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文檔簡介

1、經(jīng)銷商STCL推廣工作計劃,美世 & 奧迪網(wǎng)絡(luò)部, 2010年5月8月,經(jīng)銷商試點內(nèi)容,能力模型方案、人崗匹配方案的討論與驗證 人崗匹配的試評價 經(jīng)銷商平衡計分卡討論與KPI分解 全公司薪酬架構(gòu)的搭建 激勵方案的討論與驗證,活動安排第一天,活動安排第二天,在STCL的正式推廣前,需經(jīng)銷商完成的工作及要求,正式的STCL現(xiàn)場推廣為期2天。在此期間,經(jīng)銷商需要安排所有總監(jiān)以上管理人員全程參加。 在參加前,應(yīng)將預(yù)習(xí)資料發(fā)送給總監(jiān)以上人員,并要求認(rèn)真閱讀。 請按照人崗匹配相關(guān)資料中的要求,事先完成至少10人(銷售部5人、服務(wù)部5人)的人崗匹配工作,并保存評估結(jié)果至現(xiàn)場推廣時討論。 請按照績效考核文件中

2、介紹的SWOT分析方法,完成銷售部和售后服務(wù)部兩個部門的SWOT研討會問卷,并保存至現(xiàn)場研討會時討論。 請每位總監(jiān)都基于對STCL相關(guān)材料的預(yù)習(xí)過程中的疑難問題,事先準(zhǔn)備相應(yīng)的問題清單,并保存至現(xiàn)場研討會時討論。 請對以上要求完成的作業(yè)均在現(xiàn)場推廣時提交正式書面文件。 經(jīng)銷商需要安排專人,負(fù)責(zé)試點過程中的文件記錄和整理,并在試點結(jié)束后負(fù)責(zé)后繼工作的跟進。,一汽大眾奧迪經(jīng)銷商能力模型、人崗匹配和職業(yè)生涯設(shè)計方案,美世 & 奧迪網(wǎng)絡(luò)部, 2010年5月8月,個體層次的管理 組織層次的管理 戰(zhàn)略層次的管理,美世的3P管理模式搭建了企業(yè)人力資源管理的基本框架,是本項目的基礎(chǔ)方法論,通過職位描述與職位評

3、估進行職責(zé)管理,進而將人力資源管理與組織結(jié)合起來 通過目標(biāo)設(shè)定與績效評估進行目標(biāo)管理,進而將人力資源管理與運作結(jié)合起來 通過薪酬進行酬勞管理,進而將人力資源管理與經(jīng)營結(jié)合起來 通過員工發(fā)展進行能力管理,進而將人力資源管理與人結(jié)合起來,建立與經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略相統(tǒng)一的能力體系,經(jīng)營結(jié)果/目標(biāo),企業(yè)關(guān)鍵能力,人員要求,人員評估,能力體系的發(fā)展,人才戰(zhàn)略: 吸引/激勵/留用,人力資源計劃,招聘,績效管理,薪資,職業(yè)發(fā)展,培訓(xùn),領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng),接班人計劃,專業(yè)序列勝任力模型,全員核心勝任力模型,領(lǐng)導(dǎo)勝任力 模型,勝任能力模型與人力資源管理體系,美世方法論美世關(guān)于能力模型的觀點,能力 Competencies

4、,能力模型的構(gòu)建,美世項目小組在2004年7月-8月,對隨機選取的25家奧迪經(jīng)銷商進行了銷售人員能力調(diào)查,旨在了解區(qū)分高績效銷售人員和低績效銷售人員的能力特征,并對奧迪建議的銷售人員能力要求的重要性和自我評價水平進行調(diào)查。調(diào)查結(jié)果對形成奧迪經(jīng)銷商銷售人員能力模型提供依據(jù)。 美世項目小組在2005年10月-11月,對全國奧迪經(jīng)銷商和一汽大眾管理人員進行了服務(wù)人員能力調(diào)查,旨在了解服務(wù)人員包括服務(wù)顧問、維修工等的關(guān)鍵能力要求,了解區(qū)分高績效服務(wù)人員和低績效服務(wù)人員的能力特征以及差異。調(diào)查結(jié)果為形成奧迪經(jīng)銷商服務(wù)人員能力模型提供依據(jù) 2007年4月12月,奧迪與美世合作的關(guān)鍵崗位人員評價與發(fā)展項目,

