組織能力回顧ppt-PowerPointPresent.ppt

1、組織能力回顧,報(bào)告人：金明,能力理論 描繪導(dǎo)致供給無彈性的資源特性 Barney（1991） 戰(zhàn)略要素市場：預(yù)期，運(yùn)氣和商業(yè)戰(zhàn)略 Peteraf （1993） 競爭優(yōu)勢的基石：資源觀點(diǎn) Dierickx & Cool（1989）資產(chǎn)存量積累和持續(xù)競爭力 企業(yè)組織能力的演變 企業(yè)組織進(jìn)化學(xué)派 Nelson&Winter（1982） 動態(tài)能力學(xué)派 Teece& Pisano &Shuen（1997）動態(tài)能力和戰(zhàn)略管理,資源基礎(chǔ)觀,20世紀(jì)80年代以來戰(zhàn)略領(lǐng)域內(nèi)具有廣泛而深遠(yuǎn)影響的學(xué)術(shù)流派。打開企業(yè)黑箱，以資源為戰(zhàn)略邏輯中心，來分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢和成長。 兩個(gè)重要假設(shè)： 1）企業(yè)所擁有的資源具有異質(zhì)

2、性 2）資源在企業(yè)之間“不完備流動性” 擁有稀有、獨(dú)特、難以模仿的企業(yè)獲競爭優(yōu)勢,資源基礎(chǔ)觀下的組織能力,管理中的領(lǐng)導(dǎo)行為 Selznick（1957） 組織能力：獨(dú)特能力（Distinctive Commpetence） 能夠使一個(gè)組織比其他組織做的更好的特殊的因素就是組織的獨(dú)特能力。 特征：不同組織面臨不同的組織成熟度和組織環(huán)境，組織能力各不相同，對組織整體性的保護(hù)有利于獨(dú)特能力的發(fā)展。,資源基礎(chǔ)觀下的組織能力,企業(yè)成長理論 Penrose（1958） 討論企業(yè)內(nèi)部的資源和能力和企業(yè)成長 企業(yè)是“被一個(gè)行政管理框架協(xié)調(diào)并限定邊界的資源集合”，這種內(nèi)部的資源和能力決定企業(yè)發(fā)展方向。 企業(yè)的組

3、織能力即內(nèi)部的資源,資源基礎(chǔ)觀下的組織能力,資源視角下的公司-企業(yè)資源理論創(chuàng)立的標(biāo)志 Wernerfelt（1984） 資源：給定時(shí)期企業(yè)擁有的有形或無形的資產(chǎn)：品牌，技術(shù)，雇傭的技術(shù)工人，貿(mào)易合同，有效的工序，資金等，構(gòu)成了企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢 從資源角度而不是產(chǎn)品角度來探索公司，即從資源的角度來衡量組織能力。 組織能力：即企業(yè)擁有的資源，應(yīng)同時(shí)具有資源位勢壁壘（首先獲得資源者,會控制這種資源的獲得成本和帶來的收益,以期建立障礙防止更多人的進(jìn)入.這種優(yōu)勢不僅表現(xiàn)在占有資源上,還包括它們的機(jī)制和體制上的優(yōu)勢）和進(jìn)入壁壘，才能發(fā)揮先行者優(yōu)勢。,資源基礎(chǔ)觀下的組織能力 如何加強(qiáng)組織能力？ 1、通過對資

4、源的培育： 機(jī)器能力、顧客忠誠、 生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo) 2、買賣非市場資源行為 相關(guān)補(bǔ)足 相關(guān)補(bǔ)充 3、企業(yè)用優(yōu)勢資源建立壁壘來支撐弱勢資源,而不可能所有的資源都占據(jù)優(yōu)勢 從而存在市場進(jìn)入順序 4、企業(yè)在發(fā)展資源優(yōu)勢時(shí),要注意拓展已有資源優(yōu)勢和開發(fā)新資源的平衡（兼并合適嗎）,資源基礎(chǔ)觀下的組織能力,關(guān)于公司的戰(zhàn)略理論 Rumelt（1984） 如何維持組織間組織能力不被模仿：隔絕機(jī)制 隔絕機(jī)制：在企業(yè)之間的限制利潤平等獲得的機(jī)制,有防御性. 通過占有稀缺資源的產(chǎn)權(quán)和其他有助于阻止模仿競爭的準(zhǔn)權(quán)利就可以維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，機(jī)制包括信息不對稱、原因不明、生產(chǎn)者學(xué)習(xí)、購買者轉(zhuǎn)換成本、搜尋成本、聲譽(yù)、專

