成本分析與管理.ppt

1、成本分析與管理,Lecturer: 吳 春 明 2007年8月,培訓(xùn)目標(biāo),理解/掌握成本的基本要素 從戰(zhàn)略的角度對成本管理進行重新定位 探討更具策略性的成本控制方法 掌握成本管理的最新工具,課程安排,成本與決策 成本是怎樣煉成的? 成本習(xí)性分析 成本與流程優(yōu)化 透視作業(yè)成本法 項目成本管理 資金成本管理 成本與績效考核,基本公式,經(jīng)營思路,銷售額,預(yù)測銷 售收入,成本,目標(biāo)利潤,利潤,容許 成本,-,-,=,=,利潤是如何產(chǎn)生的?,增加收入,控制成本,內(nèi)部管理（成本管理）,對外戰(zhàn)略（市場戰(zhàn)略）,開 源,節(jié) 流,1,2,3,4,5,6月,0,2,4,6,8,10,0,2,4,6,8,10,1,2

2、,3,4,5,6月,增加利潤的方法,損益表的上線/底線,預(yù)算 實際 實際 銷售收入 1000 900 1200 營業(yè)利潤 200 200 180,股東對企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)的要求,在資本市場什么樣的企業(yè)最受追捧？ 既要保持業(yè)務(wù)的成長性，又要實現(xiàn)短期盈利目標(biāo) 三條斜線,單位產(chǎn)品成本是一個相對準(zhǔn)確的數(shù)值 成本決策時應(yīng)考慮機會成本 成本決策時須將兼顧會計系統(tǒng)未能涵蓋的信息 （客戶需求、競爭環(huán)境、技術(shù)因素、自身條件） 4. 謹(jǐn)慎運用會計數(shù)據(jù)作為績效考核指標(biāo),小結(jié)：,課程安排,成本與決策 成本是怎樣煉成的? 成本習(xí)性分析 成本與流程優(yōu)化 透視作業(yè)成本法 項目成本管理 資金成本管理 成本與績效考核,生產(chǎn)流程 廠房

3、設(shè)備,原材料,產(chǎn)品,人工,生產(chǎn)管理費用,輔料、零件、配件,風(fēng)、水、汽、電等,成本是怎樣煉成的?,成本計算方法,品種法,訂單法,分步法,大批量，單步驟生產(chǎn)的企業(yè),小批量、單件制造的企業(yè),大批量，生產(chǎn)步驟多的企業(yè),根據(jù)生產(chǎn)流程確定成本核算方法,標(biāo)準(zhǔn)成本的制定,預(yù)計產(chǎn)量 安全存量+本期預(yù)測銷量-期初產(chǎn)品庫存 生產(chǎn)成本預(yù)測 材料消耗 （按歷史數(shù)據(jù)確定） 人工 （按標(biāo)準(zhǔn)工時，考慮薪資調(diào)整因素確定） 其他費用 （按工資性/非工資性費用確定）,如何控制采購成本？,預(yù)估采購量 經(jīng)濟訂購量（EOQ） EOQ =,2DS,IC,D：每月需求量 S：每次訂購費用 I：儲存費用占單位成本百分比 C：存貨單位成本,EO

4、Q的確定,Q,存貨 持有 成本,訂貨 成本,成本,總 成本,EOQ,直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本的制定,單位產(chǎn)品直接 材料標(biāo)準(zhǔn)成本,該產(chǎn)品耗用某種 材料的用量標(biāo)準(zhǔn),該產(chǎn)品耗用某種 材料的價格標(biāo)準(zhǔn),X,(,),直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本的制定,單位產(chǎn)品直接 人工標(biāo)準(zhǔn)成本,該產(chǎn)品各工序的 工時用量標(biāo)準(zhǔn),該產(chǎn)品各工序的 小時工資率標(biāo)準(zhǔn),X,(,),小時工資率標(biāo)準(zhǔn),預(yù)計支付生產(chǎn)工人工資總額標(biāo)準(zhǔn)工時總數(shù),制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定,制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定,單位產(chǎn)品制造 費用標(biāo)準(zhǔn)成本,各工序的工 時用量標(biāo)準(zhǔn),各工序的制造費 用分配率標(biāo)準(zhǔn),X,(,),制造費用分配率標(biāo)準(zhǔn),制造費用預(yù)算總額標(biāo)準(zhǔn)工時總數(shù),單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的制定,直接材料

