萬科發(fā)展戰(zhàn)略（PPT 79頁）.ppt

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)和電子,羅蘭貝格的培訓(xùn)例案萬科發(fā)展戰(zhàn)略,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) In

2、ternational Management Consultants Ltd.,內(nèi)容,A.萬科未來的發(fā)展需要在增長和盈利之間取得平衡 3 B.萬科需要制定相關(guān)的策略以適應(yīng)快速增長但競爭日益激烈的房地產(chǎn)市場 13 C.萬科未來發(fā)展需要解決的幾個關(guān)鍵問題 - 羅蘭貝格目前的看法 30 D.羅蘭貝格的相關(guān)方法和案例 47 E.下一步的計劃 73,羅蘭貝格的培訓(xùn)例案萬科發(fā)展戰(zhàn)略,A.萬科未來的發(fā)展需要在增長和盈利之間取得平衡,.,萬科是一家以經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主，并涉及商業(yè)零售及工業(yè)制造的大型股份制企業(yè),主要業(yè)務(wù),萬科,房地產(chǎn)開發(fā),商業(yè)零售,工業(yè)制造,在深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都等大城市進(jìn)行房地

3、產(chǎn)業(yè)務(wù)開發(fā)，控股18家房產(chǎn)開發(fā)公司 主要開發(fā)與銷售中高檔的商品化住宅 在國內(nèi)地產(chǎn)界樹立了“萬科”品牌的精品形象 1999年主營業(yè)務(wù)收入達(dá)19.8億人民幣，占全國住宅市場份額的0.87%,控股深圳市萬佳百貨股份公司 在深圳以超級市場與傳統(tǒng)百貨相結(jié)合的模式從事商業(yè)零售業(yè)務(wù) 1999年營業(yè)收入達(dá)8.56億元，零售額躍居廣東省首位，占全國市場份額的0.04%,控股深圳萬科精品制造有限公司 主要生產(chǎn)經(jīng)營禮品、紀(jì)念品模型、樣品、工藝品 1999年主營業(yè)務(wù)收入為0.29億元,資料來源：萬科公司；羅蘭貝格分析,核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)的快速增長顯示了萬科在這一領(lǐng)域的競爭實力,資料來源：萬科公司，中國統(tǒng)計年鑒2000，羅

4、蘭貝格分析,其它,商業(yè)零售,房地產(chǎn),1,956,2,269,2,912,+22%p.a.,+2%p.a.,+18%p.a.,+25%p.a.,主營業(yè)務(wù)收入：19971999 百萬元,年均增長率,萬科已經(jīng)成為我國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先者之一,深深房,萬科,深振業(yè),深長城,金田 房產(chǎn),新黃浦,中華 企業(yè),中遠(yuǎn) 發(fā)展,深深房,萬科,深振業(yè),深長城,金田 房產(chǎn),新黃浦,中華 企業(yè),中遠(yuǎn) 發(fā)展,資料來源：中國上市公司資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析,主要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資產(chǎn)總額(1999年中期) 百萬元,主要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的主營收入(1999年中期) 百萬元,零售業(yè)務(wù)在快速發(fā)展，但盈利能力一般,萬佳百貨主營業(yè)務(wù)收入(19

5、97-1999) 百萬元,萬佳百貨營業(yè)毛利(1997-1999) 百萬元,萬佳百貨營業(yè)毛利率(1997-1999),+17.6% p.a.,+18.9% p.a.,1999年凈利潤為2,108萬元，凈利潤率為2.46%，屬行業(yè)中等水平,資料來源：萬科股份，羅蘭貝格分析,萬科未來將面臨著改善其主營業(yè)務(wù)盈利能力的重要課題,深深房 萬科 中遠(yuǎn)發(fā)展 深物業(yè),1) 稅前利潤,資料來源：中國資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析,主營業(yè)務(wù)利潤率1)：19971999 %,與競爭對手相比較，萬科的盈利能力偏低，且呈下滑的趨勢 未來的擴(kuò)張需要考慮盈利水平，通過提高萬科股票的市場吸引力來增強(qiáng)未來的融資能力,在未來的發(fā)展中應(yīng)該處理