5、有資產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)等，通過保護(hù)優(yōu)勢不被模仿維持租金流。（賀小剛） 重要性在于使公司在競爭中保持穩(wěn)定競爭地位并有防御性,表現(xiàn)為先行者優(yōu)勢.為公司提供穩(wěn)定的利潤來源,資源基礎(chǔ)觀下的組織能力,戰(zhàn)略要素市場：預(yù)期，運(yùn)氣和商業(yè)戰(zhàn)略 Barney（1986） 構(gòu)成組織能力的資源哪里來？ 戰(zhàn)略要素市場：能獲得執(zhí)行戰(zhàn)略所需的必要資源的市場 戰(zhàn)略市場的性質(zhì)的影響: 完全競爭-無超額利潤.獲得戰(zhàn)略性資源的成本=產(chǎn)品市場上價(jià)值.即使產(chǎn)品市場是不完全競爭公司也不能獲得超額利潤，因?yàn)樵谫徺I資源的時(shí)候，資源能帶來的價(jià)值已經(jīng)被充分的預(yù)期到了。 不完全競爭-超額利潤.各公司對資源將來帶來價(jià)值預(yù)期不同時(shí)，或存在運(yùn)氣,資源市場就是

6、不完全的了。種超額回報(bào)在于公司的運(yùn)氣，是否資源帶來的實(shí)際價(jià)值能大于公司的預(yù)期,資源基礎(chǔ)觀下的組織能力,促使組織能力具有競爭優(yōu)勢，資源要滿足的條件 ：有價(jià)值性：稀缺性 ：不完全模仿性：不可替代性 分析組織能力角度 內(nèi)部分析：通過對組織內(nèi)部分析，有哪些資源可以執(zhí)行戰(zhàn)略，這是別的公司不能做到的，如果擁有帶來高的回報(bào)的資源，而大多數(shù)公司沒有，就形成了競爭優(yōu)勢，就得出了組織能力優(yōu)勢所在。,資源基礎(chǔ)觀下的組織能力,資產(chǎn)存量積累和持續(xù)競爭優(yōu)勢 Dierickx&Cool（1989） 針對Barney，提出有的組織能力（交易者的忠誠，研發(fā)的能力 ）不能通過在戰(zhàn)略要素市場購買來達(dá)到，需要在組織資產(chǎn)存量的積累來培

7、育組織能力 浴缸比喻存量和流量。任何時(shí)候的存量好比浴缸里的水量表示，這是由于流進(jìn)流出的水即流量來決定。流量瞬間可以調(diào)整，但是存量卻不能，是長期作用的結(jié)果 選擇合適的戰(zhàn)略來確定流量，如研發(fā)的費(fèi)用，廣告的費(fèi)用，來決定存量的大小 即決定組織能力大小,資源基礎(chǔ)觀下的組織能力,領(lǐng)先的資源地位依賴于資源多大程度上被替代、被對手模仿 資產(chǎn)存量的模仿 壓縮時(shí)間的非經(jīng)濟(jì)性(time compression diseconomies) 資源積累效率(asset mass efficiencies) 資產(chǎn)存量的交互關(guān)聯(lián)性（interconnectedness of asset stock） 資產(chǎn)衰變性（Asset

8、Erosion） 原因不明(causal ambiguity) 資產(chǎn)存量的替代 培育組織能力要注意什么：公司戰(zhàn)略應(yīng)含有最優(yōu)流量路徑 因?yàn)楦偁幍匚挥纱媪繘Q定,競爭優(yōu)勢的基石：資源視角 Peteraf（1993） 這篇論文以資源觀來闡明競爭優(yōu)勢并把現(xiàn)有的觀點(diǎn)融合為簡單的資源和公司表現(xiàn)的模型。然后討論把模型應(yīng)用到單業(yè)務(wù)和多業(yè)務(wù)公司的戰(zhàn)略 組織能力具有競爭優(yōu)勢滿足四條件 較優(yōu)資源 資源差異性（Ricardian和壟斷利潤） 對競爭事后限制持續(xù)利潤 資源不完全流動性確保利潤限制在公司之內(nèi) 對競爭事前限制防止成本抵消利潤,動態(tài)能力理論,為彌補(bǔ)資源基礎(chǔ)理論存在的不足，Teece(1997)等學(xué)者提出了動力能

