量最大,現(xiàn)有組織機構功能分工不太合理,各部門之間沒有正式的信息共享流程。許多信息只局限于本部門，沒有支持相關的決策,主要原因,先培養(yǎng)內部培訓教師，然后再共同培訓各不明業(yè)務人員。強化新流程的嚴肅性,制定過渡應對方案，對不同緊急程度的項目區(qū)別對待。隨著逐步納入正規(guī)，這個問題會得到解決。,協(xié)調各個相關部門。對一個項目領域最好指定一個

9、主管項目申報部門,建立統(tǒng)一的假設模版。明確對于信息維護和發(fā)放的責任,應對方案,對新的項目的分類還不太熟悉,過去以網(wǎng)絡建設為主，對IT類項目，缺乏規(guī)劃指引,征求意見，近一步完善。逐步向以市場為主的分類方法過渡,項目提出的依據(jù)問題,信息不全 缺乏工具,績效 考核 偏失,流程不 合理,計劃 功能 不到位,點和面的問題,成本意識問題,跑馬圈地問題,集團公司的要求沒有討論的余地。,上方寶劍問題,對某一問題是否具有全局性不做具體分析，容易產(chǎn)生以偏蓋全的現(xiàn)象。,對便宜的替代方案較少考慮； 為保技術指標，忽視經(jīng)濟指標,沒有充分依據(jù)，先報上來再說,現(xiàn)有的滾動規(guī)劃對于項目投資決策過粗。缺乏正式的、具有決策指導意義

10、的業(yè)務規(guī)劃、網(wǎng)絡需求規(guī)劃、和IT規(guī)劃,決策缺乏詳細的、可操作的業(yè)務計劃的指導,部門間溝通問題,沒有正式的溝通制度；或對現(xiàn)有制度的執(zhí)行保障不利,現(xiàn)有部門設置 不盡合理,沒有正式的信息共享和維護制度,許多流程非正式,不同的技能、不同的人員,個部門間劃地為界、 缺乏相互合作,對某一功能分散在不同的部門里。,信息沒有及時送到該用的人手里。 某些信息只局限在本部門使用。 許多檔案一換人就找不到。,許多事情做了，但別人或別的部門不知到。如對需求調查。,有許多問題如：帳實不符，折舊轉固時間等問題可以通過溝通改善或解決 許多制度沒有嚴格的執(zhí)行。,信息不全 缺乏工具,績效 考核 偏失,流程不 清晰,成本 意識,

11、各部門之間對項目申報的責任分工依然有問題,新設計的項目申報責任沒有得到很好的執(zhí)行。做為項目審批部門的計劃建設部仍然需要替公司提出許多項目。 新的分工體系仍有不合理之處。需要進一步完善?？赡軙婕暗浇M織機構的進一步調整才能理順。,項目范圍定義和項目評估的問題,概念混淆,填表人員缺乏基本財務技能,領導不 重視,不能合理的區(qū)分不同類別的項目,對項目的分析基本上還是停留在成本和會計分析上,許多走Opex的大項目沒有上報，如：市場營銷應當放在相關項目中一同考慮。 某些軟科學項目沒有同相關的項目一同考慮。,對項目的審批管理和 預算口徑混淆,將新建項目與對同一類項目的更新改造混在一起上報。,成本估算不全面；

12、在對項目效益進行評估時，基本上都沒有計算Opex 對成本的構成不能合理的分解 無法將項目的效益與本部門的KPI掛鉤,流程和概念不清造成的混亂問題,權責利 沒掛鉤,填表人員缺乏基本財務技能,領導不 重視,項目開始日期,0年,發(fā)起人與項目的管理之間不掛鉤 公司沒有統(tǒng)一牽頭的組織大型項目的論證。,項目發(fā)起人制度流于形式,預計的項目開始日期為項目開工日期；而不是項目開始醞釀的日期。,0年為項目建設期。可以是幾個月，也可以是幾年（主要是為了簡便）。所有在項目0年發(fā)生的費用均可資本化。 在填表時第1年為項目投產(chǎn)年。,流程沒有嚴格遵守,什么是項目開始的標志，計劃任務書？合同？或實際啟動（如廠家送設備）在實際