5、為經(jīng)銷商總經(jīng)理和銷售、服務(wù)、市場、財務(wù)幾個關(guān)鍵崗位建立了能力模型,作為這些崗位人員發(fā)展的目標(biāo)要求。對于這些崗位的能力考評由奧迪廠方統(tǒng)一進行,因此這里只提供這些崗位需要具備的能力要項,不呈現(xiàn)人崗匹配要求 2008年5月,美世項目小組對隨機選取10家奧迪經(jīng)銷商進行了走訪,對其他崗位人員能力要求進行調(diào)查,對原有能力模型方案進行補充,形成了完整的針對經(jīng)銷商所有職能和崗位的能力模型方案。,美世關(guān)于職業(yè)生涯方案設(shè)計的構(gòu)想:在銷售人員中建立平行的專業(yè)序列和管理序列兩條職業(yè)路徑體系,銷售總監(jiān),銷售經(jīng)理、大客戶經(jīng)理,資深顧問,助理,銷售實習(xí)生,首席顧問,銷售顧問,銷售支持崗 (含銷售計劃、庫管員等),顧問,銷售

6、類崗位,銷售支持類崗位,專業(yè)序列,管理序列,前臺人員,大客戶銷售顧問,美世關(guān)于服務(wù)人員職業(yè)生涯方案設(shè)計的構(gòu)想:在服務(wù)人員中建立平行的專業(yè)序列和管理序列兩條職業(yè)路徑體系,服務(wù)總監(jiān),服務(wù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、備件經(jīng)理,資深服務(wù)顧問,助理服務(wù)顧問,首席服務(wù)顧問,服務(wù)顧問,備件訂貨計劃員、倉庫管理員、精品備件/附件服務(wù)員、質(zhì)量檢察員、工具資料管理員,服務(wù)顧問,服務(wù)顧問類崗位,服務(wù)支持類崗位,專業(yè)序列,管理序列,維修班組長、 維修工,主任技師,技師,首席技師,高級技師,助理技師,維修類崗位,*徒工不進入專業(yè)序列。通常徒工在工作至少6個月后,可以轉(zhuǎn)為助理技師,徒工*,何為專業(yè)序列,專業(yè)序列是指在管理序列之外,根

7、據(jù)員工個人的能力和技能水平的高低而建立的職業(yè)等級體系 每個員工在組織中以承擔(dān)某一崗位的身份出現(xiàn),同時每個員工還將有一個專業(yè)序列等級以體現(xiàn)其專業(yè)能力水平,為何需要專業(yè)序列,設(shè)立專業(yè)序列能夠為企業(yè)帶來以下好處: 豐富員工的職業(yè)通道 通過建立職業(yè)生涯發(fā)展的雙通道(管理序列和專業(yè)序列),能夠讓員工有更多的上升空間 員工除了可成為經(jīng)理和總監(jiān),還可以成為受人尊敬的銷售專家/服務(wù)、維修專家 通過專業(yè)序列將員工完成工作所需要的能力和技能體系化,能夠完成 知識的積累和傳遞 個人能力和技能得到迅速提高的途徑和依據(jù) 保留優(yōu)秀人才,銷售專業(yè)序列等級的主要特征,服務(wù)顧問專業(yè)序列等級的主要特征,維修技師專業(yè)序列等級的主要

8、特征,維修技師專業(yè)序列等級的主要特征,美世將能力和知識技能水平定義為五個等級(1/2),美世將能力和知識技能水平定義為五個等級(2/2),美世建議的對首席顧問的能力要求,美世建議的對資深顧問的能力要求,美世建議的對顧問的能力要求,美世建議的對助理的能力要求,人崗匹配的示例某資深銷售顧問的人崗匹配比率為95.8%,匹配結(jié)果為能夠勝任,示例,美世建議的對首席服務(wù)顧問的能力要求,美世建議的對高級服務(wù)顧問的能力要求,美世建議的對服務(wù)顧問的能力要求,美世建議的對助理服務(wù)顧問的能力要求,一汽-大眾奧迪經(jīng)銷商績效考核和激勵方案,美世 & 奧迪網(wǎng)絡(luò)部, 2010年5月8月,平衡計分卡將作為經(jīng)銷商建立關(guān)鍵績效指

