采購價(jià)格分析及成本控制

1、,采購價(jià)格與成本控制,目錄,1. 采購價(jià)格的全面認(rèn)識,2. 比質(zhì)比價(jià)體系的建立及應(yīng)用綜合成本分析,3. 采購價(jià)格分析,4. 供應(yīng)商全面管理,是對成本最好的幫助 5. 優(yōu)勢談判 總結(jié) 2,1、采購價(jià)格的全面認(rèn)識 成本不等于單價(jià) 成本的若干個組成部分 降低成本不光是采購部門的責(zé)任，并且不應(yīng)該把這樣的責(zé)任 只放在采購部門的頭上 考核是全方面的，要指標(biāo)考核，不是成本考核 采購成本的最后確認(rèn)別忘記有庫存的成分 采購的最高境界是執(zhí)行 3,每個部門都應(yīng)承擔(dān)成本的責(zé)任 1、銷售-25% 2、采購-20% 3、生產(chǎn)-10% 4、技術(shù)-10% 5、質(zhì)量-10% 6、財(cái)務(wù)-5% 7、倉庫-5% 總監(jiān)5% 公司-10

2、% 4,價(jià)格分析帶來的利益,1.1 價(jià)格分析的魅力 Companies that can adapt their supply chains to meet the tremendous growth and demands of the new eEconomy will ultimately be most successful. （那些能夠適應(yīng)他們的供應(yīng)鏈去滿足巨大的增長和新經(jīng)濟(jì)要求的公司將能最終獲得更成功) Price to Earnings Ratio 市盈率 (Annualized Growth 1995-1999) 1995,60% 50%,-1999年增長率 Sharehold

3、er Value Creation股東創(chuàng)造的價(jià)值,“The race is in who executes and makes this operational across the whole supply,40%,(57%, 36%),(152%,57%),chain” Brian Kelly, Vice President, Ford1,30%,(38%, 30%),20% 10% 0%,(6%, 4%),(43%, 27%),Nobody can really forecast what the impact will be of GMs TradeXchange, except it

4、ll be big. Buckle-up - its going to be a bumpy ride.”,0% -10%,20%,40%,60%,80%,100%,150%,David Cole Director of Automotive Transportation Study, University of Michigan,-20%,(11%, -13%),Market Capitalization 總市值 (Annualized Growth 2001-2004),Source: Andersen Consulting Financial Analysis來源:安達(dá)信咨詢公司財(cái)務(wù)分析

5、5,1.2 架構(gòu)的認(rèn)識3計(jì)劃部門的困惑其實(shí)是來自整個公司的環(huán)境,6,1.3 KPI,7,2.比質(zhì)比價(jià)臺帳的建立與全面應(yīng)用,數(shù)據(jù)庫,8,數(shù)據(jù)庫,9,數(shù)據(jù)庫,10,數(shù)據(jù)庫,11,、采購價(jià)格分析 3.1 會計(jì)數(shù)據(jù)分析 對于可以采用競爭性選擇供應(yīng)商的采購戰(zhàn)略的物資，可以應(yīng)用成本分析模型對供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的分析，以獲得重要的談判籌碼。 生產(chǎn)設(shè)備/器材配件采購成本分析模型 上述成本內(nèi)容可以作為詢價(jià)書的一部分，要求供應(yīng)商在提供報(bào)價(jià)的時候提供 12,13,14,3.2 財(cái)務(wù)工具分析,15,-成本分析的改善曲線,16,對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,找其中的規(guī)律,17,18,19,3.3 財(cái)務(wù)報(bào)表 連續(xù)的數(shù)據(jù)比較, 差

6、額 逆差和順差, 異常關(guān)注 -不變的數(shù)據(jù)-“W”型的數(shù)據(jù) -數(shù)據(jù)的吞吐,20,21,以此表明供應(yīng)商的資金很充實(shí)，應(yīng)付賬款的周期可延長 22,23,4 供應(yīng)商全面管理,是對成本最好的幫助,定位-swot 分析,2020/2/924,24,2020/2/925,25,2020/2/926,26,2020/2/927,27,2020/2/928,28,2020/2/929,29,2020/2/930,30,2020/2/931,31,2020/2/932,32,2020/2/933,33,2020/2/934,34,5、優(yōu)勢談判 誤區(qū)在哪里,或者是考核指標(biāo),強(qiáng)勢、單一等超級大牌供應(yīng)商,供應(yīng)商,省錢、