6、好盈利和增長兩個發(fā)展目標(biāo)的關(guān)系,盈利能力與增長：19971999,利潤率1),銷售額增長率,行業(yè)平均值,行業(yè)平均值,陸家嘴,深物業(yè),深長城,深深房,中遠(yuǎn) 發(fā)展,浦東 金橋,萬科,新 黃浦,深 寶安,資料來源：中國資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析,1)毛利潤,提高盈利水平,維持或加快 增長,在增長的同時提高盈利水平,萬科還需要提高營運費用的利用效率，從而提高總體的盈利能力,營業(yè)費用：1999 萬元,銷售額：1999 萬元,萬科,深深房,深物業(yè),中遠(yuǎn)發(fā)展,291,238,84,916,194,249,53,285,15,175,712,3,806,資料來源：中國上市公司資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析,/,/,營運效率比

7、較：1999,價值鏈的優(yōu)化不僅可以提高萬科房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的盈利能力，而且可以培育未來的競爭優(yōu)勢,目前萬科房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價值鏈定位,評價,資源,設(shè)計,建筑,營銷,裝潢,物業(yè) 管理,土地儲備 建材生產(chǎn) 概念設(shè)計 建筑設(shè)計 環(huán)境設(shè)計 原材料采購 項目管理 建筑施工 項目驗收 廣告策劃 營銷計劃 銷售 客戶管理 裝潢設(shè)計 材料采購 裝潢施工 物業(yè)管理 房屋維修,萬科涉足的領(lǐng)域,資料來源：萬科公司，羅蘭貝格分析,萬科目前在房地產(chǎn)價值鏈的各個環(huán)節(jié)上均有不同程度的滲透 各個環(huán)節(jié)的盈利能力將最終決定整個房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的盈利水平，因此必須分析每一個環(huán)節(jié)的利潤貢獻(xiàn)，從而確定改善盈利能力的途徑 “萬科房地產(chǎn)業(yè)務(wù)未來應(yīng)該在哪些

8、環(huán)節(jié)上具備自己獨特的競爭優(yōu)勢？”將是未來房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展必須回答的主要問題之一 價值鏈上的不同程度滲透在很大程度上決定了營業(yè)的風(fēng)險和對市場環(huán)境的反應(yīng)能力,萬科目前的主要業(yè)務(wù)處于增長率和回報率均較低的區(qū)域，進(jìn)入新的領(lǐng)域是業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的可能途徑,=1000億人民幣,煙草加工,證券公司,醫(yī)藥制造,非金屬礦制品,商業(yè)銀行,房地產(chǎn),金屬加工,有色金屬加工,環(huán)保,軟件,信息服務(wù),電子及通信設(shè)備制造,電信,廣告,保險,硬件,旅游,行業(yè)回報率,10%,15%,行業(yè)增長率,資料來源：中國統(tǒng)計年鑒，中國金融年鑒，中國經(jīng)濟(jì)年鑒，中國行業(yè)報告，中國上市公司基本分析，中國旅游統(tǒng)計年鑒，羅蘭貝格公司分析,飯店,商業(yè)零售,萬

9、科目前所處行業(yè),B.萬科需要制定相關(guān)的策略以適應(yīng)快速增長但競爭日益激烈的房地產(chǎn)市場,中國房地產(chǎn)行業(yè)的主要特征和發(fā)展趨勢,住宅市場將仍然作為未來中國房地產(chǎn)市場增長的主要推動力，城市中高檔住宅市場有較大的發(fā)展?jié)摿?在未來5年中，中國固定資產(chǎn)投資將以年均8%的速度增長，其中60%以上將投入于建設(shè)工程,固定資產(chǎn)投資的增長：19952004 10億元,固定資產(chǎn)投資的結(jié)構(gòu)(1999) 10億元,資料來源: 中國統(tǒng)計年鑒，專家訪談，羅蘭貝格分析,8.8%,13.9%,5.1%,8%p.a.,1879.3,400.6,設(shè)備采購,建設(shè)工程 及安裝,其它,705.3,合計: 2985.3,住宅市場是中國房地產(chǎn)市場

10、的主導(dǎo)，其中城市住宅是房地產(chǎn)市場增長的主要驅(qū)動力,房產(chǎn)供應(yīng)量：19952000 億平方米,城市住宅是過去房地產(chǎn)市場增長的主要來源，隨著中國的城市化進(jìn)程和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，城市住宅將仍然是增長的主要驅(qū)動力 農(nóng)村住宅的供應(yīng)量增長主要受農(nóng)民收入的限制而較為緩慢 非住宅市場增長緩慢，市場基本處于供過于求的局面，新一輪的高增長的到來將仍然需要比較長的時間，中國加入WTO將加速這一進(jìn)程,房產(chǎn)供應(yīng)量的趨勢,+6.5% p.a.,城市住宅,農(nóng)村住宅,非住宅,14.6,16.2,16.6,17.1,18.7,20.31),資料來源 : 2000年中國統(tǒng)計年鑒，中國建筑工業(yè)年報1999，羅蘭貝格分析,+8.5%,1)專