13、執(zhí)行中并存，不規(guī)范。造成項目統(tǒng)計的不準確,項目應當如何與市場效益掛鉤問題,支撐系統(tǒng)成本,市場細分經(jīng)理1,市場細分經(jīng)理2,品牌經(jīng)理1,品牌經(jīng)理2,品牌經(jīng)理3,品牌經(jīng)理4,品牌經(jīng)理5,市場細分經(jīng)理3,產(chǎn)品經(jīng)理1,產(chǎn)品經(jīng)理2,產(chǎn)品經(jīng)理3,產(chǎn)品經(jīng)理4,產(chǎn)品經(jīng)理5,產(chǎn)品經(jīng)理6,產(chǎn)品經(jīng)理6,網(wǎng)絡部門成本,后臺和其他公共成本管理費用的分攤,CRM成本,報表填寫中的常見問題,成本估算中的問題 成本計算應當考慮項目或設備的生命周期中發(fā)生的所有費用，以端到端的能力交付為邊界,項目總投資與固定資產(chǎn)投資的區(qū)別,估算開通一個載頻的標準成本,項目總投資,一次性 固定資產(chǎn)投資 （Capex）,運營成本 （Opex）,項目之

14、間合理的歸類對標準成本估算的影響,綜合造價（設備安裝）,配套 （鐵塔、電源）,合理安裝 與開通余量,流動資金占用 （Opex）,設備更新的經(jīng)濟評估,成本估算中的問題 成本計算應當考慮項目或設備的生命周期中發(fā)生的所有費用，以端到端的能力交付為邊界,新設備 總投資,一次性 購置成本 （Capex）,新設備生命 周期的 運營維護成本 （Opex）,老設備處置收益,老設備剩余壽命期的 運營維護 成本的節(jié)約 （Opex）,壽命期所需備品備件費用（Opex）,老備品備件處置,老設備處置損失 （未折舊的成本）,更新 設備 的凈 現(xiàn)金流,新設備殘值,新增能力項目申請表填表前自檢流程,填寫續(xù)建項目申請表,同相關

15、部門討論業(yè)務需求和數(shù)據(jù),整理基礎數(shù)據(jù)和調研資料,這類項目我部門是否是發(fā)起部門？,是否是跨部門的項目,列出未來18個月 所有候選 項目名單,匯總整理項目相關的基本假設,向公司相關部門了解規(guī)劃,對項目分類 是否正確,標準分類表,項目性質是否為續(xù)建（結轉）項目,向發(fā)起部門提業(yè)務需求或請發(fā)起部門會簽認可,否,是,是,項目申報責任表,否,同本部門相關單位討論業(yè)務需求和數(shù)據(jù),標準假設表,業(yè)務規(guī)劃,填寫項目申請表,填表后上報前自檢,檢查項目時間是否正確,將相關項目一并考慮修改項目申請表,交給部門負責匯總人員,將匯總表上報給計劃建設部,交給本單位項目發(fā)起人和相關部門負責人審閱,本項目的有沒有其他關聯(lián)項目,是否

16、報全了未來18個月打算開始的項目,檢查項目分類 是否正確？,補填,否,是,檢查匯總報表,打印各項目的第1頁并請相關負責人員簽字,否,是,目錄,資本支出預算試運行目標和框架,新增能力項目發(fā)現(xiàn)的主要問題,維護類項目發(fā)現(xiàn)的主要問題,發(fā)現(xiàn)其它的主要問題,下一步的工作,固定資產(chǎn)更新管理,問題一： 沒有對于大規(guī)模建設時期形成的固定資產(chǎn)從整體能力更新層面制定的計劃,維護部門 從設備運行性能和維護情 況出發(fā)，在年度投資計劃 中提出原有設備的更新建 議；,年度投資項目計劃人員 在年度投資計劃中綜合更 新需求和擴容需求制定投 資計劃；,設備管理部 根據(jù)維護部門報交的設備 報廢需求，審核報廢需求；,往往只能從局 部

17、出發(fā)提出更 新需求,新的投資計劃中 往往只能考慮投 資當年的、局部 更新的需求；,固定資產(chǎn)更新計劃管理,問題二： 沒有組織制定大規(guī)模固定資產(chǎn)更新計劃的牽頭部門,業(yè)務運營維護部門,網(wǎng)絡部設備部,負責現(xiàn)網(wǎng)的運行和維護 保證現(xiàn)網(wǎng)運行狀況平穩(wěn)和安全,管理在網(wǎng)設備的數(shù)量和生命周期 如設備入網(wǎng)、調撥、變更、 拆除、報廢等,誰 評估現(xiàn)網(wǎng)能力？ 跟蹤技術的發(fā)展？ 規(guī)劃產(chǎn)品和核心設備的升 級換代？ 規(guī)劃現(xiàn)有能力的綜合更新 改造計劃？,固定資產(chǎn)維護計劃,固定資產(chǎn)的更新計劃還會直接影響到固定資產(chǎn)的維護計劃，如技術支持合 同的簽訂，備品備件的采購計劃等； 區(qū)分設備的重要性等級，制定相應的備品備件管理辦法；簽訂相應的技

