3.第二章 組織機(jī)構(gòu)與人力資源規(guī)劃.pptx

1、,第二章,組織機(jī)構(gòu)與人力資源規(guī)劃,第一節(jié) 組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置 第二節(jié) 人力資源規(guī)劃 第三節(jié) 工作崗位變動(dòng)與人員需求預(yù)測,學(xué)習(xí)的預(yù)設(shè)問題1：如何創(chuàng)建組織，如何了解組織,第三部門 組織結(jié)構(gòu)圖,政府 組織結(jié)構(gòu)圖,企 業(yè) 組織結(jié)構(gòu)圖,想一想，請制作出你所了解的組織結(jié)構(gòu)圖,第一節(jié) 組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置,學(xué)習(xí)的預(yù)設(shè)問題2：,1、直線制組織結(jié)構(gòu)圖 2、職能制組織結(jié)構(gòu) 3、直線職能制組織結(jié)構(gòu) 4、矩陣制組織結(jié)構(gòu) 5、新型的組織結(jié)構(gòu)模式,制作組織結(jié)構(gòu)圖：,二、組織機(jī)構(gòu)的類型與圖示制作,直線式機(jī)構(gòu)是指上下級只存在直線關(guān)系，沒有橫向并列的組織機(jī)構(gòu)。上級主管人員執(zhí)行各種管理職能，統(tǒng)一指揮，下級只服從一個(gè)上級，并只對他負(fù)責(zé)。 直

2、線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，也稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。,（一）組織機(jī)構(gòu)的類型,1、直線制,直線制,直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：,優(yōu)點(diǎn)： 結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系分明；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部容易協(xié)調(diào)，信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率比較高。 缺點(diǎn)： 缺乏專業(yè)化分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴與少數(shù)幾個(gè)人，要求領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理的全才，適用于規(guī)模小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡單穩(wěn)定的組織。如農(nóng)村中小學(xué)校、家族式私營小企業(yè)。,2、職能制組織結(jié)構(gòu),組織的行政與業(yè)務(wù)系統(tǒng)分為領(lǐng)導(dǎo)、管理、執(zhí)行三個(gè)層次。圖中職能機(jī)構(gòu)是學(xué)校的教導(dǎo)處，總務(wù)處等管理層。校長將具體專業(yè)性的指揮和管理委托給不同的職能機(jī)構(gòu)做。,各職能機(jī)構(gòu)在自己的職能范

3、圍內(nèi)都有指揮權(quán)，對下級容易形成 多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易發(fā)生命令不統(tǒng)一，互相協(xié)調(diào)發(fā)生困難，也容易使學(xué) 校領(lǐng)導(dǎo)架空，脫離實(shí)際。,職能機(jī)構(gòu)協(xié)助校長工作，在職能范圍內(nèi)，有權(quán)向下級下命令和指示，下級必須服從，是一種領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的隸屬關(guān)系。,優(yōu) 點(diǎn),可以減輕校長領(lǐng)導(dǎo)工作的負(fù)擔(dān)，集中主要精力于研究和思考學(xué)校的重大問題，全力抓學(xué)校的大事。,缺 點(diǎn),特 點(diǎn),職能制組織結(jié)構(gòu)圖,直線職能制結(jié)構(gòu)是直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)的結(jié)合。 從右圖可以看到,直線職能與職能制的組織結(jié)構(gòu)很相似。區(qū)別在職能機(jī)構(gòu)與執(zhí)行層的聯(lián)系。職能制結(jié)構(gòu)是直線，后者為虛線。,直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖,3、直線職能制組織結(jié)構(gòu),優(yōu) 點(diǎn),既能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，又

