第三章計劃與戰(zhàn)略.ppt

1、一、預(yù)測計劃的前提 1概念：根據(jù)事物過去發(fā)展變動的規(guī)律并參照當前的實際情況，運用數(shù)學、統(tǒng)計學、社會科學方法對事物未來發(fā)展趨勢和可能達到的水平所作的科學推斷。,第三章計劃與戰(zhàn)略,2預(yù)測的作用：,有助于認識未來的不確定性，使盲目性降低到最低限度。 使計劃的目標與變化的環(huán)境和約束條件互相協(xié)調(diào)。 事先估計到計劃實施后產(chǎn)生的結(jié)果，以便采取應(yīng)對措施。 預(yù)測工作的效果直接影響到計劃制定的可行性、有效性。,3預(yù)測的種類：,經(jīng)濟預(yù)測：宏觀經(jīng)濟狀況是企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境，主要是收集相關(guān)的基本數(shù)據(jù)，利用國家公布的資料。微觀經(jīng)濟環(huán)境是指與企業(yè)經(jīng)營策略、經(jīng)營結(jié)果直接相關(guān)的因素。其中市場預(yù)測是企業(yè)制定一切計劃的基礎(chǔ)。對市場

2、變動的了解與把握是企業(yè)預(yù)測的重點。,技術(shù)預(yù)測：技術(shù)進步和技術(shù)更新周期的加快 對把握技術(shù)發(fā)展方向提出了新要求，技術(shù)領(lǐng)先是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要途徑。 社會政治預(yù)測：進行海外投資或開展國際化經(jīng)營尤其重要。,二計劃職能,1環(huán)境分析： 一般環(huán)境：組織之外的一切因素。 具體環(huán)境：與實現(xiàn)組織目標直接相關(guān)的各種因素。供應(yīng)商、客戶、競爭者、政府、公共社團。 評價指標：環(huán)境的變化程度：穩(wěn)定或動蕩。環(huán)境的復(fù)雜程度：簡單或復(fù)雜。,環(huán)境不確定性矩陣,2計劃管理工作的首要職能,通過科學的預(yù)測，權(quán)衡客觀的需要和現(xiàn)實的可能性，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標及實現(xiàn)目標的途徑，制定具體的行動方案及進度安排。 What to

3、do; Why to do; Who to do; Where to do; When to do; How to do ; 計劃包括“做什么”和“怎么做”兩個基本方面。 廣義的計劃職能包括制定計劃和在計劃實施過程中的一系列標準、程序、規(guī)則、預(yù)算等，并運用其進行控制以達到保證目標實現(xiàn)的目的。,范例：松下電器工業(yè)公司的故事,作電子領(lǐng)域的領(lǐng)導者計劃怎樣促進一個公司巨人的創(chuàng)建： 50年代初期，松下公司確立了控制美國電視機市場的目標。 在20年時間里，松下公司與其它日本企業(yè)聯(lián)手將其美國競爭對手從25個削減到6個，最終，所有的美國競爭對手不是破產(chǎn)就是被外國同行所兼并。 作為世界消費電子產(chǎn)業(yè)中的巨人，松下

4、公司已經(jīng)制訂了250年的規(guī)劃。它試圖不給競爭對手留下任何可乘之機。,3.計劃的作用與意義：,計劃是對未來行動的籌劃與預(yù)先安排，有助于明確整個組織今后的努力方向。 計劃包括定義組織目標，明確組織的使命與宗旨。 制訂實現(xiàn)目標的全局戰(zhàn)略和在市場中的定位，以減少外部環(huán)境變化帶來的沖擊。 開發(fā)全面的分層計劃體系，綜合與協(xié)調(diào)組織多種多樣的活動，最大限度地減少資源浪費。 正式計劃用書面形式確定每個時期的具體目標并使全體成員都能深入了解，指導成員的行為。 計劃是控制工作的依據(jù)與標準。,計劃工作面對的挑戰(zhàn),不做計劃目標不清、心中無數(shù),必然導致打亂仗。 跟著感覺走必然帶來隨意性，難以避免資源浪費，以“交學費”為代