9、力理論 戰(zhàn)略分析的基本元素不再是籠統(tǒng)的“資源”，而是有利于形成和維持動力能力的組織過程、專有資產(chǎn)狀況和獲得這些資源和能力的路徑。組織過程從靜態(tài)講是整合和協(xié)調(diào)，反映一個(gè)企業(yè)重復(fù)某種任務(wù)的能力；從動態(tài)講是學(xué)習(xí)和新資源或能力的開發(fā)；從轉(zhuǎn)換的角度講是重組資源，即根據(jù)環(huán)境的變化重新在企業(yè)內(nèi)分配和使用內(nèi)、外部資源。企業(yè)的專有資產(chǎn)包括專有技術(shù)資產(chǎn)、財(cái)務(wù)資產(chǎn)、聲望資產(chǎn)、結(jié)構(gòu)資產(chǎn)、制度資產(chǎn)和市場資產(chǎn)和組織邊界等，這些是組成企業(yè)能力的基礎(chǔ)。,動態(tài)能力理論下的組織能力,公司核心能力 Prahalad &Hamel（1990） 什么是核心競爭力 組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力,尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整和在

10、一起的能力(技術(shù)有效整合) 跨越組織邊界的溝通,參與以及對工作的高度投入.含蓋各種層面人員,各種職能. 隨應(yīng)用的增多而增強(qiáng).核心能力現(xiàn)有產(chǎn)品黏和劑,是開發(fā)新業(yè)務(wù)的動力.核心競爭力需要保護(hù)和培養(yǎng),知識不用就會消亡,動態(tài)能力理論下的組織能力,如何確定組織的核心競爭力 1、核心競爭力能為公司進(jìn)入多個(gè)市場提供方便,即廣闊市場上應(yīng)用的潛力(延伸性) 2、核心競爭力應(yīng)當(dāng)對最終客戶帶來的價(jià)值有重大貢獻(xiàn)(價(jià)值性) 3、核心競爭力難以復(fù)制(獨(dú)特性) 核心競爭力是各項(xiàng)技術(shù)和技能的復(fù)雜融合,即使學(xué)到技 術(shù),但復(fù)制其內(nèi)部協(xié)調(diào)與學(xué)習(xí)的整體模式難,動態(tài)能力理論下的組織能力,為長期建立或鞏固領(lǐng)先地位,公司要在各個(gè)層面都成為

11、勝利者 核心競爭力方面 公司的目標(biāo)應(yīng)該是在某個(gè)具體類別的產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)和開發(fā)方面謀取世界領(lǐng)先地位 核心產(chǎn)品方面 公司應(yīng)該力圖令份額達(dá)到最大.核心產(chǎn)品往往有各種 各樣的內(nèi)部和外部客戶,核心產(chǎn)品帶來的銷售收入和市場反饋反映了核心競爭力改進(jìn)和擴(kuò)展的速度 定位準(zhǔn)確核心產(chǎn)品可以帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì),動態(tài)能力理論下的組織能力,培育組織能力要克服SBU觀點(diǎn) SBU這個(gè)組織信條這樣的經(jīng)營思想代價(jià)高昂. 代價(jià)1 令發(fā)展核心競爭力和核心產(chǎn)品的投資不足 代價(jià)2 資源充分利用受到限制 代價(jià)3 壓制創(chuàng)新,動態(tài)能力理論下的組織能力,經(jīng)濟(jì)變遷的演化理論 Nelson&Winter（1982） 以演化的觀點(diǎn)看待經(jīng)濟(jì)過程和經(jīng)濟(jì)