4、能使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力集中，避免發(fā)生對下級的多頭指揮。,缺 點(diǎn),在職能部門較多的情況下，橫向聯(lián)系和協(xié)作往往變得比較復(fù)雜。,特 點(diǎn),校長保留了集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮權(quán)，職能機(jī)構(gòu)在職能范圍內(nèi)充當(dāng)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手，對下級只起協(xié)助校長進(jìn)行具體管理的作用，不能對下級直接下命令和指示。,4、矩陣制組織結(jié)構(gòu),這是在保持職能制組織結(jié)構(gòu)或直線職能制組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立起的橫向?qū)I(yè)領(lǐng)導(dǎo)、管理或指導(dǎo)系統(tǒng)的一種組織結(jié)構(gòu)。圖中橫向?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)不安排專職人員，成員由不同層次組織機(jī)構(gòu)的人員兼任并擁有專業(yè)職權(quán)。圖中的專業(yè)機(jī)構(gòu)分為兩層，上層是代表校級，具有全局性，下層代表執(zhí)行層，具有局部性。,學(xué)?？筛鶕?jù)工作需要確定專業(yè)機(jī)構(gòu)，需要幾個(gè)專業(yè)機(jī)構(gòu)，是

5、什么職能，學(xué)?？梢宰约簺Q定。,既有利于直線指揮人員和職能機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和具體的管理，又有利于加強(qiáng)橫向的專業(yè)研究、指導(dǎo)、交流和監(jiān)督。,特 點(diǎn),優(yōu) 點(diǎn),缺 點(diǎn),組織關(guān)系比較復(fù)雜。,（二）組織機(jī)構(gòu)圖的制作方法,(1) 組織機(jī)構(gòu)圖 （2）組織職務(wù)圖 （3）組織職能圖 （4）組織功能圖,1、組織系統(tǒng)圖的種類,(1) 組織機(jī)構(gòu)圖,組織機(jī)構(gòu)圖圖例5,組織機(jī)構(gòu)圖是說明組織中各個(gè)部門及職能部門的設(shè)置；管理層、相互聯(lián)系的圖。 框圖代表某一職能、業(yè)務(wù)部門，橫線代表機(jī)構(gòu)之間的橫向聯(lián)系，垂直線表示上下級領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督層級關(guān)系。,（2）組織職務(wù)圖,圖6 組織職務(wù)圖例,組織職務(wù)圖：表示個(gè)各機(jī)構(gòu)中所設(shè)的各種職務(wù)、種類的圖

6、。 該圖要說明人員編制情況，有時(shí)可以填上的名稱有時(shí)姓名。,（3）組織職能圖,圖7 組織職能圖例,組織職能圖表示各級行政負(fù)責(zé)人或職員主要職責(zé)范圍的圖。,（4）組織功能圖,圖8（2） 表示參謀機(jī)構(gòu)的圖,圖8（1） 表示代理機(jī)構(gòu)的圖,圖8（3） 表示不合適發(fā)展應(yīng)降格的機(jī)構(gòu)圖,圖8（4） 表示沒有任何權(quán)限和責(zé)任的圖,2、組織系統(tǒng)圖的畫法,（1）框圖一般要畫四層，從中心層計(jì)算，其上畫一層，其下畫兩層用框圖表示。中心層框圖最大，上層少小，以下兩層逐漸縮小。 （2）功能、職責(zé)、權(quán)限相同的機(jī)構(gòu)（崗位或職務(wù)）的框圖的大小應(yīng)該一致。并列在同一水平線上。 （3）表示接受命令指揮系統(tǒng)的線，從上一層垂直下來與框圖中間或

7、左端橫向引出線相接。其位置高低表示所處的級別。 （4）命令指揮系統(tǒng)用實(shí)線，彼此有協(xié)作服務(wù)關(guān)系的用虛線。 （5）具有參謀作用的機(jī)構(gòu)、崗位的框圖，用橫線與上一層相連，并畫在左右上方。 注意事項(xiàng)： （1）應(yīng)明確各級機(jī)構(gòu)職能； (2)將所管轄的業(yè)務(wù)內(nèi)容一一列出； （3）將相似的工作綜合歸類； （4）將以分類的工作逐項(xiàng)分配給下一個(gè)層級，并按業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分執(zhí)行命令的職能部門（實(shí)際工作部門）。,（三）組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)后的實(shí)施要?jiǎng)t,1、命令管理系統(tǒng)一元化原則。 2、明確責(zé)任與權(quán)限原則 3、優(yōu)先組建管理機(jī)構(gòu)和配備人員原則 4、分配指責(zé)的原則,三、組織信息的收集與匯總,1、決策機(jī)構(gòu)的效率 2、決策效率和效果 3、執(zhí)行效