5、直接人工制造費用,企業(yè)各項支出,資本性支出,損益性支出,計入費用,計入成本,是否所有花出去的錢都是成本？,各國研發(fā)費用會計處理比較,成本的構(gòu)成 三種成本核算方法 標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 損益性支出與資本性支出,小結(jié)：,課程安排,成本與決策 成本是怎樣煉成的? 成本習(xí)性分析 成本與流程優(yōu)化 透視作業(yè)成本法 項目成本管理 資金成本管理 成本與績效考核,0,100,200,300,400,500,600,700,800,900,1000,20,40,60,80,100,120,140,160,180,200,銷售收入,總費用線,收支平衡點,盈利,固定成本,虧損,變動成本,掌握盈虧平衡點,銷售收入,原材料,間

6、接成本,勞動力,制造費用,其他支出,總成本,銷售量,單位產(chǎn)品,總額,$200,$200000,1000,1000,$75,$75000,1000,$45,$45000,$200,$180,$180000,$120,$40,$40000,$120000,$20,$20000,1000,直接成本,利潤,$20,$20000,$200000,成本分類,固定成本,總量不受產(chǎn)量影響,變動成本,總量受產(chǎn)量影響,貢獻毛益法,完全成本法,兩種方法的區(qū)別在于:完全成本法為每一種產(chǎn)品分?jǐn)偣潭ǔ杀?，貢獻毛益法只計算每種產(chǎn)品的變動成本,固定成本 $60000,利潤 $20000,銷售量單位貢獻毛益 1000$80 =

7、 $80000,固定成本+利潤 $60000+$20000 = $80000,貢獻毛益率= 40%,每一美元銷售收入 產(chǎn)生的貢獻毛益 貢獻毛益的絕對數(shù)值被表示成 銷售單價的百分?jǐn)?shù),貢獻毛益率的優(yōu)點:,(a) 能夠分析企業(yè)的多種產(chǎn)品組合,(b) 能夠根據(jù)收入計算出相應(yīng)的貢獻毛益,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,銷售收入,總費用線,收支平衡點,盈利,固定成本,虧損,變動成本,你們公司屬于哪一類企業(yè)？,變動成本高，貢獻毛益低 保本點位置較低，但盈利空間小 經(jīng)濟蕭條時收入的減少對企業(yè)經(jīng)營影響不大，企業(yè)抵抗不

8、景氣能力較強 經(jīng)濟繁榮時收入增加，但企業(yè)利潤的增加不是十分明顯,低杠桿企業(yè)的特點,提高規(guī)模效益，設(shè)法降低原材料、運輸費等變動成本 增加貢獻毛益高的產(chǎn)品/服務(wù)項目，調(diào)整產(chǎn)品/服務(wù)結(jié)構(gòu) 由于定價的影響比較大，經(jīng)營重點應(yīng)放在價格政策上,如何增強低杠桿企業(yè)的經(jīng)營體質(zhì)？,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,銷售額線,總費用線,收支平衡點,利潤,固定費線,損失,變動費率,高杠桿企業(yè)的特點,變動成本低，貢獻毛益高 保本點位置較高，但盈利空間較大 經(jīng)濟蕭條時收入減少，直接影響利潤，企業(yè)抵抗不景氣的能力較弱 經(jīng)濟繁榮時隨

9、著收入的增加，企業(yè)利潤的增加十分明顯,高杠桿企業(yè)的特點,注意/控制固定資產(chǎn)的擴張規(guī)模，加強對投資項目的管理 采取各種措施增加收入，用較高的貢獻毛益將固定成本抵消掉 采取各種手段控制固定成本,如何增強高杠桿企業(yè)的經(jīng)營體質(zhì)？,同一產(chǎn)品通過兩條不同的分銷渠道銷售： 直接銷售給客戶，價格500元/件 以20%折扣通過代理商銷售，價格400元/件 有時，同一產(chǎn)品在不同市場上的貢獻毛益率也有很大差異 很多企業(yè)以平均貢獻毛益率為基礎(chǔ)做決策，這是非常危險的。平均貢獻毛益率取決于高貢獻毛益與低貢獻毛益產(chǎn)品的組合方式（舉例）,為什么要使用加權(quán)貢獻毛益率？,成本習(xí)性對預(yù)算的影響 產(chǎn)品組合對貢獻毛益的影響 固定成本與

