考核360度考核不是績效評估的出路

1、對于績效考核這種西方舶來的管理手段， 本來部分國人就不甚了解， 卻不假思索的追趕“潮流”。對 360度考核的過度推崇就是最明顯的例子。一些人尊 360度考核為“全視角考核法”，認為“我們傳統(tǒng)的績效考核方法僅僅從一個角度對我們各級員工進行考核，這就導致我們過去的考核往往不夠全面，甚至是不夠公平，在一定程度上失去了績效考核原有的意義。但是如果由直接上級、其他部門上級、下級、同事和顧客對個體進行多層次、多維度的評價，則可以綜合不同評價者的意見，得出一個全面、公正的評價?！罢娴氖沁@樣嗎？360度考評，不是績效考核的出路。事實上， 360度方法既不是完整的績效考核方法，也不是必要的考核方法。第一，從完整

2、性來講，360度不是完整的績效考核方法，無法妥善構建績效管理。一項完整的績效管理方案，必須完整考慮戰(zhàn)略、經營目標， 以及指標、 權重、考核對象、考核關系、考核周期、考核標準、考核工具等內容。實際上，360度方法僅僅規(guī)定了考核關系。而考核關系是績效考核最為不重要的因素之一。第二， 360度方法并不必要。所謂 360度方法的鼓吹者，都是認為“ 360度評估的效度、信度”會大幅度提高，并得到長期的保持。但是，真的如此嗎？如果績效指標能夠說清楚，比如營業(yè)額、 利潤等量化指標，你不要說增加 360度的 4個評價維度，你增加100個維度，這個績效指標的數值仍然是哪個數值，不會因為有n 多個人參與評估而更加

3、準確。如果績效指標是定性指標，難以說清楚， 難道參與評估的人多了就一定更加準確嗎？事實遠非如此。我們在管理咨詢實踐中，聽到一線管理者的評價往往是充滿抱怨：“對那個人我也不了解，叫我評估，怎么評的靠譜呢？為保險起見，我們都打b，就是良，高了領導會關注，低1 / 2了本人會關注”。而更多的， 360度徹底摧毀了績效管理。我們在一些企業(yè)調研的發(fā)現，因為上下級、同事之間的評價經過多個來回之后，大家都形成了心照不宣的結果：評估得分和職位高低成高度相關， 一個部門， 其員工得分從部門經理到部屬，按照每人相差 0.5 分從 99.5 排列到 85.5 ，同級別員工按照入司時間或工齡進行排序。360度徹底導致績效管理體系失去了區(qū)分意義，而變成了一種博弈，這種博弈的基礎在于 360度說不清楚的評估。當 360度評估事項的得分完全不必或不可能依據事實以及評估標準，哪么除了博弈，還能成為什么呢？上級擔心員工利用360度的反饋體系發(fā)泄對其的不滿，而下級則擔心如實反映情況會被上級報復。因此，有些人說，360度反饋體系最關鍵的是建立考核者和被考核者相互之間的信任，而且要做好考核結果的保密。這完全是扯淡式的解釋?？己苏吲c被考核者之間信任和不信任，不應該能夠左右評估的結果?？冃Э己嗽u估的是績效