8、率 4、文件審批效率 5、文件傳遞效率 6、各橫向機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)程度 7、各組織內(nèi)部信息傳遞的暢通程度 8、信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質(zhì)量,一、收集的主要內(nèi)容,二、信息收集與匯總的途徑與方法,（一）企業(yè)組織信息的來源 （二）信息收集的方法 1、調(diào)查訪談 2、檔案記錄 3、工作日記,第二節(jié) 人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃是預(yù)測組織未來的任務(wù)和環(huán)境對組織的要求以及為完成任務(wù)和滿足要求而提供人員的管理過程。,一、人力資源規(guī)劃的概念,是預(yù)測人力資源需求和可能的供給，確保在需要的 時(shí)間和崗位獲得合格人員。實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個(gè)人的利益。,對人力流動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)測和決策，在人力資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)

9、調(diào)作用。,特點(diǎn)：,目的：,（一）狹義的人力資源規(guī)劃,組織從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測組織未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動(dòng)過程。,（二）廣義的人力資源規(guī)劃,組織所有各類人力資源規(guī)劃的總稱，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對組織人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定相宜的政策和措施，從而使組織人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵(lì)員工的過程。 按期限分：長期（五年以上）、短期（一年及以內(nèi)）， 介于兩者的中期計(jì)劃。 按內(nèi)容分：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設(shè)規(guī) 劃、員工開發(fā)規(guī)劃。,第三節(jié) 工

10、作崗位變動(dòng)與人員需求預(yù)測,（一）崗位調(diào)查的意義 （二）崗位調(diào)查的方式（面談、現(xiàn)場觀測、書面調(diào)查） （三）崗位調(diào)查的內(nèi)容 （四）崗位規(guī)范和工作說明書,一、崗位設(shè)置情況描述,二、人員需求預(yù)測影響因素,1、組織外部環(huán)境因素（經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政治、法律） 2、組織內(nèi)部因素（組織戰(zhàn)略目標(biāo)、運(yùn)行和發(fā)展的預(yù)測以及組織運(yùn)行的成本預(yù)算） 3、人力資源自身因素（如退休、辭職人員數(shù)量的多寡，合同期滿后終止合同的人員數(shù)量，死亡、休假人數(shù)等）,三、人力資源需求預(yù)測技術(shù),（一）短期預(yù)測法 1、填補(bǔ)法 2、配置比例法 3、單元預(yù)測法 （二）中長期預(yù)測法 1、德爾菲法 2、多方案法,1短期預(yù)測法,這是維持現(xiàn)狀法之一。預(yù)測人員需求

11、的一種簡單定量分析方法，它假定目前的供給和人員組合適用于整個(gè)預(yù)測期，即人員的比例在整個(gè)預(yù)測期保持不變。在這種情況下，計(jì)劃僅僅意味著采取措施填補(bǔ)因某些人員提升或調(diào)離所造成的空缺。,（1）填補(bǔ)法,管理人員接替圖（填補(bǔ)法）：,該圖在人員變動(dòng)時(shí)如果實(shí)行內(nèi)部晉升的政策，其符合內(nèi)部晉升條件的人員數(shù)是滿足的。 36人-（2人退休+3人辭職）=31人+（計(jì)劃晉升5人）= 該層的人員規(guī)模不變 60人-（23人離職+提升5人）=32人+（計(jì)劃晉升23人+提升5人）= 該層的人員規(guī)模不變 90人-（晉升28人）=62人+（可計(jì)劃晉升28人或者外部招聘28人）=該層的人員規(guī)模不變,（2）配置比例法,2002年教育部頒

12、布了中小學(xué)班標(biāo)準(zhǔn)與每班配備教職工數(shù)參考表,（3）單元預(yù)測法,單元預(yù)測是“自上而下”法與“自下而上”法的合理結(jié)合的方法，它要求下層管理人員對下一預(yù)測期內(nèi)其管轄單位內(nèi)的人員需求進(jìn)行預(yù)測，然后將各單位的預(yù)測結(jié)果加以匯總，得出總需求。,規(guī)范化單元預(yù)測方法,規(guī)范化的單元預(yù)測要求每個(gè)單位的主管人員填寫一張問卷。問卷涉及未來工作的性質(zhì)、要求、崗位空缺數(shù)以及這些空缺能否通過培訓(xùn)或調(diào)動(dòng)來加以補(bǔ)充或必須進(jìn)行外部招聘等內(nèi)容。,單元預(yù)測法,非規(guī)范化單元預(yù)測方法,非規(guī)范化方法要求每個(gè)單位的經(jīng)理或主管呈報(bào)完成所有工作所需的新增人員數(shù)量，這種方法簡單但主觀隨意性較大，提供的數(shù)據(jù)可能不大準(zhǔn)確。,單元預(yù)測法,2中長期預(yù)測法,德