12、改變 動態(tài)能力涉及很多方面，最重要的三個(gè)方面： 戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 核心競爭力 核心競爭力就是一個(gè)公司任何時(shí)候都能做好，擅長的事情 戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的改變要有一致性，因?yàn)檫@兩個(gè)因素影響組織 核心競爭力,動態(tài)能力理論下的組織能力,從進(jìn)化論的觀點(diǎn)來看，用一些資源生產(chǎn)一些產(chǎn)品，這公司不能永久的存在，為了生存，必須要?jiǎng)?chuàng)新 在技術(shù)創(chuàng)新重要的行業(yè)，公司要通過研發(fā)部門和技能、經(jīng)驗(yàn)，來得到新的程序、新的決策過程。一個(gè)公司的生產(chǎn)、采購、營銷必須融合到動態(tài)能力當(dāng)中，支持新產(chǎn)品的研發(fā)。 在新的環(huán)境下，公司必須要?jiǎng)?chuàng)新，必須有一致性的戰(zhàn)略來決定冒什么樣的風(fēng)險(xiǎn)，躲避什么樣的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)需要支撐它的管理模式。 進(jìn)化論的角度看公司，沒有最好

13、的戰(zhàn)略，因?yàn)榄h(huán)境太復(fù)雜，公司不能看清楚。一定戰(zhàn)略下一定組織結(jié)構(gòu)，好的管理方式，會建立起核心競爭力得到成功。,動態(tài)能力理論下的組織能力,技術(shù)的演化 進(jìn)化過程，技術(shù)創(chuàng)新貫穿其中，帶來新工藝、新產(chǎn)品，提高組織能力 技術(shù)模仿。當(dāng)一個(gè)公司成功的進(jìn)行創(chuàng)新，其他公司進(jìn)行模仿，在戰(zhàn)略 和核心能力上相似的公司容易進(jìn)行成功的模仿 公司組織的演化 Chandler把組織理解為戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，組織上的改變連同技術(shù)的改變同樣是經(jīng)濟(jì)演化過程的重要因素。新的技術(shù)的執(zhí)行需要新的組織能力。 組織的不確定性要比技術(shù)革新的不確定性更大。組織能否適應(yīng)技術(shù)、能否有效支持動態(tài)競爭能力，是組織能力強(qiáng)弱的重大表現(xiàn),動態(tài)能力理論下的組織能力,動態(tài)

14、能力和戰(zhàn)略管理（3P動態(tài)能力） Teece&Pisano&Shuen（1997） 明確提出動態(tài)能力戰(zhàn)略觀：動態(tài)能力框架分析企業(yè)面對技術(shù)迅速變化時(shí)創(chuàng)造財(cái)富的源泉和方法.全球競爭要求企業(yè)能夠及時(shí)反應(yīng)、快速、靈巧的產(chǎn)品創(chuàng)新、有效協(xié)調(diào)和重新組織企業(yè)內(nèi)外競爭力的能力 動態(tài)：強(qiáng)調(diào)企業(yè)能根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境更新自己的能力。 能力：強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理在整合企業(yè)內(nèi)外部組織技能、資源和功能能力，達(dá)到和外部不斷變化環(huán)境相適應(yīng),動態(tài)能力理論下的組織能力,術(shù)語 資源企業(yè)擁有的難以模仿的專用性資產(chǎn)，如：商業(yè)秘密、專用性生產(chǎn)設(shè)備、工程經(jīng)驗(yàn)等，由于交易成本、轉(zhuǎn)移成本的存在，及知識是默會的(tacit)，難以復(fù)制。 組織慣例能力

15、當(dāng)企業(yè)專用性資產(chǎn)滲透于一個(gè)含個(gè)體，小組的整合群體中，這個(gè)群體能夠行使有特色的行為，這些行為構(gòu)成組織慣例和組織過程這在內(nèi)部可以應(yīng)用在多種產(chǎn)品線，在外部也可以擴(kuò)展到聯(lián)盟伙伴,動態(tài)能力理論下的組織能力,術(shù)語 核心競爭力 可以從公司的產(chǎn)品和服務(wù)中看到核心競爭力可以通過互補(bǔ)性資源得到核心競爭力是否強(qiáng)大在于競爭對手是否容易復(fù)制 動態(tài)能力 公司調(diào)整自己適應(yīng)外部環(huán)境的創(chuàng)新能力、核心競爭力,動態(tài)能力理論下的組織能力,決定組織能力的因素有： 過程（prosess）企業(yè)的組織和管理過程，是指企業(yè)做事的方式，如慣例，當(dāng)前的時(shí)間和學(xué)習(xí)的模式等 位勢（position）當(dāng)前的企業(yè)專用性資產(chǎn)：技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)、互補(bǔ)性資產(chǎn)、顧