10、決策不相關(guān) 當(dāng)生產(chǎn)能力有限時，應(yīng)優(yōu)先生產(chǎn)單位生產(chǎn)能力貢獻毛益最高的產(chǎn)品,小結(jié)：,課程安排,成本與決策 成本是怎樣煉成的? 成本習(xí)性分析 成本與流程優(yōu)化 透視作業(yè)成本法 項目成本管理 資金成本管理 成本與績效考核,企業(yè)的價值鏈,增加收入 客戶通常愿意為了得到更快捷的服務(wù)和及時收到貨物而支付一小筆額外費用，一套反應(yīng)迅速、簡捷高效的業(yè)務(wù)流程可以提高客戶的滿意度,為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程?,2. 降低成本 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程可以幫助企業(yè)將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢，通過價值鏈分析，找到然后去掉/減少不能增加客戶價值的活動，將會有助于企業(yè)降低運營成本，提高勞動生產(chǎn)率,為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程?,影響企業(yè)競爭力的兩個時間,

11、1.新產(chǎn)品/服務(wù)項目開發(fā)時間 企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)項目并將其推向市場所需要的時間 在產(chǎn)品生命周期越來越短、更新?lián)Q代越來越頻繁的今天，比競爭對手更早地推出新的產(chǎn)品/服務(wù)，能使企業(yè)占領(lǐng)一定的市場份額，在品牌維護方面的成本也相對比較低,影響企業(yè)競爭力的兩個時間,2.顧客需求反應(yīng)時間 從顧客提出購買某項產(chǎn)品或服務(wù)到該產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客的時間 不管市場需要什么，反應(yīng)迅速的公司比反應(yīng)遲緩的公司更有機會獲得成功,哪些因素影響客戶需求反應(yīng)時間?,客戶需求反應(yīng)時間 = 企業(yè)接受定單時間+等待時間 +作業(yè)時間+交付使用時間 哪些時間最沒有價值? 等待的原因是如何形成的?,制約理論(Theory of Const

12、raints),持續(xù)改進的5個步驟： 找出系統(tǒng)中存在的制約因素(瓶頸) 盡量挖掘制約因素的潛力，使其充分運作 讓非制約因素遷就制約因素 給制約因素松綁，使第一步找出的制約因素不再成為制約因素 回到第一步，謹(jǐn)防惰性成為系統(tǒng)的約束,制約理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用,1.瓶頸資源決定著整個企業(yè)的有效產(chǎn)出和收益 2.調(diào)查哪些環(huán)節(jié)/工序有排隊、延誤和等待現(xiàn)象/大量庫存等待加工，找到瓶頸環(huán)節(jié) 3.將非瓶頸資源的利用放在瓶頸資源之后考慮,制約理論在企業(yè)管理中的實際應(yīng)用,4.對瓶頸資源的需求決定著非瓶頸資源的作業(yè)/生產(chǎn)計劃，如果瓶頸環(huán)節(jié)/工序的產(chǎn)出不能增加，也就不用激勵非瓶頸環(huán)節(jié)/工序的作業(yè)人員提高勞動生產(chǎn)率，因為

13、更多的非瓶頸環(huán)節(jié)/工序產(chǎn)出只能增加積壓/庫存，不會增加有效產(chǎn)出和收益 5.采取行動提高瓶頸環(huán)節(jié)/工序的作業(yè)效率和能力 瓶頸管理練習(xí),緩解瓶頸制約的一般方法,1. 消除瓶頸環(huán)節(jié)/工序的閑置時間 2.瓶頸環(huán)節(jié)/工序只進行/加工那些能夠增加有效產(chǎn)出和收益的作業(yè)活動/產(chǎn)品,不進行/加工那些只會造成積壓/增加存貨的作業(yè)活動/產(chǎn)品 3. 將那些不必一定要在瓶頸環(huán)節(jié)/機器上進行/加工的作業(yè)活動/產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到非瓶頸環(huán)節(jié)/機器上進行/加工,緩解瓶頸制約的一般方法,4. 減少瓶頸環(huán)節(jié)/工序的準(zhǔn)備時間/加工時間，企業(yè)的收益只能通過增加瓶頸環(huán)節(jié)/工序的有效產(chǎn)出來提高，增加非瓶頸環(huán)節(jié)/工序的產(chǎn)出/產(chǎn)量對收益沒有任何影響

