KPI績效管理體系的設計方法和操作實務.ppt

1、KPI績效管理體系的設計方法和操作實務,KPI績效管理體系的設計方法和操作實務,二、主體部分 KPI績效評估體系的設計 KPI績效輔導和跟蹤 績效激勵和發(fā)展 績效管理不可忽視的問題,一、前言部分 KPI是什么? KPI的優(yōu)點是什么？,前言部分,KPI是英文Key Performance Indication的縮寫，即關鍵績效指標 KPI是績效管理體系的設計方法之一 企業(yè)關鍵績效指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具,KPI是什么?,前言部分,為企業(yè)運作提供明確的目標導向；

2、 為員工行為提供明確的目標導向； 為員工薪資分配和任職評估提供明確的衡量指標基礎。,KPI的優(yōu)點是什么？,一、KPI績效評估體系的設計,1、目標設計,企業(yè)級KPI的建立 部門級KPI的建立 職務級KPI的建立 目標設計的忠告,2、評估標準的設立,行業(yè)標準、歷史業(yè)績分析、行為事件訪談 關于標準設立的忠告,3、評估方法和評估者的設立,內部客戶鏈法、360度評估法 關于評估方法和評估設立的忠告,SMART原則 魚骨分析法 樹型圖 業(yè)務鏈法,1、目標設計,一、KPI績效評估體系的設計,SMART是5個英文單詞首字母的縮寫,S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； M代

3、表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標； R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察； T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。,SMART原則,核心目標：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，及明確企業(yè)價值評估的重點； 參與者：公司董事會、公司高管、及戰(zhàn)略部門主管（如市場、財務、人力資源等）、KPI輔助機構； 備注：企業(yè)級KPI應包括財務及非財務目標（如市場份額、管理能力提升、人力

4、資源發(fā)展等），同時需要明確短期和長期目標。,一、KPI績效評估體系的設計,企業(yè)級KPI的建立,核心目標：依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，進而確定評價指標體系）； 參與者：公司高管、各部門主管、KPI輔助機構、人力資源部； 備注：建立部門級KPI需要依據(jù)業(yè)務鏈原則，明確各部門業(yè)務對整體目標實現(xiàn)所起影響。,部門級KPI的建立,一、KPI績效評估體系的設計,核心目標：將KPI進一步細分，分解為各職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)； 參與者：部門主管、各級別員工、K

5、PI輔助機構、人力資源部； 備注：在部門內依據(jù)業(yè)務鏈分析時，要綜合考慮業(yè)務指標和行為指標，結果性指標和過程性指標的平衡。,職務級KPI的建立,一、KPI績效評估體系的設計,包括美世、翰威特、博意門和思滕思特-遠卓在內的絕大多數(shù)咨詢公司在介紹成功的績效管理案例時，都不約而同地提出，整個企業(yè)首先要就愿景目標和長期戰(zhàn)略達成共識。把公司的戰(zhàn)略目標從上向下進行溝通，是績效管理很重要的增加值。根據(jù)調查，戰(zhàn)略目標制訂之后，只有10%的企業(yè)能夠按計劃實施，而90%則是最終不了了之。,關注目標的溝通,關于目標設計的忠告,案例A,聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層

6、到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。 會議的結果，就是公司的戰(zhàn)略目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。,對個人來說，傳統(tǒng)的績效目標設定是根據(jù)崗位職責制訂的，有可能每個人崗位職責都完成得很好，但是和公司目標沒有什么關系，整體戰(zhàn)略沒有完成。這就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應當是個人績效目標從公司戰(zhàn)略縱向分解下來。從戰(zhàn)略分解的高度來看，人力資源部門顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠實現(xiàn)跨部門的推動。,關注各級目標的絕對關聯(lián)性,財務指標傾向于過分關注公司經(jīng)營的短期效果，只能反映公司的過去。非財務指標強調為獲得長期成功而應當采取的

7、必要行動。當公司戰(zhàn)略需要將新產(chǎn)品加速市場化時，新產(chǎn)品市場份額指標應在年度激勵計劃中占據(jù)較大的權重。同時，實施創(chuàng)新導向戰(zhàn)略的公司應強調那些對新產(chǎn)品發(fā)展和未來獲利能力產(chǎn)品重要影響的關鍵因素。,關注非財務目標,案例B,采取“質量為本”競爭戰(zhàn)略的公司同樣也在年度激勵計劃中使用非財務指標，如質量改進目標。富特汽車公司在其針對執(zhí)行經(jīng)理的年度激勵計劃中設計了基于售后服務和顧客滿意度的質量指標?；荻止驹诩钣媱澲惺褂昧恕叭尜|量”指標，它包括缺陷水平、產(chǎn)品周期和服務差錯率等。,美國運通公司在年度激勵計劃中加進了“創(chuàng)新指標”作為對原計劃的修正。默克公司則在決定紅利的指標體系中包括了“對研發(fā)能力持續(xù)承諾”這一