16、客數(shù)據(jù)庫，與供應(yīng)商和對手的關(guān)系 一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略位勢不僅受過程決定，而且受專用性資產(chǎn)的影響。這些資產(chǎn)包括難以交易的知識資產(chǎn)，聲譽(yù)和關(guān)系資產(chǎn)，金融資產(chǎn)等 路徑（path）企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略、有無遞增收益的存在 路徑依賴 路徑依賴 公司往哪里發(fā)展，依賴于以前發(fā)展道路，即過去的事情對現(xiàn)在有影響。學(xué)習(xí)是從以前的活動中獲得的是嘗試反復(fù)的過程,過程（prosess）企業(yè)的組織和管理過程，是指企業(yè)做事的方式，如慣例，當(dāng)前的時(shí)間和學(xué)習(xí)的模式等，組織和管理過程有3種作用 協(xié)調(diào)/整合：戰(zhàn)略優(yōu)勢要求一體化外部行為和技術(shù)（戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬公司、購買商-供應(yīng)商關(guān)系和技術(shù)合作），協(xié)調(diào)慣例的重要性 學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)是一個(gè)過程，在這個(gè)過

17、程中，可以使任務(wù)完成的越來越好，越來越快。學(xué)習(xí)有幾個(gè)性質(zhì) 1）學(xué)習(xí)不僅包括個(gè)體，也包括組織，個(gè)體的學(xué)習(xí)依賴于雇傭關(guān)系，尤其是環(huán)境。學(xué)習(xí)過程具有社會性和集體性，不僅是個(gè)體之間的模仿或復(fù)制（師徒），包括對復(fù)雜問題的理解的共同貢獻(xiàn)。學(xué)習(xí)需要交流 2）通過這些行為產(chǎn)生的組織知識進(jìn)入組織帶來新的邏輯 重組 在變化迅速的環(huán)境下，及時(shí)重組企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)能力是有重大價(jià)值的,動態(tài)能力理論下的組織能力,對組織能力的復(fù)制和模仿 復(fù)制 把一種能力從一種環(huán)境應(yīng)用到另外的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中總體來說，即使明白支持核心競爭力的支持因素也不太容易復(fù)制，優(yōu)勢來源是復(fù)雜的 模仿 是對手的復(fù)制，更難除了優(yōu)勢的來源復(fù)雜性，還在于工業(yè)體系如產(chǎn)權(quán)，

18、商標(biāo)，商業(yè)秘密等,動態(tài)能力是什么 Eisenhardt&Martin（2000） 對3P模型的擴(kuò)展 組織能力：獨(dú)特的流程做為動態(tài)能力 獨(dú)特流程實(shí)際上是由可鑒別的且特定的慣例所組成 明確指出動態(tài)能力是一種學(xué)習(xí)機(jī)制；回避了根據(jù)企業(yè)績效來定義動態(tài)能力；突出管理者在獲取動態(tài)能力過程中作用,動態(tài)能力理論下的組織能力,現(xiàn)實(shí)世界的交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué) Langlois（1991） 能力 知識的一種。由于專業(yè)化的限制和認(rèn)知的限制，個(gè)體和組織對于對于如何有效的做事情是有局限的 組織擁有的知識有,技術(shù)和功能是兩個(gè)方面,組織能力大于個(gè)體能力簡單加總，除了實(shí)物資產(chǎn)的技能還包括如何把人和機(jī)器連接到一起的技能，即如何組織。,動

19、態(tài)能力理論下的組織能力,能力分類 1包含在公司實(shí)物資產(chǎn)中即機(jī)器中的知識。通過把任務(wù)轉(zhuǎn)換成慣例，通過有技能的機(jī)器把勞動力轉(zhuǎn)到有技能的工人。 2公司人力資本含的知識。慣例（Nelson和Winter）：是機(jī)器的技能。Polanyi認(rèn)為是人類行為的技能如運(yùn)動藝術(shù)等，是“默會知識”（tacit knowledge）這些技能是通過模仿和重復(fù)的，但是并不意味不能創(chuàng)新 動態(tài)觀點(diǎn)：能力隨時(shí)間會改變 公司自身會變“能力”更強(qiáng)，公司越來越多的活動會變成“慣例”，管理能力會提高,動態(tài)能力理論下的組織能力,獲得兩種組織能力 內(nèi)部能力 公司需要內(nèi)部化一種生產(chǎn)過程，因?yàn)檠a(bǔ)充的能力在市場上沒有或更昂貴。這是內(nèi)部化的能力論解