14、5. 提高瓶頸環(huán)節(jié)/工序作業(yè)活動/加工產(chǎn)品的質(zhì)量，瓶頸環(huán)節(jié)/工序出現(xiàn)差錯或生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品比非瓶頸環(huán)節(jié)/工序出現(xiàn)差錯/生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品的代價更大,如何給瓶頸松綁？,拆解、分配瓶頸環(huán)節(jié)的一些作業(yè)活動 計算瓶頸環(huán)節(jié)作業(yè)人員的人均產(chǎn)出，必要時增加作業(yè)人員，以提高平衡率 合并相關(guān)工序 將作業(yè)時間少的工序分解安插到其他工序中去,優(yōu)化流程的基本思路,分擔(dān)轉(zhuǎn)移法：,工序,1,2,3,4,5,作業(yè)時間,工序1為瓶頸工序 將工序1的一部分作業(yè)活動轉(zhuǎn)移到工序2中 新的瓶頸工序在哪里？,優(yōu)化流程的基本思路,作業(yè)改善壓縮法：,工序,1,2,3,4,5,作業(yè)時間,通過變更設(shè)計/調(diào)整作業(yè)人員分工等措施壓縮瓶頸工序，整個流程的

15、作業(yè)時間隨之縮短，效益也相應(yīng)提高,作業(yè)改善,優(yōu)化流程的基本思路,加人縮短瓶頸環(huán)節(jié)循環(huán)時間：,工序,1,2,3,4,5,作業(yè)時間,有時瓶頸產(chǎn)生的原因是工作量太大，作業(yè)人員不夠用，直接增加作業(yè)人員，由多人分?jǐn)傇瓉淼墓ぷ髁?，可直接消除原來的瓶頸,2人作業(yè),1人,優(yōu)化流程的基本思路,拆解去除法：,工序,1,2,3,4,5,作業(yè)時間,當(dāng)流程中某個工序的作業(yè)時間特別少時，可以干脆將這一工序拆解掉，將作業(yè)活動分配到其他工序中去，可有效提高整個流程的平衡率,優(yōu)化流程的基本思路,重排法：,工序,1,2,3,4,5,作業(yè)時間,可以將其它工序的一部分作業(yè)分配到作業(yè)時間較少的工序中，可大大提高整個流程的平衡率,優(yōu)化流

16、程的基本思路,作業(yè)改善后合并法：,工序,1,2,3,4,5,作業(yè)時間,當(dāng)用前面幾種方法改善工序流程后，再重新思考新的流程之間是否還存在著合并的空間，將可以合并的工序盡可能合并和簡化，整條流程的瓶頸自然越來越少，工作效率可得到持續(xù)提升,作業(yè)改善,合并,為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 影響企業(yè)競爭力的兩個時間 制約理論持續(xù)改進的5個步驟 給瓶頸松綁的一般方法,小結(jié)：,課程安排,成本與決策 成本是怎樣煉成的? 成本習(xí)性分析 成本與流程優(yōu)化 透視作業(yè)成本法 項目成本管理 資金成本管理 成本與績效考核,傳統(tǒng)成本會計的局限性,成本會計的前提假設(shè)發(fā)生變化 注重局部表現(xiàn)忽視整體績效 不符合戰(zhàn)略性成本控制的需要,傳統(tǒng)成本

17、法未考慮以下因素,量的不同,產(chǎn)品 A,產(chǎn)品 B,業(yè)務(wù)流程復(fù)雜性不同,服務(wù) A,服務(wù) B,大小和復(fù)雜程度的不同,OEM,元件 供應(yīng)商,全球性 大企業(yè),客戶1 客戶2 客戶3,產(chǎn)品1 產(chǎn)品2,客戶類別的不同,作業(yè)成本法可以克服這一漏洞!,作業(yè)成本法（ABC成本法）,以企業(yè)的各項作業(yè)活動作為間接成本的歸集對象，首先將各種資源耗費歸集到各項作業(yè)活動中，再通過對作業(yè)動因的確認(rèn)和計量，將作業(yè)成本歸集到成本對象的一種成本核算方法 成本對象可以是一種產(chǎn)品，一項服務(wù)，也可以是一個特定的客戶或一份訂單,作業(yè)活動,- 企業(yè)業(yè)務(wù)鏈上的各項活動,資源,每一項作業(yè)活動都要消耗一定的資源 如果將整個企業(yè)看作是一個與外界進行