9、標(biāo)(KPI)體系方案的基礎(chǔ),什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI, Key Performance Indicator)體系,企業(yè)總體的績效指標(biāo)體系主要由公司層面的績效指標(biāo)、部門層面的績效指標(biāo)以及個人層面的績效指標(biāo)所構(gòu)成。,公司關(guān)鍵 績效指標(biāo)體系,部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,個人關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,績效 評估,目標(biāo) 分解,不同層次的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,公司關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,平臺基礎(chǔ),關(guān)注要點,結(jié)果運用,部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,平衡記分卡,部門層面的業(yè)績衡量指標(biāo),目標(biāo)分解 部門負(fù)責(zé)人評價 員工績效獎金,個人關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,部門目標(biāo)分解 職責(zé)范圍 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域,個人層面的業(yè)績衡量指標(biāo),員工績效獎金,平衡記分卡,公司層

10、面的業(yè)績衡量指標(biāo),目標(biāo)分解 董事會評價 高管層長期激勵 員工績效獎金,遠景,確定公司將向哪里去,關(guān)鍵成功要素,確保要想成功我們必須做好的事情,戰(zhàn)略主題,確定如何到達那里,并選擇獲得核心競爭力的方法,財務(wù)指標(biāo),客戶指標(biāo),內(nèi)部流程指標(biāo),關(guān)鍵績效指標(biāo),學(xué)習(xí)發(fā)展,清晰表述公司該如何做好,平衡記分卡的概念,開發(fā)平衡記分卡的過程,是將公司的戰(zhàn)略和遠景分解落實到可衡量、可執(zhí)行的指標(biāo):,平衡記分卡是一個可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠景的工具,它彌補了傳統(tǒng)財務(wù)評價方法的缺陷,從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)績效,不僅通過財務(wù)視角保持了對短期績效的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長

11、期的績效水平。,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,關(guān)鍵成功要素,關(guān)鍵績效指標(biāo),2007年目標(biāo),實際完成情況,什么是你關(guān)鍵 的業(yè)務(wù)要點,要想成功,那些領(lǐng)域 你必須做好?,如何確定你 是否成功?,目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn) 是什么?,實際完成 情況如何?,2004年,財務(wù),財務(wù)結(jié)果:,財務(wù):,客戶,客戶發(fā)展:,客戶:,長期,內(nèi)部,內(nèi)部結(jié)果:,內(nèi)部:,創(chuàng)新學(xué)習(xí),創(chuàng)新學(xué)習(xí):,創(chuàng)新學(xué)習(xí):,目標(biāo)應(yīng)該清晰的表達出遠景,確定關(guān)鍵成功要素間的邏輯關(guān)系,超前與滯后指標(biāo)應(yīng)該結(jié)合在一起,每個指標(biāo)的目標(biāo)應(yīng)該被清晰設(shè)定,評估實際評估結(jié)果,財務(wù):,客戶:,內(nèi)部:,創(chuàng)新學(xué)習(xí):,平衡記分卡開發(fā)的主要流程,平衡計分卡的開發(fā)過程,SWOT分析,從遠景到戰(zhàn)略的橋梁,環(huán)