20、釋 外部能力 外部能力說的是公司可以通過合同獲得的能力。當(dāng)公司如果內(nèi)部化之后管理成本很高的話那么就可以通過合同來獲得外部能力,動態(tài)能力理論下的組織能力,公司知識、整合能力和技術(shù)復(fù)制 Kogut&Zander（1992） 強(qiáng)調(diào)組織能力中知識重要性 組織內(nèi)部的個(gè)體和部門之間進(jìn)行知識的分享和轉(zhuǎn)移。這些知識包括信息和技能 知識被個(gè)體所擁有，同時(shí)在個(gè)體合作的社會性團(tuán)體（如部門組織、網(wǎng)絡(luò)組織）以規(guī)則的形式來體現(xiàn)。對于組織能力的分析必須要知識從組織內(nèi)部個(gè)體合作的原則角度來理解,更加動態(tài)的能力觀點(diǎn)整合能力 組織學(xué)習(xí) 一種矛盾：公司努力通過復(fù)制自身的技術(shù)來達(dá)到公司的成長，提高的了被模仿的可能性。發(fā)展了一種更加動

21、態(tài)的觀點(diǎn)：公司通過重新組合當(dāng)前的能力來學(xué)習(xí)新的知識。公司積累的知識能為公司在未來不確定的市場發(fā)展提供選擇。 學(xué)習(xí)的對象：知識 信息-一種知識，被譯成普通的文字不會喪失完整性，包括實(shí)事、通則陳述、象征符號，公司用來向利益相關(guān)者報(bào)告信息便于分析和評價(jià) 技能-實(shí)際積累的知識，如何更有效順利做事情 難以復(fù)制和轉(zhuǎn)移？ 可編碼性（codifiability）編篡是公司把知識轉(zhuǎn)化為可識別、易于交流的規(guī)則的能力。有的知識是難以編碼的。復(fù)雜性：計(jì)算機(jī)角度定義，解決一個(gè)問題的一系列的操作信息，或定義一個(gè)系統(tǒng)的一系列的參數(shù)。,動態(tài)能力理論下的組織能力,新的學(xué)習(xí)如“創(chuàng)新”是公司的“組合能力”，是在現(xiàn)有的知識上創(chuàng)造新的

22、應(yīng)用的結(jié)果。“組合能力”是公司開發(fā)現(xiàn)有知識的能力與探索未開發(fā)技術(shù)能力的交點(diǎn) 當(dāng)組織能力中擁有至少一種“瓶頸能力”，模仿及可以被制止。如：專利、壟斷、在消費(fèi)者中的名譽(yù),相關(guān)多樣化，核心能力和公司表現(xiàn) Markides&Williamson（1994） 組織能力核心競爭力的作用 核心競爭力是戰(zhàn)略性資產(chǎn)積累的催化劑（戰(zhàn)略性資產(chǎn)應(yīng)該是可以用來維持長期競爭優(yōu)勢不完全被模仿，不完全被替代 ） 在動態(tài)世界，不斷建立新的戰(zhàn)略性資源很重要，核心競爭力要在業(yè)務(wù)單元之間轉(zhuǎn)移。就多樣化來講，相關(guān)多樣化好于不相關(guān)多樣化，戰(zhàn)略性多樣化好與市場多樣化，公司應(yīng)注意培養(yǎng)這些方面的能力:品牌建立 渠道管理 營銷能力 團(tuán)隊(duì)管理等