18、物質(zhì)交換的投入產(chǎn)出系統(tǒng)（作業(yè)系統(tǒng)），則所有進入該系統(tǒng)的人力、物力財力等都屬于資源范疇 作業(yè)成本法運用的是資源耗費模型，而不是費用開支模型,作業(yè)中心,作業(yè)中心是一系列相關(guān)作業(yè)活動的集合點(又稱成本庫)，它能提供每項作業(yè)活動的成本信息、每項作業(yè)所耗費資源的信息和作業(yè)執(zhí)行狀態(tài)的信息 小規(guī)模作業(yè)中心是某項作業(yè)活動，如人工類成本集合點、機器類成本集合點、材料點收集合點。 大規(guī)模作業(yè)中心是一個部門/成本中心。如質(zhì)量控制部就可以作為一個作業(yè)中心，其資源耗費是花在對各種產(chǎn)品進行檢驗的次數(shù)/時間,成本動因,成本動因是指作業(yè)活動發(fā)生的原因，是將作業(yè)中心（成本庫）中的成本分配給不同成本對象的依據(jù)，也是將資源耗費與最

19、終產(chǎn)品聯(lián)系起來的橋梁 e.g. 質(zhì)量控制部門對產(chǎn)品進行質(zhì)量檢驗的次數(shù)/時間就是該作業(yè)中心的成本動因，其費用應(yīng)按對每種具體產(chǎn)品的檢驗次數(shù)/時間，分配到不同的成本對象（產(chǎn)品）中,成本對象,成本對象是成本分配的最終歸集點，它可以是某項產(chǎn)品、也可以是某張訂單/合同，甚至是某位客戶 分配到某產(chǎn)品或訂單中的成本，反映了該成本對象所耗費的作業(yè)成本，某個成本對象可能只承擔(dān)一項單一的作業(yè)成本，也可能要承擔(dān)多項作業(yè)成本,作業(yè)成本法的核算原則,資源（人、財、物）,直接成本,對于間接成本用ABC做動因分析,成本對象 （產(chǎn)品、服務(wù)、客戶） 內(nèi)部、外部,成本分配,首選的,次選的,最后分配（主觀）,ABC作為直接成本的代理

20、，成本分?jǐn)倯?yīng)該是最后的選擇,作業(yè)成本法的核算流程,$/直接人工小時,$/機器小時,$/每次裝備,$/每份指令,$/每次點收,$/每種零件,$/每次檢驗,$/每機器小時,各種基礎(chǔ),各種間接成本,人工成本集合點,機器成本集合點,機器裝備集合點,生產(chǎn)指令集合點,材料點收集合點,零件管理集合點,品質(zhì)檢驗集合點,工廠一般費用集合點,銷售/管理費用,產(chǎn) 品,第一階段 成本分配,作業(yè)中心(成本庫),第二階段 成本動因,成本對象,ABC對成本誤區(qū)的修正,產(chǎn)品價格,隱形成本,ABC成本,傳統(tǒng)成本線,隱形利潤,$,大量，復(fù)雜程度低的產(chǎn)品和服務(wù),量少，復(fù)雜程度高的產(chǎn)品和服務(wù),影響企業(yè)戰(zhàn)略的成本動因,1.策略性成本

21、能夠創(chuàng)造客戶認(rèn)可的附加值,提升企業(yè)競爭力的支出 2.非策略性成本 經(jīng)營所必需，但不能提高企業(yè)價值的各種支出,策略性成本與非策略性成本,對策略性成本的花費應(yīng)高于競爭對手，無論生意好壞，策略性成本不能省 當(dāng)你決定投入比競爭對手更多的策略性成本時，你必須清晰地判斷出:哪些銷售市場/研發(fā)費用真正對提升公司業(yè)績有幫助，哪些是在浪費和燒錢 對非策略性成本要無情剔除至骨頭 固執(zhí)地懷疑每一項非策略性成本，如果沒有證據(jù)表明它必須存在，就要設(shè)法剔除,增值活動與非增值活動,什么是增值活動？ - 能為客戶/企業(yè)創(chuàng)造價值的活動 是不是目標(biāo)客戶所需要的? 從客戶的觀點來看,(而不是企業(yè)自己認(rèn)為)，它真正的價值是多少? 市