12、境分析,行業(yè)分析,自我結(jié)構(gòu) 分析,企業(yè)績效 評估,SWOT分析,形成經(jīng)營戰(zhàn)略,相對優(yōu)勢Strengths,相對劣勢Weaknesses,潛在機會 Opportunities,潛在威脅Threats,與主要的競爭對手相比,我們的優(yōu)勢為何?,與主要的競爭對手相比,我們的劣勢為何?,考慮外在環(huán)境,我們主要的機會為何?,考慮外在環(huán)境,我們主要的威脅為何?,相對優(yōu)勢舉例: 在關(guān)鍵領(lǐng)域中的能力 充足的財務(wù)資源 客戶的重視 市場公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者 考慮周詳?shù)牟呗?具有經(jīng)濟規(guī)模 自外於強烈競爭壓力 專利技術(shù) 成本優(yōu)勢 突出的廣告宣傳活動 產(chǎn)品創(chuàng)新能力 卓越的管理能力 具備領(lǐng)先的經(jīng)驗 優(yōu)良的製造或技術(shù)能力,潛在機會舉

13、例: 新客戶及新市場 新產(chǎn)品以因應(yīng)更廣泛的客戶需求 具備新技術(shù)及知識的傳承能力 前後連貫的營運整合 國外市場貿(mào)易障礙的解除 主要競爭者的懈怠 具備能力以掌握快速成長的市場需求 即將出現(xiàn)的新技術(shù),相對劣勢舉例: 策略方向不清 設(shè)備老舊 因為而影響利潤 缺乏管理能力及人才 缺乏核心能力關(guān)鍵技術(shù)或能力 缺乏策略執(zhí)行能力 受困於內(nèi)部營運問題 研發(fā)落後 產(chǎn)品線過於狹窄 市場形象不佳 銷售管道不佳 行銷能力不佳 缺乏財務(wù)資源以落實策略的改變 單位成本較高,潛在威脅舉例: 外國低成本競爭者的進入市場 替代品的銷售增加 市場成長遲緩 不利的匯率波動以及國外政府的貿(mào)易政策 政府的法令增加成本 較易受到經(jīng)濟蕭條及

14、景氣循環(huán)的衝擊 顧客或供應(yīng)商的議價能力提高 客戶需求的改變 不利的人口結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變,SWOT分析善用優(yōu)勢以掌握機會,了解劣勢以突圍而出,SWOT分析的基本原則,獨立而窮盡 尋找驅(qū)動性因素 由簡而繁的推演,由繁而簡的總結(jié)歸納,如何進行優(yōu)勢分析(以某經(jīng)銷商為例),如何進行劣勢分析(以某經(jīng)銷商為例),如何進行機遇和挑戰(zhàn)分析(以某經(jīng)銷商為例),根據(jù)SWOT分析的結(jié)果,尋找企業(yè)的戰(zhàn)略重心,高,強,弱,低,市場機會,自身能力,服務(wù)創(chuàng)新能力,轉(zhuǎn)換潛在客戶能力,技術(shù)維修能力,自我學(xué)習(xí)能力,公關(guān)能力,1,2,3,4,績效獎金的發(fā)放,績效獎金支付理念,績效獎金是根據(jù)當(dāng)年的目標(biāo)達成情況支付的。與擬定的業(yè)務(wù)目標(biāo)比較,員工

15、每年的績效狀況決定了績效獎金的多少。這種做法在績效結(jié)果和報酬之間建立了很強的關(guān)聯(lián)性 績效獎金關(guān)注于支付給績效優(yōu)異的員工更多的績效獎金,同時支付給績效差的員工更少的績效獎金,有利于在公司內(nèi)部建立起“以績效為導(dǎo)向”的薪酬支付理念,短期激勵機制的示意,目標(biāo)支付的短期激勵,底薪,底薪,短期激勵的作用,目標(biāo)總現(xiàn)金收入,短期激勵機制,實際支付總現(xiàn)金,高于目標(biāo)激勵的獎金,低于目標(biāo)激勵的獎金,實際支付的短期激勵,績效優(yōu)良,績效較差,績效獎金的四個要素,薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬結(jié)構(gòu)是指職位的固定現(xiàn)金和目標(biāo)績效獎金的比值。該結(jié)構(gòu)用來計算各類職位的目標(biāo)績效獎金基數(shù)。參考數(shù)值可見薪酬方案報告 績效指標(biāo) 在影響個人績效獎金金額大