7、不停的降低成本 保證交期、質(zhì)量等,客戶,保證客戶或其他部門的滿意度,自己的批量少，或者供應(yīng)商不care或者是老板的壓力,5.1 談判介紹 ,知己知彼如何做到,記住,我們有心理優(yōu)勢 35,5.2如何準(zhǔn)備談判 -學(xué)會設(shè)置障礙,如何設(shè)置,別到時候賠了夫人又折兵,采購供應(yīng)的范圍與復(fù)雜性 供應(yīng)鏈管理,買方,1,1 2 3,我們需要很矛盾：成本和質(zhì)量的權(quán)衡 供應(yīng)商向供應(yīng)鏈管理方向發(fā)展 交貨完善送貨范圍,224 不承擔(dān)庫存,8信息媒介,5 代理,門到門,3資金56 質(zhì)量,降低成本487 交質(zhì)量保證金,A-to-A,9,6 質(zhì)量,7,8,我們的批量能否讓供應(yīng)商心動或讓步,小型 (10 lbs),中型 (10-

8、150 lbs),大型 (150 lbs),采購類型,9,品牌,36,綜合服務(wù)商,交貨服務(wù),信息管理需求增強(qiáng),5.3談判的兩個標(biāo)準(zhǔn)，一個軟件，另一個是硬件，我們具備什么 37,軟件 (human),-IQ智商,-EQ情商,-HQ語言健康商數(shù),-AQ逆商,38,5.4 團(tuán)隊(duì)的力量將是對談判和采購其他業(yè)務(wù)最大的支持,采購組織,供應(yīng)鏈策略 采購業(yè)務(wù)流程,制定供應(yīng)鏈策略 整合供應(yīng)鏈計(jì)劃, 決策支持 信息流動,客戶定單 管理,物料采 購,提供產(chǎn)品、 服務(wù) 需求預(yù)測,物流分銷管 理,采購技術(shù) 合作 供應(yīng)商選擇 渠道優(yōu)化 物料管理 生產(chǎn)策略,店鋪控制系統(tǒng) 供應(yīng),企業(yè)主體流程 倉儲管理系統(tǒng) 生產(chǎn)分銷,營銷管理

9、 系統(tǒng) 零售,客戶,39,5.5 談判 干掉對方-報(bào)盤,報(bào)盤結(jié)構(gòu)的順序安排可以視情況不同有以下形式： 先易后難，先甜后苦，給困難問題的討論打下基礎(chǔ)； 先難后易，先苦后甜； 1設(shè)計(jì)好報(bào)盤結(jié)構(gòu)的前提是全面、詳細(xì)地掌握信息。 2設(shè)計(jì)報(bào)盤結(jié)構(gòu)，你的開盤價(jià)應(yīng)當(dāng)是最高價(jià)格。 3在你的報(bào)盤中，也可以一開始不提出己方的所有要求，而設(shè) 計(jì)在談判中一點(diǎn)一點(diǎn)積累上去，最終達(dá)到目的。 4你的報(bào)盤結(jié)構(gòu)還可以“虎頭蛇尾”。 5你所設(shè)計(jì)的報(bào)盤方案，應(yīng)當(dāng)與你將要進(jìn)行的談判的性質(zhì)相 一致，也只有這樣，才能發(fā)揮它的效用。 40,5.6 談判技巧的“規(guī)則”及注意事項(xiàng),技巧一：會說不如會聽 傾聽是能夠維持雙方談判最有效的手段了。它也

10、是你在談判中不向?qū)Ψ阶龀鲎尣椒炊塬@得大量信息的過程。因?yàn)橹挥心慵?xì)心去聽對方說，你才能了解那些你無法在準(zhǔn)備階段得到的信息，對方的意圖、需求，然后決定你該向?qū)Ψ秸f什么。 41,談判技巧的運(yùn)用 skill of Negotiation 要求: 記錄，盡可能的去做記錄 -利用工具 -記錄關(guān)鍵點(diǎn)-別打斷對方 -記錄的同時,找出供應(yīng)商的軟肋-在適當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)行提醒或反擊 42,技巧二：以退為進(jìn) 案例： 一家大公司要在某市建立一個鋁廠，他們先找到當(dāng)?shù)啬畴娏疽笠缘蛢r(jià)優(yōu)惠 供應(yīng)電力，但對方態(tài)度十分堅(jiān)決，認(rèn)為自己是當(dāng)?shù)匚ㄒ坏囊患译娏尽?談判很快陷入僵局。此時，這家大公司的談判代表通過多種渠道了解到電力公