23、某個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元具有競爭力，把這種競爭力在業(yè)務(wù)單元之間轉(zhuǎn)移更有效，如，一個(gè)單元的員工派到另一個(gè)單元共同完成一項(xiàng)任務(wù)，或?qū)⑹袌鲂畔⒃趹?zhàn)略業(yè)務(wù)單元間共享，促進(jìn)了戰(zhàn)略性資源的積累，這就是催化劑作用。,幾個(gè)問題 組織能力究竟是什么？ 組織能力如何測量？ 組織能力源泉是什么？,組織能力（賀小剛，2006） 指在企業(yè)的市場競爭過程中，為順利實(shí)施組織內(nèi)部各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)家所發(fā)現(xiàn)的潛在市場價(jià)值及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而由多種資源、要素所組合的，并對其進(jìn)行整合的一種機(jī)制。 包含一些相對動態(tài)或靜態(tài)的特定要素，如知識、技術(shù)、信息、制度、財(cái)務(wù)、聲譽(yù)、機(jī)構(gòu)、地理位置等（Teece等，1997） 由此類要素而組合

24、的某一經(jīng)營環(huán)節(jié)或者獨(dú)特流程，如生產(chǎn)制造、產(chǎn)品開發(fā)等。 還包括動態(tài)地管理資源、利用資源、積累資源的路徑、如持續(xù)的資源甄選、組合與淘汰機(jī)制,組織能力形成過程 能力位勢 位勢1 位勢2 位勢3 位勢4 資源管理,資源流入,資源組合,資源淘汰,資源沉淀,組織能力特性 有價(jià)值性有助于企業(yè)構(gòu)建或?qū)嵤└纳破湫屎托Ч膽?zhàn)略，有助于企業(yè)利用機(jī)會或平衡風(fēng)險(xiǎn)，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)潛在市場價(jià)值，這是組織能力的核心。 歷史積累性組織能力的形成是長期的路徑依賴的過程 系統(tǒng)性組織能力并非專指企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作過程某一環(huán)節(jié)、職能或單個(gè)要素，而是技巧/知識、技術(shù)制度、管理制度、企業(yè)文化等多種內(nèi)生要素相互綜合的結(jié)果。 動態(tài)性從資源的流入、

25、組合、淘汰到最后的沉淀整個(gè)流程之中組織能力具有不同的程度的表現(xiàn)。,組織能力的測量維度 Leonard-Barton（1992） 四個(gè)維度： 技巧/知識、技術(shù)制度、管理制度、價(jià)值觀 Teece等（1997） 三個(gè)維度：組織與管理過程、資源位勢、路徑 Henderson&Cockburn（1994） 兩個(gè)維度：成分能力、結(jié)構(gòu)能力,賀小剛 六個(gè)維度 客戶價(jià)值導(dǎo)向 技術(shù)及其支持系統(tǒng) 制度支持系統(tǒng) 組織結(jié)構(gòu)支持系統(tǒng) 持續(xù)更新的動力 戰(zhàn)略隔絕機(jī)制,客戶價(jià)值導(dǎo)向 早期戰(zhàn)略管理主流觀點(diǎn)：企業(yè)只有通過為顧客創(chuàng)造額外的價(jià)值才有可能在市場中取得競爭優(yōu)勢 Porter（1997）:競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于為客戶所創(chuàng)造的

26、價(jià)值 Prahalad&Hamel（1990）：應(yīng)對最終產(chǎn)品的潛在消費(fèi)者的福利做出貢獻(xiàn)，組織能力核心所在。,技術(shù)及其支持系統(tǒng) 有助于提高組織效率和效益的各種經(jīng)驗(yàn)和知識及其輔助性設(shè)施的有機(jī)結(jié)合。 作用在于為組織實(shí)現(xiàn)其效率和效益提供了潛在的方式和方法、可能性及壓倒對方的競爭優(yōu)勢 包括：利用現(xiàn)有的成熟技術(shù)，生產(chǎn)用戶所需的產(chǎn)品或服務(wù)的能力；獲取和創(chuàng)造新技術(shù)的能力；培育并利用工程技能和生產(chǎn)作業(yè)技術(shù)的能力 技術(shù)支持系統(tǒng)：計(jì)算機(jī)集成系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)等,組織結(jié)構(gòu)支持系統(tǒng) Chandler（1997，1990）：戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)予以支持 技術(shù)這種影響企業(yè)進(jìn)化的因素，在真空中是沒有任