22、場上是否有其它更重要的價值? 要付出多少代價來創(chuàng)造這個價值？ 價值是否會隨著需求的改變而改變？,增值活動與非增值活動,什么是非增值活動 - 不能增加企業(yè)有效產(chǎn)出的活動 驗貨時間 搬運時間 等待時間 儲存時間,增值活動判斷,是否絕對需要？,作業(yè)活動,是否切合客戶需求？,是否切合企業(yè)需求？,實際增加價值,企業(yè)增加價值,非附加價值,是,否,否,是,是,如何增加增值活動減少非增值活動?,將每天的工作分為三類: 緊急又重要的工作 緊急不重要的工作 重要不緊急的工作 原則: - 將第二類工作與第三類 工作的優(yōu)先順序調(diào)整一下,傳統(tǒng)成本核算方法的局限性 作業(yè)成本法的核算流程 影響企業(yè)戰(zhàn)略的成本動因,小結(jié)：,課

23、程安排,成本與決策 成本是怎樣煉成的? 成本習(xí)性分析 成本與流程優(yōu)化 透視作業(yè)成本法 項目成本管理 資金成本管理 成本與績效考核,項目管理知識體系(PMI),項目的范圍管理 項目的時間管理 項目的成本管理 項目的質(zhì)量管理 項目的風(fēng)險管理 項目的人力資源管理 項目的溝通管理 項目的采購管理 項目的綜合管理,主要功能,支持功能,掙得值體系Earned-Value Terms,掙得值體系形成于1968年, 發(fā)展變成一種監(jiān)督和跟蹤項目進展的公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)及最佳方式, 。掙得值體系包含以下三方面： BCWS: 計劃工作預(yù)算成本（Budgeted Cost of Work Scheduled） 計劃工作預(yù)算成本

24、是指針對項目計劃中包含的工作所要預(yù)計發(fā)生的成本,掙得值體系（續(xù)）,ACWP:完成工作實際成本 (Actual Cost of Work Performed).在項目執(zhí)行中已實際支出的累積成本 BCWP: 已完成工作預(yù)算成本 (Budgeted Cost of Work Performed).也稱為“掙得值”. 指在計劃到期時,計劃應(yīng)完成的工作預(yù)算成本中實際已完成的部分(實現(xiàn)的工作預(yù)算成本).,預(yù)算成本執(zhí)行效果,累積成本 (預(yù)算和 實際發(fā)生),時間,BCWS = $1000,ACWP = $1100,計劃完成日期,BCWP = $800,未按計劃完成工作,額外費用 發(fā)生,已完成工作預(yù)算成本(BC

25、WP) 的重要意義,一個表示預(yù)算完成進度的指標(biāo) - 衡量實際已完成的工作量與按計劃應(yīng)該完成的工作量的比較。它告訴我們: 在項目的成本預(yù)算和進度兩方面,到目前為止我們做得如何 BCWP = BCWS x 完成的百分比,成本偏差與進度偏差,成本偏差與進度偏差是測量項目進展的兩個基本指 標(biāo)。它們是通過掙得值而確定的： 成本偏差(CV) Cost Variance = BCWP - ACWP (完成工作預(yù)算成本 - 完成工作實際成本) 進度偏差(SV) Schedule Variance = BCWP - BCWS (完成工作預(yù)算成本 - 計劃工作預(yù)算成本),如果 CV 和 SV = 0; 則項目正按