11、司其實(shí)對此次談判十分重視，一旦雙方簽訂了合同，便會使這家瀕臨破產(chǎn)的電力公司起死回生。由此可知，此次談判對電力公司應(yīng)該是很更要的。這位大公司的代表充分利用了這一信息，在談判桌上也表現(xiàn)出毫不退步的樣子，最后拋出這樣的話：“ 既然我們無法達(dá)成共識，我看再談下去也是沒有希望了。與其花這么多錢，還不如 自己建個小型電廠劃算?！闭f完，便離席而走。 電力公司談判代表一下被對方的舉措震住了，原先的優(yōu)勢姿態(tài)一掃而光。他們馬 上請回離席遠(yuǎn)去的代表，一改初衷，立即同意給該大公司最優(yōu)惠的價(jià)格。 43,Retreat in order to advance 要求: -提前設(shè)置障礙 -每個障礙都要有強(qiáng)有力的理由作為后盾-

12、切勿在理虧的時候拋出障礙,對方認(rèn)為虛假 -取消障礙時要以退為進(jìn)-明確我們需要換取什么 44,技巧三：讓誰先報(bào)價(jià) 案例：愛迪生在做某公司電器師時，他的項(xiàng)發(fā)明獲得丁專利。一天，公司經(jīng)理派人把愛迪生叫到辦公室，表示愿意購買愛迪生的專利，并讓愛迪生出個價(jià)。 愛迪生想了想，回答道： “我的發(fā)明對公司有怎樣的價(jià)值，我不知道，請您先開個價(jià)吧?！?，“那好吧，我出40萬，怎么樣?”經(jīng)理爽快地先報(bào)了價(jià)。談判順利結(jié)束了。 事后愛迪生這樣說：“我原來只想把專利賣5000美元，因?yàn)?，以后的?shí)驗(yàn)還要用很多錢，所以再便宜些我也是肯賣的。 讓對方先報(bào)盤，使愛迪生多獲得了三十多萬的收益。 讓對方先報(bào)盤可以給你帶來許多好處。 4

13、5,Use the AQSCIR template (Assurance of Supply, Quality, Service, Cost, Innovation and Regulatory) to evaluate the various Negotiation Strategy needs,Example Only Supply Quality Service Cost Innovation,Business Requirements Critical delivery on time, every time Extended capacity solutions Must meet

14、all SGP qualification and approvals Geographic availability of products/services Payment terms Technology,Current Performance Ad hoc performance with frequent short deliveries Some Pos returned because of poor manufacturing standards,Future Performance (where do we want to get to) Guaranteed deliver

15、y times and no short shipments All goods fit for purpose and meet all SGP and legal quality standards,Key Performance Indicators (how will we measure the change in performance) 98.5% delivery on time 100% no short shipment 99.9% no technical or manufacturing faults Failure to meet standards means re

16、moval from supplier list,Weight (100%) E.g. 20% 25% 10% 30% 5%,Regulatory,Confidential Internal,10%,46,A Supplier Scoring Matrix will help the sourcing team make an objective, factual decision when selecting final supplier,Summary of RFP Scores,Company 1,Company 2,EXAMPLE CompanyONLY3,Total,Confiden

17、tial100% Classified - Internal use 47,0,0,0,47,技巧四：角色扮演 就像足球隊(duì)需要守門員一樣，談判小 組需要一些“典型”角色來使談判順利結(jié) 束。這些角色包括談判首席代表、 白臉、紅臉、強(qiáng)硬派、清道夫。配合每一個談判特定的場合還需要配備其他角色。 理想的談判小組應(yīng)該有35人，而且所有關(guān)鍵角色都要有。一般來說，一個人擔(dān)當(dāng)一個角色，但常常是一個談判者身兼幾個相互補(bǔ)充的角色，這些角色能夠反映 談判者自身的性格特點(diǎn) 48,role-play Role play 談判強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作用 -每個議題都有專業(yè)人員回答,不可能每次都是采購在談-職業(yè)人員 -信息傳遞員(旁敲側(cè)擊) -記錄 49,Negotiation team - Roles and responsibilities must be determined before the start of negotiati