5、價。 計劃趕不上變化，未來的不確定因素影響計劃的效果。 兩難處境如何應(yīng)對？現(xiàn)代企業(yè)是否還需要做計劃？,4.計劃的有效性對實現(xiàn)目標的貢獻,貢獻是指在扣除了制定和實施計劃所需的費用后得到的實際收入和價值的增加。 能夠以合理代價實現(xiàn)目標的計劃是有效率的。 衡量代價的因素包括時間、金錢、生產(chǎn)要素、各種資源以及個人和集體的滿意程度。許多人不滿意的計劃往往是無效的。 高質(zhì)量的正式計劃和適當?shù)膶嵤┻^程能給組織帶來更好的經(jīng)營業(yè)績：更高的利潤、資產(chǎn)報酬率、不斷拓展的營銷網(wǎng)絡(luò)、持續(xù)發(fā)展的潛力。 怎樣才能提高計劃的有效性呢？,5.計劃工作的一般原理：,限定因素原理:在制定計劃時努力找出妨礙目標實現(xiàn)的主要限制性因素,

6、并有針對性地采取措施,或?qū)⒛繕硕ㄔ谶@些因素的限制范圍以內(nèi)。 時限原理：長短結(jié)合、確定計劃的合理期限并制定相關(guān)的保證措施，強調(diào)把長期因素與當前行動協(xié)調(diào)一致的重要性。,靈活性原理：在制定計劃時留有余地以便在出現(xiàn)意外情況時有能力做出調(diào)整和改變而不致付出太大代價。 先定戰(zhàn)略再定方案航道原理，善于從環(huán)境的變化中把握機會，不斷開發(fā)新的細分市場。方案可調(diào)整但方向不改變。,5.計劃的分類（教材86頁）,（1）以表現(xiàn)形式劃分的計劃等級體系： 宗旨：組織的根本目的和使命，在社會分工中的地位和責任，組織自身追求的方向。 目標：是組織宗旨的具體體現(xiàn)，可用一系列指標體系來描述。如資金利潤率、質(zhì)量合格率、優(yōu)質(zhì)品率等。,戰(zhàn)

7、略：關(guān)于組織長遠發(fā)展方向、主要行動方針、資源配置原則等問題的指導性方案，如國際化戰(zhàn)略等。 海爾從1998年開始實施國際化戰(zhàn)略，完成從海爾的國際化（企業(yè)各項標準符合國際化要求，打造有很強國際競爭力的海爾品牌）到國際化的海爾的轉(zhuǎn)變（在世界各地建設(shè)本土化的海爾，成為真正的跨國公司）。,政策：明文規(guī)定的處理事務(wù)的一般原則，制定政策必須符合客觀規(guī)律，具有合理性。 程序：指導如何采取行動和對于活動步驟和先后順序的安排，是提高計劃有效性和保證目標實現(xiàn)的基本手段。 規(guī)則：在特定情況下如何行動的具體規(guī)定，明確、操作性強。,規(guī)劃：包括多方面內(nèi)容和多層次目標的綜合性計劃，其實現(xiàn)依賴于派生的具體計劃的完成情況。 預(yù)算

8、：數(shù)量化的財務(wù)計劃，未來一定時期內(nèi)的資金運動、收支狀況和利潤目標的預(yù)期報告。預(yù)算是一種重要的控制方法和控制標準。,(2)戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃:,戰(zhàn)略計劃（Strategic plans）:指為組織設(shè)立整體目標,通過確立區(qū)別于其他組織的經(jīng)營方式和行動方向來獲取生存空間、取得競爭優(yōu)勢的總體謀劃。它涉及組織發(fā)展的長遠性、全局性、根本性問題。,作業(yè)計劃（Operational Plans）：,在總目標已定的條件下，安排實現(xiàn)目標的行動方案和具體細節(jié)的計劃。 區(qū)別：時間跨度、應(yīng)用范圍、重點、詳略程度、目的、作用、特點。,5.常用計劃方法,（1）運籌學方法：運用相關(guān)數(shù)據(jù)確定問題的變量、約束條件、目標函數(shù)，建立

9、數(shù)學模型解決組織管理中系統(tǒng)優(yōu)化問題的定量方法。,常用的線性規(guī)劃法（Linear Programming LP),主要解決在有限資源條件下，對能夠?qū)崿F(xiàn)目標的多個可行方案進行選擇，以保證資源分配合理、實現(xiàn)目標優(yōu)化的問題。運用此方法要求各變量之間具有線性關(guān)系，一個變量的變化伴隨著其他變量的成比例變化。,（2）滾動計劃法：根據(jù)當前計劃的執(zhí)行狀況和環(huán)境的變化，定期修訂下一步計劃并逐期向前滾動的長期計劃方法。用“近細遠粗”的原則解決可操作性和靈活性問題，有助于提高計劃質(zhì)量。 （3）綜合平衡法主要是通過對多要素和多部門的投入產(chǎn)出進行綜合分析使系統(tǒng)保持平衡的定量計劃方法。（126130頁）,三戰(zhàn)略的選擇,1.