8、戰(zhàn)略目標。蘋果計算機公司在綜合記分卡中設計了“核心競爭力的發(fā)展”指標。,指標既有定量的也有定性的，企業(yè)也不需要盲目地追求量化，一方面是防止員工為了完成財務上的任務而不擇手段，比如有人可能為了提高今年的業(yè)績，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益，通過行為指標讓員工的工作過程符合企業(yè)文化和價值觀的約束； 另外也是防止為追求非關鍵指標的絕對量化，而導致評估程序過度復雜而顯得“可笑”或執(zhí)行成本過高；此外針對員工制訂的績效指標不宜過多，一般4到7個，最多不要超過10項，否則不但重點不突出，管理者也不易于跟蹤輔導。,不要追求絕對的量化,目標設立解決了從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而

9、標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者做多少或做到什么程度”的問題。 評估標準跟本而言來源于目標在實際資源配置（設備、人力、時間）下的客觀要求，但為了保證其客觀上的可實現(xiàn)，需要參考行業(yè)和公司實際制定。,2、評估標準的設立,一、KPI績效評估體系的設計,行業(yè)標準、歷史業(yè)績分析、行為事件訪談,參與者：部門主管、各級別員工、KPI輔助機構、人力資源部；（部門級KPI標準制定需要公司高管的參與）,評估標準的的可實現(xiàn)性是影響評估體系能否實際執(zhí)行的重要因素，是平衡股東期望、績效目標、行業(yè)標準、歷史績效和生產(chǎn)條件的綜合結果，需要進行持續(xù)和嚴謹?shù)恼撟C，并得到員工本人的認可。,關于標準設

10、立的忠告,一、KPI績效評估體系的設計,3、評估方法和評估者的設立,用什么方法評估各項指標？ 誰來評估各項指標？ 如何降低評估的技術性誤差？,內部客戶法、360度評估法,核心目標：結合公司實際，選擇各項指標的評估方法和評估者； 參與者：部門主管、各級別員工、KPI輔助機構、人力資源部； 備注：評估方法和恰當?shù)脑u估者選擇是和確定評估指標一樣重要的工作，評估方法選擇不當或指標權重分配不當是造成技術性誤差的主要原因之一。,該階段需要部門主管和KPI輔助機構的通力合作；方法的便捷、經(jīng)濟性和相對準確性是保證績效體系能長期順利實施的關鍵，制定者需要在完美主義和現(xiàn)實之間作出慎重的選擇（雖然這看上去是個痛苦的

11、過程）；評估方法也是衡量KPI輔助機構專業(yè)程度的重要指標之一；,關于評估方法和評估設立的忠告,案例C,內部質量管理指標的案例（服務業(yè)） 如何規(guī)避管理幅度（員工數(shù)量）,合理權重是防止KPI體系系統(tǒng)誤差保持體統(tǒng)正確方向的重要方面。,關于評估方法和評估設立的忠告,案例D,銷售人員的績效管理，最簡單的指標當然是銷售額。但根據(jù)公司目標側重點的不同，還可以細化。假如重視新產(chǎn)品的推廣，那么新品銷售額比例的指標權重就應較高；假如近期要求開發(fā)新市場，那么就相應提高新市場銷售額比例的指標權重。,二、KPI績效輔導和跟蹤,1、建立體系中的輔導,2、體系執(zhí)行前的輔導,3、體系執(zhí)行中的輔導,4、績效跟蹤,5、關于績效督

12、導的忠告,二、KPI績效輔導和跟蹤,績效輔導是持續(xù)的過程，包括體系建立中的輔導、體系執(zhí)行前的輔導、執(zhí)行中輔導（包括每個評估周期內實行評估后的輔導）。,績效管理體系從評估體系的建立、內部執(zhí)行體系的建立過程需要KPI輔助機構和人力資源部對公司各級員工的持續(xù)輔導，并提供技術上的支持。,二、KPI績效輔導和跟蹤,1、建立體系中的輔導,不要寄希望于幾次培訓就能讓員工對績效管理體系記憶深刻，除各種規(guī)模的績效培訓外，分組討論和定期回訪是方案執(zhí)行前輔導的重要方式，除了解釋設計原理、指標意義、評估方法外，員工針對現(xiàn)狀需要調整的行為模式和工作程序需要重點講解，這是減小該體系在實施初阻力的重要手段。,二、KPI績效