18、術 支持合同； 通過采用必要的管理工具，達到事半功倍的管理成效,問題三： 如何確定合理的固定資產(chǎn)維護和小規(guī)模改造需求支出？即：合理的備品備件庫存 采購水平，技術支持服務采購和小規(guī)模的更新改造投入。,固定資產(chǎn)更新管理,大規(guī)模固定資產(chǎn)更新計劃,固定資產(chǎn)投資計劃 現(xiàn)有能力的更新計劃 能力的擴容計劃,現(xiàn)有能力的維護和改造計劃 更新改造計劃 維護計劃 備品備件計劃,建立類似總工辦職能： 制定技術設備的升級換代政策 評估產(chǎn)品和核心設備的升級換代的影響 規(guī)劃現(xiàn)有能力的綜合更新改造計劃 根據(jù)能力更新需求和擴容需求，規(guī)劃能力建設,維護部門： 提供現(xiàn)有固定資產(chǎn) 的性能和運行狀 況說明,網(wǎng)絡設備部： 提供現(xiàn)有固定資

19、產(chǎn) 的綜合現(xiàn)狀分析,運行維護部門： 根據(jù)能力更新計劃制定維護 和改造計劃,固定資產(chǎn)更新管理,問題四： 設備的實際生命周期低于理論壽命或固定資產(chǎn)折舊、報廢管理管理規(guī)定的壽命,原因： 業(yè)務發(fā)展超前于業(yè)務能力建設， 設備處于超負荷運行； 生產(chǎn)環(huán)境達不到設備要求的環(huán) 境； 產(chǎn)品技術的升級換代，設備商 不提供備品備件或設備更新；,潛在的影響： 維護部門不能保持正常運行生產(chǎn) 質量和效率； 突發(fā)性設備故障帶來的損失風險； 維護部門被迫尋求其它非正常途 徑更新設備的可能性； 財務上低估折舊； 固定資產(chǎn)管理上的帳實不符問題；,固定資產(chǎn)更新管理,問題五： 是否有必要細化固定資產(chǎn)的管理政策，根據(jù)實際情況制定特殊用途

20、的固定資產(chǎn) 折舊、報廢管理政策,供討論的案例：客服中心160臺座席終端,投入運行時間：2002年 設備運行：7 X 24 財務折舊報廢年限：5年 建議經(jīng)濟壽命（根據(jù)使用經(jīng)驗）：2至3年,還有什么應給予特殊政策處理的情況？,設備不能及時更新帶來的主要問題： 硬件故障導致停機 由于備件不能及時供應導致工時 的損失 機器速度對服務質量的影響（對 客戶服務的量化標準、及機器性 能對服務質量的影響評估）,固定資產(chǎn)管理,問題六： 如果進一步分析設備的實際生命周期低于理論壽命或固定資產(chǎn)管理報廢壽命的原因， 現(xiàn)有的關于固定資產(chǎn)狀況的信息不完整，數(shù)據(jù)口徑不一致，不能滿足為提高固定資 產(chǎn)投資和使用效率而進行分析和

21、決策的需求,固定資產(chǎn)信息的分布現(xiàn)狀： 工建中心： 資產(chǎn)交付明細：交維部門、 交維時間、資產(chǎn)編號等 交付資產(chǎn)的物理地點信息不完整 主設備和配套設備、配套設施的 匹配信息,財務部： 項目總成本核算 固定資產(chǎn)明細：資產(chǎn)編號、 結轉固定資產(chǎn)時間、結轉 固定資產(chǎn)原值等 報廢資產(chǎn)殘值；報廢資產(chǎn) 處置收益等,設備管理部： 資產(chǎn)交付明細 報廢資產(chǎn)編號、維護 部門、財務口徑資產(chǎn)報 廢時間,缺失信息 賬面資產(chǎn)的物理分布 資產(chǎn)的調撥使用情況 未報廢未在網(wǎng)資產(chǎn)的情況,固定資產(chǎn)管理,問題七： 缺乏有效的固定資產(chǎn)管理工具，難以跟蹤和獲取固定資產(chǎn)從建立、到使用、維護和報廢的整個生命周期的信息,資產(chǎn)的調撥、維護記錄、 變更、