13、爾菲法又稱專家預(yù)測法。在做中長期規(guī)劃時(shí)必須明確組織的中長期發(fā)展方向，組織發(fā)展規(guī)模和趨勢。這就要求專家綜合分析技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法律和社會(huì)環(huán)境的變化，并提出自己的結(jié)論。德爾菲法可以綜合分析影響企業(yè)將來發(fā)展方向和人員需求的各種因素。通過問卷調(diào)查來獲得各個(gè)專家對相關(guān)問題的獨(dú)立判斷意見。,（1）德爾菲法,（2）多方案法,多方案法是指綜合分析各種影響因素以預(yù)測在每一特定環(huán)境下的人員需求。例如，某一組織的人員需求主要受經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競爭對手強(qiáng)弱和技術(shù)變化的影響，則這三類因素的不同組合形成不同的環(huán)境條件。利用多方案可以預(yù)測在每一對應(yīng)環(huán)境下的人員要求，有利于企業(yè)根據(jù)不同環(huán)境條件下的人員需求制定相應(yīng)的政策和措施。,（二）

14、人力資源供給預(yù)測,在進(jìn)行了人力資源需求預(yù)測后，還應(yīng)對人力資源供給進(jìn)行預(yù)測，即估計(jì)在未來一段時(shí)間組織內(nèi)可獲得的人員數(shù)目和類型。在進(jìn)行人力資源供給預(yù)測時(shí)，要仔細(xì)地評估組織內(nèi)部現(xiàn)有人員的狀態(tài)和他們的運(yùn)動(dòng)模式，即離職率、調(diào)動(dòng)率和升遷率。,1預(yù)測組織內(nèi)人力資源狀態(tài),首先要明確組織內(nèi)部人員的特征： 年齡、級別、素質(zhì)、資歷、經(jīng)歷和技能。 收集和儲存有關(guān)人員發(fā)展?jié)摿?、可晉升性、職業(yè)目標(biāo)以及采用的培訓(xùn)項(xiàng)目等方面的信息。 技能檔案是預(yù)測人員供給的有效工具，它含有每個(gè)人員技能、能力、知識和經(jīng)驗(yàn)方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓(xùn)記錄等。技能檔案不僅可以用于人力資源規(guī)劃，而且也可以用來確定人員的

15、調(diào)動(dòng)、提升和辭退。,技能檔案清單示例,2人員流動(dòng)的分析,預(yù)測未來的人力資源供給不僅要供給目前供給的狀態(tài)，而且必須考慮人員在組織內(nèi)部的運(yùn)動(dòng)模式，亦即人員流動(dòng)狀況。 人員流動(dòng)通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、內(nèi)部調(diào)動(dòng)等。 制定人力資源規(guī)劃，需要知道人員流動(dòng)模式和變動(dòng)率，包括離職率、調(diào)動(dòng)率和升遷率，可以采取隨機(jī)模型計(jì)算出來。 企業(yè)人員變動(dòng)率，即某一段時(shí)間內(nèi)離職人員占員工總數(shù)的比率，由下式得出： 年內(nèi)離職人員年內(nèi)在職員工平均數(shù)*100。,（三）供給與需求的平衡,在確知人員的供給與需求之后，將兩者進(jìn)行對比，決定預(yù)測期內(nèi)某一時(shí)期組織對人員的凈需求，即預(yù)測的需求值與供給值之差。 在對人員供給和需求