27、何價(jià)值的，只有扎根在組織結(jié)構(gòu)之中，并支撐組織發(fā)展，才能體現(xiàn)出價(jià)值（Nelson，1981），即只有借助組織結(jié)構(gòu)的作用，才有可能實(shí)現(xiàn)技術(shù)的效率、效益和競爭優(yōu)勢。,制度支持系統(tǒng) 制度相對于影響的技術(shù)支持系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)更具有隱形特征，它代表了企業(yè)組織內(nèi)部具體規(guī)范員工的行為，及對行動的結(jié)果賦予相應(yīng)的激勵(lì)或懲罰的所有規(guī)程和準(zhǔn)則。 如人力資源管理作用：如全面質(zhì)量管理、敏捷制造；與核心員工形成穩(wěn)定的雇傭關(guān)系、對多技能的員工進(jìn)行長期的培訓(xùn)、內(nèi)部晉升制度 制度支持機(jī)制強(qiáng)調(diào)要有助于組織知識的積累、戰(zhàn)略反應(yīng)能力的提高、組織在市場競爭中的靈活性,戰(zhàn)略隔絕機(jī)制 資源、能力的不可模仿性、不完備移動性，這是資源成為競爭優(yōu)勢

28、源泉的必要條件之一，是維持租金流的重要機(jī)制。 可以通過多種方式實(shí)現(xiàn)，如稀缺資源的產(chǎn)權(quán)的占用，阻止模仿競爭的準(zhǔn)權(quán)利（quasi-rights）如原因不明等,持續(xù)更新的能力：組織變革與學(xué)習(xí) 組織變革 企業(yè)必須持續(xù)的變革。有價(jià)值的能力將不斷被更好的能力所替代，或者被同一競爭水平的其他威脅所替代，所以必須革新 動態(tài)環(huán)境下，產(chǎn)品生命周期的縮短快速改變競爭的性質(zhì)，出現(xiàn)以時(shí)間、速度為關(guān)鍵資源的競爭。,持續(xù)更新的能力：組織變革與學(xué)習(xí) 組織學(xué)習(xí) 市場的動態(tài)要求企業(yè)要不斷的學(xué)會忘卻，即管理者必須忘卻傳統(tǒng)的實(shí)踐、流程和戰(zhàn)略，并接受新的實(shí)踐、流程和戰(zhàn)略，即企業(yè)要有學(xué)習(xí)型導(dǎo)向的心智（Seng，1990） 組織學(xué)習(xí)可以通

29、過借助模仿來實(shí)現(xiàn)，如通過與戰(zhàn)略投資者進(jìn)行聯(lián)盟、合作而學(xué)習(xí)，通過與上下游企業(yè)的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，通過與其他成功企業(yè)進(jìn)行交流學(xué)習(xí)以及組織內(nèi)部崗位輪換等方式學(xué)習(xí)。,組織學(xué)習(xí)克服三大陷阱 熟悉陷阱：路徑依賴下，企業(yè)組織在某個(gè)特有領(lǐng)域就更容易學(xué)習(xí)也更容易處理問題，吸收能力也更強(qiáng)，這就能導(dǎo)致放棄進(jìn)入到其他不熟悉的領(lǐng)域進(jìn)行發(fā)展的情況，此時(shí)能力剛性就增加 成熟陷阱：已成立的組織往往傾向于在已得到很好發(fā)展的成熟技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行革新，而放棄其他新興技術(shù) 近鄰陷阱：已成立的組織眼光狹隘地傾向于在現(xiàn)存的解決方案附近找新的解決辦法。,組織能力的源泉：企業(yè)家能力 一、企業(yè)家決定了組織能力的積累路徑和位勢 二、企業(yè)家培育了組織能力的生

30、態(tài)環(huán)境,參考文獻(xiàn) Barney,J.B.,1986,Stragegic Factor Markets:Expectations,Luck,and Business Strategy,Management Science,Vol.32,No.10,October Dierickx,I.&Cool,K.,1989，Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage,Management Science,Vol.35,No.12,December Eisenhardt,K.M.&Martin.,J.A.A.,200

31、0，Dynamic Capabilities: What are They?,Strategic Management Journal,Vol.21.1105-1121 Henderson,R.&Cockburn,I.,1994，Measuring Competence Exploring Firm Effects in Pharmaceutical Research,Strategic Management Journal,Vol.15,pp.63-84,Kogut,B.&Zander,U.,1992,Knowledge of the Firm,Combinative Capabilities,and the Replication of Technology,Organization Science,Vol.3,(Aug),pp.383