16、小的因素中,通常主要采用以下幾種指標(biāo)結(jié)果 公司年度績效結(jié)果 部門績效考核結(jié)果 個人績效考核結(jié)果 在本方案中,將通過將員工與不同績效指標(biāo)進行關(guān)聯(lián)的方式,體現(xiàn)個人對部門和公司業(yè)績的貢獻 級別越高的職位,以及對公司業(yè)績影響更直接的職位,其績效獎金占個人總現(xiàn)金收入的比例就越高,績效獎金的四個要素(續(xù)),績效杠桿乘數(shù) 績效杠桿乘數(shù)是指依據(jù)實際績效的不同達成狀況,實際支付績效獎金與目標(biāo)績效獎金的比值。針對每一級的績效指標(biāo),績效杠桿乘數(shù)均有一定的變化范圍。最低值、目標(biāo)值與最高值是績效杠桿乘數(shù)變化范圍中的三個重要的點 最低值:當(dāng)實際績效部分達到目標(biāo)績效值時,所支付的最低績效獎金。通常在實際績效低于最低值時,不

17、發(fā)放任何績效獎金 目標(biāo)值:當(dāng)實際績效與目標(biāo)績效相吻合時;所支付的績效獎金 最高值:當(dāng)績效達到績效封頂值時,所支付的最高績效獎金 績效杠桿乘數(shù)依據(jù)不同的崗位類別以及績效指標(biāo)的不同而變化,具體變化情況將在后面詳細描述,績效獎金的四個要素(續(xù)),指標(biāo)權(quán)重 由于不同的職位類別對公司和部門績效的影響程度有很大的區(qū)別,不同級別的績效指標(biāo)對于其績效獎金金額的影響程度各不相同 指標(biāo)權(quán)重用來表明不同績效指標(biāo)在目標(biāo)績效獎金總額中所占比重 對于所有的部門負(fù)責(zé)人而言,無論其部門級別高低,其個人績效都是其所負(fù)責(zé)部門的整體績效結(jié)果。其相對應(yīng)的“部門績效所占權(quán)重”是指其上一級部門的整體績效結(jié)果。例如,對于備件經(jīng)理,其個人績

18、效就是備件部的整體績效。而其“部門績效所占權(quán)重”一欄指的是其所在服務(wù)部的整體績效,平衡計分卡的績效結(jié)果計算方式,通過本次的咨詢項目,美世已經(jīng)幫助奧迪經(jīng)銷商從上到下建立起了以平衡計分卡為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 各級(公司、部門和個人)的績效結(jié)果均來自于各級的平衡計分卡的計算結(jié)果 美世建議基于平衡計分卡的KPI績效結(jié)果可考慮采用以下2種不同的計算方式: 方案一:為每一個KPI分別設(shè)定目標(biāo)值、最高值和門檻值 方案二:為每一個KPI設(shè)定目標(biāo)值。根據(jù)每一個KPI的目標(biāo)達成率進行計算,一汽-大眾奧迪經(jīng)銷商薪酬激勵方案,美世 & 奧迪網(wǎng)絡(luò)部, 2010年5月8月,主要內(nèi)容,薪酬設(shè)計原則 運用3-P管理模型,全面思考人力資源管理 建議薪酬理念和薪酬策略 薪酬結(jié)構(gòu)方案,薪酬設(shè)計原則,項目目的,美世建議的薪酬方案希望能達到以下幾個目的: 根據(jù)美世的方法論,制定適合自身的薪酬策略 薪酬體系的結(jié)構(gòu)化和規(guī)范化通過美世建議的薪酬結(jié)構(gòu)方案,能夠?qū)⒔?jīng)銷商當(dāng)前缺乏結(jié)構(gòu)化和體系化的薪酬方案更加規(guī)范和科學(xué),并發(fā)揮更佳的激勵作用 充分體現(xiàn)內(nèi)部的公平性通過薪酬結(jié)構(gòu)使崗位的薪酬與崗位級別保持一致的趨勢,保證職位的價值與報酬直接相關(guān) 更好的與績效關(guān)聯(lián) 通過建立與不同績效指標(biāo)的科學(xué)關(guān)聯(lián),

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