22、拆除,固定資產(chǎn) 報廢信息,固定資產(chǎn) 形成信息,固定資產(chǎn)管理,望京BOSS機房,三元橋BOSS機房,菜市口BOSS機房,1.三元橋BOSS系統(tǒng)處于部分主機使用壽命到期和超負荷運行的狀況： 機房的BOSS四期投資的固定資產(chǎn)（固定資產(chǎn)原值5500萬）實際使用期已超過5年，主機設備到了報廢更新時期； 三元橋BOSS系統(tǒng)的設計能力為300萬用戶，現(xiàn)在實際支撐約600萬用戶； 2.目前只有三元橋BOSS機房支撐營業(yè)廳的業(yè)務； 3. 將取代三元橋BOSS機房功能的新菜市口BOSS機房的割接可能在明年才能啟用，三元橋BOSS系統(tǒng)的將超期服役至少1年；,問題八： 傳統(tǒng)上，各個部門往往只關注自己部門的管理需求；部

23、門間缺乏溝通的共同的語言和平臺；溝通的不暢往往導致跨部門業(yè)務處于被動的局面,目錄,資本支出預算試運行目標和框架,新增能力項目發(fā)現(xiàn)的主要問題,維護類項目發(fā)現(xiàn)的主要問題,發(fā)現(xiàn)的其它主要問題,下一步的工作,對于結轉項目的預算管理仍是空白,2002年12月31日結轉項目情況,對于公司 無從考察該些預留投資金額與方向的合理性 對該些資金的利用效率失控 對于計劃建設部 不能及時發(fā)現(xiàn)與處理“爛尾”項目 無法保障項目批次投資下達的靈活性 效益好的新增投資項目分配不到應有的資源 對于項目承建部門 項目進展的很多信息沒有渠道反應出來 面對多頭管理，報表“粘貼”工作量大 對于采購部門 不了解工程進展，盡量提前采購

24、對于維護、使用部門 不了解工程進展，工作難以安排 沒有渠道反饋對工程項目的要求、建議 對于財務部門 提前采購降低資金使用效率，增加存儲成本 拖欠項目款，合作單位不滿意,現(xiàn)狀,問題：,以往管理方法 計劃建設部與財務部對項目多頭、分散管理，信息不共享，靠承建部門匯報 只了解項目實施的歷史，忽略了項目的預期 根據(jù)經(jīng)驗按比例預留投資盤子 整體測算而非逐項預測 分析結果主要在計劃與財務部門內公布，不與相關部門溝通,整合財務、計劃、工建、傳輸、行政對在建項目的管理 統(tǒng)一項目名稱與編號 保留不同分工但基于同一平臺管理 數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一，盡量減少承建部門的匯報工作量 將滾動預測納入在建項目的日常管理工作 在“計劃

25、月報”的基礎上，每季度增加滾動預測 承建部門提供實物進度預測 財務部相應完成投資、轉固、資金預測 計劃建設部及時調整投資批次，關注“爛尾”工程，提高資金利用效率 共享在建項目跟蹤信息 行政物流中心相應安排采購計劃 維護使用部門及時提出調整意見，并根據(jù)工程進展相應安排業(yè)務計劃 承建部門也要關心項目的財務管理！,建議結轉項目的預算管理與在建項目日常管理結合,實際發(fā)生值,共享至維護、使用部門,共享至維護、使用部門,推行該管理所需支持： 工建中心、傳輸中心提供逐個項目預測 財務部部與計劃建設部合作整合數(shù)據(jù)口徑、同步信息,對于辦公固定資產(chǎn)購置的預算管理缺乏依據(jù),業(yè)務部門 手續(xù)煩瑣，申請兩次，還有檢索市場