10、總戰(zhàn)略框架： 穩(wěn)定性戰(zhàn)略（Stability strategy）：維持現(xiàn)有市場份額和收入水平，很少發(fā)生重大變化。其條件是有60%-70%的忠誠客戶或者是在近乎獨占的細分市場上缺乏強有力的競爭者，績效良好。,增長戰(zhàn)略（Growth strategy）：追求擴大總體經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。銷售額、市場份額、員工人數(shù)等是主要的衡量指標。 增長途徑可以通過直接擴張（加大投資力度、增加產(chǎn)量），合并同類企業(yè)（購并、聯(lián)合），多元化經(jīng)營（進入其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域）等方式實現(xiàn)。對企業(yè)最具有誘惑力的戰(zhàn)略。,長虹：作彩電業(yè)的領(lǐng)導者。直接擴張的典型。 海爾：通過兼并迅速擴大實力的低成本擴張之路。,中信公司：成功的多元化經(jīng)營和海外投資

11、。業(yè)務(wù)涉及投資、金融、貿(mào)易、電訊、礦業(yè)、原材料工業(yè)、制造業(yè)等，到1997年底公司資產(chǎn)總額2208億元，凈資產(chǎn)326億元，稅后利潤112.15億元。海外資產(chǎn)占總資產(chǎn)的三分之一，收益占80%。,收縮戰(zhàn)略(Retrenchment strategy):有意識地主動減小經(jīng)營規(guī)模或多元化的經(jīng)營范圍,著眼于做“強”的戰(zhàn)略。 當市場發(fā)生變化、遇到新問題、出現(xiàn)經(jīng)營困難或進行戰(zhàn)略調(diào)整時采用的戰(zhàn)略，往往與企業(yè)的變革、重組相連。,深賽格在92年有125個公司，經(jīng)營分散、失控，剝離82個小企業(yè)后重組為8個公司，3家上市。 “三九”總裁趙新先反思96-98年并購熱中盲目多元化、跨越8個領(lǐng)域開展經(jīng)營的原因，提出“回歸主業(yè)

12、”重新回到制藥業(yè)的口號，將戰(zhàn)略重點定位于中藥制品和生物制藥方面。,組合戰(zhàn)略（Combination strategy）：,指一種同時實行兩種或多種戰(zhàn)略的情況，在公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整時常用。 1992年通用汽車公司迅速擴展其電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)，并大幅度削減它的國內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。 通用汽車公司在1997年用50億美元收購休斯敦公司進入航空通訊領(lǐng)域，同時放棄一部分軍用品生產(chǎn)。,2.產(chǎn)業(yè)分析中的五種力量：,進入障礙：規(guī)模經(jīng)濟、商標知名度、資本需求等因素制約著新進入者的難易程度。（門檻） 替代威脅：同類商品的替代或具有相同功能和使用價值的其他商品都會影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭強度。,顧客：客戶對產(chǎn)品的總需求決定著市場的

13、潛力；客戶的購買量、有無替代品、信息量等因素影響其價格談判能力。 供應(yīng)商：上游企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)模和質(zhì)量、行業(yè)集中度、替代品等因素決定其對企業(yè)的影響力大小。 現(xiàn)有競爭者：產(chǎn)業(yè)增長率、產(chǎn)品差異等因素決定企業(yè)間競爭的激烈程度。,行業(yè)競爭者 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭,買方,潛在競爭者,替代產(chǎn)品,供應(yīng)方,影響行業(yè)競爭的五種力量,供應(yīng)方的討價還價能力,買 方 的討價還價能力,來自潛在競爭者的威脅,來自替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅,3.基本競爭戰(zhàn)略：,總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost-Leadership strategy）：在保證質(zhì)量和服務(wù)的前提下，保持在同行企業(yè)中總成本最低的地位來取得競爭優(yōu)勢。 可通過擴大生產(chǎn)批量、技術(shù)創(chuàng)新、降低