26、計劃實施/完成 如果 CV 和 SV = +; 則項目支出在預(yù)算成本之內(nèi)(比預(yù)算成本少支出)，且進度提前于計劃 如果 CV 和 SV = ; 則項目支出超出預(yù)算成本，且進度落后于計劃 如果 CV = +; 但 SV = ; 則項目支出雖在預(yù)算成本之內(nèi)，但進度落后于計劃 如果 CV = ; 但 SV = +; 則項目支出超出預(yù)算成本，但進度提前于計劃,成本偏差與進度偏差,成本/進度執(zhí)行效果指數(shù),以下兩個指數(shù)對于表示項目的進展?fàn)顟B(tài)十分有用： (1) 成本執(zhí)行效果指數(shù) (CPI) Cost Performance Index 即: 成本效率, 表示實際支出成本和已完成工作價值 之間的關(guān)系 CPI =

27、 BCWP / ACWP,成本/進度執(zhí)行效果指數(shù)（續(xù)）,(2) 進度執(zhí)行效果指數(shù) (SPI) Schedule Performance Index 即: 進度效率, 表示按計劃進度的完成值和已完 成工作價值之間的關(guān)系 SPI =BCWP / BCWS,成本/進度執(zhí)行效果指數(shù)（續(xù)）,如果 CPI and SPI = 1, 則項目支出與預(yù)算成本同 步,且進度按計劃執(zhí)行 1, 則項目支出在預(yù)算成本之 內(nèi)且提前于計劃 如果 CPI 1, 即支出超出預(yù)算, 進度提前于計劃 如果 CPI 1 且 SPI 1, 即支出在預(yù)算內(nèi)，進度落后于計劃,成本執(zhí)行效果指數(shù) 進度執(zhí)行效果指數(shù),CV,SV和CPI,SPI的

28、運用,CV 和 SV 表示計劃和實際執(zhí)行結(jié)果之間的偏離量 CPI 和 SPI 表示計劃和實際執(zhí)行結(jié)果之間的偏離比率 例: CPI = 0.75, 意味著如果支出了一美元， 僅掙得計劃的 75%,竣工估算(EAC) Estimate At Completion,EAC 是某一時點估算的項目預(yù)計總成本 竣工預(yù)算 Budget At completion (BAC) 是最初估算的項目竣工的成本 EAC = BAC / CPI CPI = 成本執(zhí)行效果指數(shù),竣工估算EAC = BAC / CPI,每一次檢測項目進展時，項目經(jīng)理都應(yīng)該重新計 算一次EAC (因為 CPI 提供最新的實際成本數(shù)據(jù) ) 如果

29、 CPI 1, 則 EAC 小于 BAC,竣工尚需要的估算(ETC) Estimate To Complete,竣工尚需要的估算 (ETC) 是某一時點上 至項目完成需要投入資金的剩余數(shù)量 (依 據(jù)已發(fā)生的實際支出). ETC= EAC - ACWP ETC 對于現(xiàn)金流量的需求是一個重要的指標(biāo),進度控制（甘特圖使用）,例：辦公室搬遷進度控制,計劃進度,實際進度,項目成本管理的重點是成本控制和進度控制 掙得值體系是監(jiān)控項目進度及成本控制的有效工具 在每個計劃里程碑到達時都應(yīng)測算成本差異與進度差異,并進行竣工估算(EAC) 認(rèn)真分析EAC與BAC的偏差,制定成本改進計劃,確保毛利率的實現(xiàn),小結(jié)：,

30、課程安排,成本與決策 成本是怎樣煉成的? 成本習(xí)性分析 成本與流程優(yōu)化 透視作業(yè)成本法 項目成本管理 資金成本管理 成本與績效考核,所有者權(quán)益（OE）,長期負債（LTL）,流動負債（CL）,長期資產(chǎn)（LTA）,流動資產(chǎn)（CA）,資產(chǎn),負債/權(quán)益,100,100,資產(chǎn)負債表基本結(jié)構(gòu),流動資產(chǎn)包含哪些項目？,應(yīng)收帳款管理,按月審核應(yīng)收款帳齡分析表，注意以下指標(biāo)： 過期應(yīng)收帳款的比例 壞帳的比例 壞帳準(zhǔn)備的提取 - 按應(yīng)收帳款帳面余額提取 - 根據(jù)發(fā)生壞帳的概率提取,壞帳準(zhǔn)備的提取,跨國公司 (US.GAAP) 360天 100% 181-360天 12% 121-180天 5% 91-120天 1