26、價格 預算以占盤子為主，擔心不夠用 計劃建設部 不了解業(yè)務需求，難以判斷購置需求合理性 金額雖小，管理卻要花很多精力 對市場價格不了解，反復與采購部門溝通 各部門的申購請求都有二級經(jīng)理簽字，不好駁回 對于公司 部門獨立核算本是為了加強成本意識，節(jié)約成本；但結果是辦公設備的重復購置 申請新設備容易，“下崗”就設備無人管理 對于設備管理部門網(wǎng)絡部設備管理中心 不涉及預算管理 事后更新固定資產(chǎn)情況 對資產(chǎn)的被動記錄而非主動管理,現(xiàn)狀：每年25003000萬開支,問題：,預算填報階段,預算 執(zhí)行 階段,各成本中心提出購置預算（成本） 計劃建設部匯總，并對特別異常情況置疑、溝通、調整,各成本中心提出購置

27、需求，并說明購置理由（配置、用途、成本）,計劃建設部不了解各部門辦公固定資產(chǎn)現(xiàn)狀、辦公場所以及人員變化，但需要審核購置原因合、配置、成本合理性，批準購置金額 行政物流中心實施采購,建立標準、整合管理、提高效率、鼓勵節(jié)約,共同制 定辦公 設備配 備標準,依標準配置申請實物，預算內事項執(zhí)行便捷,共同制定辦公設備記錄、使用跟蹤口徑，共享信息,由行政根據(jù)批次采購計劃，統(tǒng)一維護標準成本,近期建議： 通過配置標準化與價格標準化的管理減少各申請部門與計劃減少部在小額投資管理方面所花的精力 市場部、營銷中心、郊運中心、計劃減少部協(xié)商各級營業(yè)廳辦公設備配置標準 設備管理部門積極參與對辦公設備的主動管理，跟蹤辦公

28、設備的使用權轉移，規(guī)劃設備棄用淘汰，協(xié)調“下崗”設備的“再就業(yè)” 行政部門在完成設備采購后及時通知設備管理中心，登記固定資產(chǎn) 長期建議： 對于特殊、金額高的辦公設備，通過建立“商務中心”節(jié)約投資、提高利用效率，加強維護管理 建立營業(yè)廳績效管理體系，總業(yè)務量目標與單位業(yè)務量OPEX、CAPEX目標結合,各部門人均計算機0.84 -1.89臺,各部門自行申報價格比實際采購價格高30%,新業(yè)務投資分析不充分,廠商推薦 設備驅動,業(yè)務技術 研發(fā),網(wǎng)絡、計費 支持,業(yè)務測試,市場定價,渠道、客服 計費、網(wǎng)絡 支持,營銷推廣,投資階段,業(yè)務運行階段,業(yè)務發(fā)展中心：硬件采購投資、軟件開發(fā)投資 測試實驗網(wǎng)建設

29、投資 計費業(yè)務中心：新業(yè)務BOSS改造成本,業(yè)務發(fā)展中心：硬件采購投資、軟件開發(fā)投資 網(wǎng)絡改造投資 計費業(yè)務中心：新業(yè)務BOSS改造成本 市場部：營銷推廣成本 營銷、郊運：渠道建設、維護成本,業(yè)務收入,時間,金額,效益,凈現(xiàn)金流,投資,日常運營成本,業(yè)務案例分析涉及三項內容 : + 效益 - 投資成本 - 日常運營成本 = 凈現(xiàn)金流,新業(yè)務投資分析需要工具，更需要部門間的合作,推行該工作所需支持： 計劃建設部門：維護業(yè)務案例分析的基本假設，更新預算模版 業(yè)務發(fā)展中心：牽頭分析新業(yè)務，填寫業(yè)務案例分析模版 市場部：提供市場機會分析、市場預測、定價研究支持；預測市場運營費用 網(wǎng)絡部：協(xié)助核算邊際投

30、資與運營成本支出 計費業(yè)務中心：協(xié)助預測計費系統(tǒng)改造成本,通過業(yè)務案例分析 部分解決新業(yè)務 發(fā)布前部門間的 溝通，并盡早進入 ”自上而下“的 整合決策階段,目錄,資本支出預算試運行目標和框架,新增能力項目發(fā)現(xiàn)的主要問題,維護類項目發(fā)現(xiàn)的主要問題,發(fā)現(xiàn)的其它問題,下一步的工作,將要進行的工作,對匯總的項目分類進行統(tǒng)計，以確定各類預算盤子，從而完成自上而下的總量控制,分析各類項目的平均投資額，以確定分類項目的批準權限。擬對維護類和辦公設備購置類項目實行總量、計劃和標準管理。公司將工作重點放在大修項目的論證和審批上。,確定項目打分評審指標體系。標準化，結合跨部門的專家評審組。對候選項目要對專家組進行