13、輔導和跟蹤,2、體系執(zhí)行前的輔導,3、體系執(zhí)行中的輔導,所有的經(jīng)理人都必須為自己的下屬輔導，幫助他們提高績效。而這一環(huán)，正是目前企業(yè)管理者最為欠缺的部分。動態(tài)的績效管理，需要整個流程的跟蹤，而很多經(jīng)理人難以堅持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導會議來和員工溝通了。咨詢顧問們感到最無奈的是，咨詢項目一結束，好像這個績效管理工作也就結束了。,二、KPI績效輔導和跟蹤,對于績效面談，首先，要讓主管明確績效評價面談要達到的兩個目標，即：一是把員工的績效情況反饋給他們；二是建立未來的計劃，即確定（員工和主管共同確定）員工下一步要達到的績效目標。通常需要注意以下問題：,對評價結果進行描述而不是判斷。 評

14、價結果應具體而不籠統(tǒng)。 評價時既要指出進步又要指出不足。 評價時應避免使用極端化的字眼。 通過問題解決方式建立未來績效目標。 關于場所、儀態(tài)和眼神等注意事項,績效反饋和績效面談,績效跟蹤要解決的問題是對于績效反饋和績效面談中提出的提高績效的新措施能否實施和對實施結果的關注。這是體現(xiàn)績效管理目標的重要階段,目前企業(yè)主要采用定期提交績效分析和整改計劃、會議討論和執(zhí)行督導等階段循環(huán)性手段達成。,二、KPI績效輔導和跟蹤,4、績效跟蹤,企業(yè)往往建立了一套復雜精確的系統(tǒng)，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個指標來衡量自己。林光明指出，具體員工的目標制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導；而不定期地對目標進

15、行回顧、反饋和調整更是需要雙方共同來完成。動態(tài)績效管理注重的是，管理者和員工不是考和被考的關系，而是一起設計未來，讓員工參與進來，承諾把自己的工作做好。,持續(xù)性溝通不足,關于績效督導的忠告,中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問做的事。事實上，咨詢顧問只能夠在體系建立和關鍵指標設計方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個公司幾百、幾千人的績效目標，一般也無權監(jiān)督各部門的實行情況。很多經(jīng)理人認為建立起一套系統(tǒng)就可以了，還是把績效管理看成簡單的考核。好像數(shù)據(jù)都是自動生成的，年終隨便打打分，但是沒有管理過程肯定會失敗。如果公司的高層領導自己不能以身作則做好部門經(jīng)理的績

16、效管理，對基層的工作自然也不會重視，結果變成績效考核只針對基層員工，而不涉及經(jīng)理層，這往往是造成績效管理失敗的硬傷。,參與感和管理水平不夠,關于績效督導的忠告,不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過程和戰(zhàn)略指標的數(shù)據(jù)無法順利獲得。數(shù)據(jù)缺乏，管理就無法進行，形成了一個惡性循環(huán)。尤其是規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數(shù)據(jù)的IT系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作量很大，系統(tǒng)只是一個平臺，管理人員利用平臺進行管理的意識和能力才是最重要的。,不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集,關于績效督導的忠告,三、績效激勵和發(fā)展,獲得考核結果后，還要及時與激勵制度和能力發(fā)展計劃掛鉤才能發(fā)揮作用。績效管理是其他人力資源工作的基礎，績效加

17、薪、浮動薪酬都以此為依據(jù)，增加了企業(yè)決策的透明度；培訓部門能夠獲得比較準確的信息，分析出員工績效不理想的欠缺所在，總結優(yōu)先的培訓需求；在后備干部隊伍選拔方面，也可以從績效紀錄中獲得很強的支持，因為過去幾年的績效表現(xiàn)通常預示著未來的潛力發(fā)展方向。 員工在幫助公司達成戰(zhàn)略的同時，個人當然也應獲益，這樣他們就更有驅動力來完成公司的目標。而在部分企業(yè)中，即使部門經(jīng)理評定員工的績效很突出，但是他卻沒有權利和自由度給員工提供獎金或培訓機會，那么顯然績效管理就無法達到預期效果。,四、績效管理不可忽視的問題,1、主觀因素,影響績效管理體系最重要的主觀因素不是來自于員工，而是來自于決策層，決策者對執(zhí)行績效管理的目標（初衷）是績效管理成敗的最具影響力的因素。通常在這一點上容易犯的錯誤是把績效管理主觀上定義為績效考核，在考核上花費過多時間而忽視對績效改進和提升的重視，而這恰恰才是正確的方向。,2、客觀因素,影響績效管