31、.5%,國內(nèi)上市公司 5 年 100% 4-5年 70% 3-4年 50% 2-3年 20% 1-2年 8% 1年 3%,如何縮短應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)？,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率= 銷售收入凈額/應(yīng)收帳款平均占用額 應(yīng)收帳款平均占用額= （期初應(yīng)收款余額+期末應(yīng)收款余額）/2 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)= 360天/應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率,DSO銷售變現(xiàn)天數(shù),11月30日 應(yīng)收帳款余額 350萬元 11月份銷售額 140萬 30天 10月份銷售額 160萬 31天 9月份銷售額 150萬 10天 平均收帳期為 71天,倒 推 法,如何縮短存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)？,存貨周轉(zhuǎn)率 = 銷售成本/(期初存貨+期末存貨)/2 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)= 3

32、60 天/ 存貨周轉(zhuǎn)率 DOS= 360天/12個月銷售成本總額/ 12個月存貨平均額,第0天收到 原材料,第85天由 顧客處獲得現(xiàn)金,第44天售 出產(chǎn)品,第85天收 到顧客付款,第26天付 款給供應(yīng)商,存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)44天,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)41天,應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)26天,現(xiàn)金流出與流入的時間差,企業(yè)需籌集59天經(jīng)營所需的資金,流動資金 周轉(zhuǎn) 天數(shù),資產(chǎn)負債表結(jié)構(gòu),固定資產(chǎn)管理,固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 = 銷售收入/平均固定資產(chǎn)凈值 與其他因素相比，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在很大程度上受行業(yè)性質(zhì)的影響，對管理活動的依從性較弱 很多資本密集型企業(yè)難以獲得高額收益，除非存在著某些壟斷性因素,固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn),不要隨

33、意擴充固定資產(chǎn) - 高固定資產(chǎn)意味著低流動資產(chǎn) 重視無形資產(chǎn)開發(fā) - 通過產(chǎn)品、服務(wù)的不斷創(chuàng)新提高企業(yè)的核心競爭力 - 通過向客戶提供定制化服務(wù)，增加顧客滿意度和忠誠度 - 通過開發(fā)員工潛能，改善工作流程，合理配置資源，形成獨特的競爭優(yōu)勢,固定資產(chǎn)投資決策之前 應(yīng)考慮哪些問題?,1. 投資后，固定成本將增加多少？ 2. 投資后，盈虧平衡點將變成多少？ 3. 投資后，營業(yè)額能提高多少？ 4. 投資后，利潤能增加多少？ 5. 投資后，流動資金需要增加多少？,資產(chǎn),占用,來源,企業(yè)的資本結(jié)構(gòu),自有資金 - 權(quán)益,借入資金 - 負債,負債/權(quán)益比率分析,1.負債/股東權(quán)益 = 1 理想型 2.負債/股

34、東權(quán)益 = 2 健全型 3.負債/股東權(quán)益 = 5 資金周轉(zhuǎn)不靈 4.負債/股東權(quán)益 10 高風(fēng)險 5.負債/股東權(quán)益 30 清算,總資產(chǎn),100000,100000,營業(yè)利潤,利息(9%),稅前利潤,所得稅(25%),稅后凈利潤,權(quán)益報酬率(ROE),財務(wù)杠桿倍數(shù) (總資產(chǎn)/所有者權(quán)益),丙方案,100000,80000,100000,20000,20000,20000,(4500),(7200),0,15500,12800,20000,(3875),(3200),(5000),11625,9600,15000,23%,48%,15%,2,5,1,財務(wù)杠桿的作用,借款,甲方案,乙方案,500

35、00,50000,20000,0,股東權(quán)益,總資產(chǎn),100000,100000,營業(yè)利潤,利息(9%),稅前利潤,所得稅(25%),稅后凈利潤,權(quán)益報酬率(ROE),財務(wù)杠桿倍數(shù) (總資產(chǎn)/股東權(quán)益),丙方案,100000,80000,100000,5000,5000,5000,(4500),(7200),0,500,(2200),5000,(100),0,(1250),400,(2200),3750,0.8%,-11%,3.75%,2,5,1,權(quán)益報酬率 =,=,=,凈利潤,股東權(quán)益,凈利潤,銷售收入,銷售收入,總資產(chǎn),凈利潤率,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,企業(yè)獲利的三個發(fā)動機,總資產(chǎn),股東權(quán)益,財務(wù)杠桿,經(jīng)濟附加