31、答辯,對資金需求情況進行定期的預測。對候選項目進行排隊和篩選,設計資金需求計劃預測和折舊預測模版,設計跟蹤報表和考核指標體系,設計新的分類預算管理辦法和流程,新的項目審批辦法的實施過渡方案,老的方法,第2季,第3季,第4季,第1季,項目1,項目2,項目3,項目4,項目5,項目6,第2季,第3季,項目5,項目7,30%,70%,100%,項目8,新的方法,2003年,2004年,下一步，近一步完善新增能力申請,將上報的項目的匯總結果發(fā)給各個二級經(jīng)理；檢查各個項目之間的合理性和相關性。 注意將Capex和Opex一起考慮。并將討論結果告知,采用改進的新模版,將財務指標進一步細化,明確項目申報的責任

32、,明確基本假設信息維護的責任,對相關業(yè)務人員培訓項目評估知識,目錄,備用,投資效益和風險分類,效益,可量化的,不可量化的,戰(zhàn)略,成本減少,收入增加,資本費用 減少,運營,客戶價值,戰(zhàn)略協(xié)調,公司能力,風險管理,計劃和控制,技術,風險,內部,外部,人,技術,流程,政治,監(jiān)管,經(jīng)濟形勢,新技術,投資價值,投資效益和風險分類可量化的效益,效益,可量化的,不可量化,成本減少,收入增加,資本費用 減少,風險,內部,投資價值,項目對下列因素的影響： 產(chǎn)出成本（成本減少） 成本的避免,項目對下列因素的影響： 更多吸引的客戶、減少客戶流失？ 通過提高單位的產(chǎn)出（ARPU),項目對下列因素的影響： 加快固定資產(chǎn)

33、周轉？ 加快流動資金周轉？,外部,投資效益和風險分類不可量化的效益,效益,可量化的,不可量化,戰(zhàn)略,運營,風險,內部,外部,投資價值,投資效益和風險分類風險,效益,可量化的,不可量化的,風險,內部,外部,人,技術,流程,政治,監(jiān)管,經(jīng)濟形勢,新技術,投資價值,公司內部有沒有執(zhí)行該項目所需的技能？ 我們能否從外部得到所需的技能完成該項目？,是否所要采用的技術同公司現(xiàn)在的技術兼容？,是否現(xiàn)有組織機構的流程支持新的項目？ 是否計劃對流程進行重組，來支持新的項目？,公司對當前的政治風險水平的評估是什么？,公司對當前的經(jīng)濟風險水平的評估是什么？,新技術會對實現(xiàn)該項目的效益帶來哪些風險？ 在新技術出現(xiàn)時，

34、會對計劃的投資造成哪些影響？,有哪些將要出臺的新的政策法規(guī)會影響實施該項目的效益？,對資本支出預算總額的合理性分析,銷售/Capex,EBITDA/Capex,Capex/用戶數(shù),平均,2.38,1.64,941,3.31,2.26,545,基本業(yè)績目標 下的Capex,挑戰(zhàn)目標 下的Capex,35.6億,33.8億,34.8億,34.7億,3億,33.8億,3 億,3 億,目前,37.8億,假設保持2002年的資本支出預算水平不變的話,建議將所有與項目相關的委員會合并為一個統(tǒng)一的委員會，負責A類大項目的審批,新業(yè)務管理委員會,市場宣傳管理委員會,預算管理委員會,？,？,項目進展,設計了新的

35、模版體系； 設計了新項目分類和項目申報責任圖； 搜集和制定了辦公設備的標準成本； 進行了項目申請?zhí)顖蟮呐嘤柡洼o導； 匯總和整理項目； 將Capex和Opex納入新的預算管理軟件 設計新的預算管理制定和流程,項目分類申請報表關系,初步資金需求匯總結果,項目實施過程中發(fā)現(xiàn)的主要問題,項目分類,組織申報的責任分工,項目審批流程,項目時間的選擇,成本的估算,項目效益的估算,基本假設和輸入,信息的共享,分類項目的審批權限,不同性質項目的申報,跨部門項目的協(xié)調,項目申報的模版,與KPI的掛鉤,項目申報時間表,投資總額和Capex,項目監(jiān)控報告,會計與實物的銜接,現(xiàn)金使用預測,現(xiàn)金支付預測,轉固時間表,項目評估模型,信息維護的責任和時間表,不同的折舊年限,項目的后評