16、進(jìn)行平衡時(shí)，不僅要確定整個(gè)組織的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因?yàn)樵诳傂枨笈c總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩余。如果兩者的技能相似，就可以把剩余人員調(diào)整到人員短缺的崗位上去。,（四）人力資源規(guī)劃政策與措施,1人力資源短缺情況下的規(guī)劃政策與措施。,主要采取兩種辦法：,(1)內(nèi)部招聘,將某些人員調(diào)到人員短缺的工作崗位上；培訓(xùn)某些人員將他們提拔到人員短缺的崗位,另外,內(nèi)部提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等也是較為可行的一種方法.,(2)外部招聘,從外部招聘新雇員要受到勞動(dòng)力市場狀況的影響，如果所需勞動(dòng)力種類在勞動(dòng)力市場上處于過剩狀態(tài)，招聘就很容易。 如果同類人員在勞動(dòng)力

17、市場上處于緊缺狀態(tài)，招聘難度就大得多。 例如，即使組織所需的人員在勞動(dòng)力市場上處于短缺狀態(tài)，如果其經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)大，愿意出高于市場水平的工資來招聘所需人員，就會(huì)具有強(qiáng)大的吸引力。,2人力資源剩余情況下的規(guī)劃政策與措施,如果組織內(nèi)部的剩余人員只是局部的?？梢圆扇≈匦掳仓玫霓k法來解決剩余人員問題，即當(dāng)只是某些崗位出現(xiàn)剩余人員，而另一些崗位卻存在短缺現(xiàn)象時(shí)，就可以把剩余人員安置到需要人員的崗位上去。但是，前提是剩余人員必須具有新工作崗位所需的技能和知識。因此，重新安置需要提早計(jì)劃，培訓(xùn)在先。人力資源規(guī)劃要求人力資源管理人員綜合運(yùn)用計(jì)劃、培訓(xùn)和調(diào)配手段來管理組織中的人力資源。,辦法有三種,(1)重新安置,

18、(2)永久性裁員,永久性裁員是解決人員過剩的另一種辦法。采取這種方法要十分謹(jǐn)慎的，因?yàn)樗粌H涉及到員工本人及其家庭的利益，而且也會(huì)對整個(gè)社會(huì)產(chǎn)生影響。只有在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，生產(chǎn)難以為繼，或生產(chǎn)不可能恢復(fù)的情況下，才采取這種辦法。,(3)降低人工成本,降低人工成本包括暫時(shí)解雇、減少工作時(shí)間、工作分擔(dān)、降低工資等。以上這些措施是西方市場經(jīng)濟(jì)國家企業(yè)通常采用的辦法。這些辦法的優(yōu)勢在于，當(dāng)預(yù)測到組織出現(xiàn)過剩人員時(shí)，不是簡單地將其裁掉，而是留有緩沖余地，讓企業(yè)和員工共同分擔(dān)困難。如果員工個(gè)人不愿維持工作不充分，低工資的現(xiàn)狀可以自愿另謀高就，這就避免了將其立即推向社會(huì)的振蕩。,（五）編寫人力資源計(jì)劃

19、的步驟,根據(jù)組織發(fā)展規(guī)劃，綜合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編寫計(jì)劃。編寫計(jì)劃陳述組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編寫計(jì)劃是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。,8個(gè)步驟：,1制定職務(wù)編寫計(jì)劃。,2根據(jù)發(fā)展規(guī)劃制定人員盤點(diǎn)計(jì)劃。,根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點(diǎn)報(bào)告制定人員盤點(diǎn)計(jì)劃。人員配置計(jì)劃陳述了企業(yè)每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定配置計(jì)劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。,3預(yù)測人員需求,根據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃，使用預(yù)測方法來預(yù)測人員需求預(yù)測。人員需求中應(yīng)陳述需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。最好形成一個(gè)標(biāo)

20、明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。,4確定員工供給計(jì)劃。,人員供給計(jì)劃是人員需求的對策性計(jì)劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。通過分析勞動(dòng)力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動(dòng)、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測出未來某個(gè)特定時(shí)刻的供給情況。預(yù)測結(jié)果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動(dòng)、退休、淘汰、升職以及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。,5制定培訓(xùn)計(jì)劃,為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重視的。培訓(xùn)計(jì)劃中包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。,6制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃。,計(jì)劃中明確計(jì)劃內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵(lì)政策、職業(yè)生涯政策、員工管理政策等。,7編寫人