14、采購成本、提高運作效率減少管理費用等途徑實現(xiàn)。,差異化戰(zhàn)略（Differentiation strategy）：,在質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)、商標形象等多個方面有意識地創(chuàng)造與眾不同的特色，讓顧客感受到區(qū)別于競爭對手的差異而取得競爭優(yōu)勢，利用差異化帶來的較高價格和收入彌補制造差別的追加成本的經(jīng)營戰(zhàn)略。 樂凱與柯達,集聚戰(zhàn) 略（Focus strategy）：,集中力量主攻某一個特定的細分市場或特定的產(chǎn)品，利用高度專業(yè)化實現(xiàn)更高的效率、提供更好的服務(wù)取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 此戰(zhàn)略是否可行取決于細分市場的規(guī)模和增長潛力是否足以支撐業(yè)務(wù)的長期發(fā)展。 對小企業(yè)有特殊意義。如長江航線的集裝箱班輪。,4.企業(yè)戰(zhàn)略選擇

15、的常用方法:,SWOT分析法: 幫助決策者綜合考慮企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths) 和劣勢(Weaknesses),以及外部環(huán)境中的機會（Opportunities）和威脅（Threats）等多種因素，通過對其動態(tài)結(jié)合狀況的分析，選擇和確定相應(yīng)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的決策方法。 環(huán)境的變化提供的究竟是機會還是威脅，受組織資源的制約，也受組織能力的影響,環(huán)境的機會,環(huán)境的威脅,內(nèi)部的劣勢,內(nèi)部的優(yōu)勢,扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,增長型戰(zhàn)略,防御型戰(zhàn)略,多種經(jīng)營戰(zhàn)略,公司業(yè)務(wù)組合矩陣（BCG矩陣Boston Consulting Group）：,使用預(yù)計的增長率作縱軸、市場份額作橫軸，對各個獨立核算的業(yè)務(wù)進行分析以

16、確定投資重點的方法。,將高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率。 現(xiàn)金牛（Cash cows，指低增長、高市場份額）：能產(chǎn)生大量現(xiàn)金流量但增長潛力有限，不再大量投資。 明星（Stars，指高增長、高市場份額）：產(chǎn)品處于快速增長的市場中并占有支配地位的市場份額，銷售額高但也需要繼續(xù)投資。,幼童（Question Marks，指高增長、低市場份額）：指某些新開發(fā)的業(yè)務(wù)需要大量資源投入來擴大生產(chǎn)規(guī)模，促使其向“明星”轉(zhuǎn)變。但有較大風險，如果對其前景沒有把握應(yīng)及時采取放棄策略。 瘦狗（Dogs，指低增長、低市場份額）：既無潛力又無競爭優(yōu)勢的不景氣業(yè)務(wù)，一般采取收縮、清算或放棄的策略。,比較理想

17、的經(jīng)營業(yè)務(wù)組合是：有較多的“金?！焙汀懊餍恰北ＷC收入，同時有一定量的“幼童”作為今后發(fā)展的準備 ，極少量的“瘦狗”不至于拖企業(yè)后腿，以保證企業(yè)有較好的現(xiàn)金流量平衡。 切忌不加區(qū)分地對所有業(yè)務(wù)用“一刀切”的辦法配置資源和資金，導致企業(yè)發(fā)展后勁不足。 缺點：利潤率指標不突出。,明星,金牛,幼童,瘦狗,相對競爭地位,高,低,高,低,市場增長率,10%,轉(zhuǎn)變,放棄,清算,經(jīng)營業(yè)務(wù)組合矩陣,四、目標管理,1。問題的提出：怎樣才能使所有的人都為企業(yè)的共同目標而盡最大的努力呢？ 組織內(nèi)個人之間、部門之間矛盾、沖突的客觀存在和各自為政、各行其是的可能，整體利益受到損害的風險； 傳統(tǒng)管理模式遇到的挑戰(zhàn)！ 嚴密的

18、監(jiān)控加劇沖突、增加管理成本 高層管理人員的協(xié)調(diào)工作量大，占用了太多的精力。,2。目標管理的含義：,組織的最高層根據(jù)組織面臨的形式和社會需要，制訂出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，并要求各級主管和全體員工參與制定各自的工作目標，通過“自我控制”完成組織整體目標的管理制度。 作為與傳統(tǒng)方式不同的新型管理制度，目標管理是建立在每一個員工自覺努力基礎(chǔ)之上，是一種績效導向和成果導向的管理制度。,3。目標管理的特點：,（1）.量化考核：有明確的多層次指標體系，可衡量、可考核。 (2).參與決策：主管人員與下屬員工共同討論目標的確定及考核標準。組織成員從一個被動的執(zhí)行者變成管理決策的參與者。 (3).自我激勵：自己參與制定目標，意味著作出了承諾，會更加自覺努力，產(chǎn)生自我激勵的力量。 (4).績效回饋：指在實