11、家預(yù)測,+12.7%,+6.0%,+3.5%,中國的城市化進(jìn)程將帶動住宅市場的持續(xù)增長.,資料來源：中國社科院經(jīng)濟(jì)研究所；中國統(tǒng)計年鑒；羅蘭貝格分析,中國未來10年的城市化率的變化 %,中國未來10年的新增住宅建設(shè)面積 億平方米,流動人口的 增長,流動人口是指在目前中國人口管理體制下長期“人房分離”的人口 隨著中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，我國的人口流動率將進(jìn)一步上升，對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著積極的促進(jìn)作用 預(yù)計到2010年，我國流動人口將從8000萬增長到1.5億，每年需開發(fā)建設(shè)3000萬平方米以上的相應(yīng)房屋才能滿足需要,消費結(jié)構(gòu)的 變化,消費支出大幅度提高，恩格爾系數(shù)明顯下降，居住占消費支出的比例由4.3%

12、上升到9.4% 消費重心開始轉(zhuǎn)移，對“住和行”的需求明顯上升，出現(xiàn)大量的二次購房者來改善自身的居住環(huán)境，人均居住面積逐步上升，如果從目前的9.3平方米增加到國家設(shè)定的目標(biāo)：2010年人均13平方米，每年需要新建住宅3.3億平方米,國家政策的 引導(dǎo),住宅產(chǎn)業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展有很強(qiáng)的誘發(fā)作用，可以帶動建材、冶金、紡織、化工、森工、機(jī)械等50多個行業(yè)的發(fā)展，對我國GDP的貢獻(xiàn)達(dá)到10%，政府對待住宅產(chǎn)業(yè)發(fā)展的態(tài)度是積極和樂觀的 取消福利分房，實現(xiàn)貨幣化分房，開放住房二級市場，多下調(diào)存貸利率，以抵押信貸擴(kuò)大長期住房消費等政策都有利于住宅產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,.同時，流動人口增長，消費結(jié)構(gòu)的變化和國家政策的引

13、導(dǎo)都將刺激住宅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,中國政府“通過全面啟動個人消費，將住宅建設(shè)培育成新的經(jīng)濟(jì)增長點”的經(jīng)濟(jì)政策將促進(jìn)住宅市場的發(fā)展,全面推進(jìn)住宅貨幣化分配，通過住房補(bǔ)貼的發(fā)放，提高個人買房的支付能力，促進(jìn)個人買房 針對企業(yè)，實行企業(yè)住宅分配貨幣化，消除福利化分房現(xiàn)象 對現(xiàn)有公房采取加快出售，逐步提租，回收資金的政策，促進(jìn)住房體制的轉(zhuǎn)換 開放住宅二級市場，簡化有關(guān)程序促進(jìn)二級市場的發(fā)展，同時規(guī)范中介市場，促進(jìn)存量住房的流通 鼓勵社會開展多種住房消費服務(wù)，包括價格評估、信息咨詢、買賣中介、租息介紹、置業(yè)擔(dān)保等多項服務(wù) 完善住宅金融體系建設(shè)，提高公積金個人住房貸款的發(fā)放力度 規(guī)范物業(yè)管理，實行物業(yè)管理的招投標(biāo)

14、制，同時規(guī)范收費，提供質(zhì)價相符的服務(wù) 起草住宅法，規(guī)范住宅的生產(chǎn)、流通、消費環(huán)節(jié)，保障購房者的占有權(quán)、處置權(quán)、經(jīng)營權(quán)、收益權(quán) 轉(zhuǎn)換政府角色，把直接管理和干預(yù)轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^經(jīng)濟(jì)手段來間接調(diào)控的市場調(diào)控體系，建立適合我國的住房金融制度和住房財稅制度,資料來源：國家建設(shè)部房地產(chǎn)業(yè)司,高檔住宅市場在過去5年中顯示出穩(wěn)定增長的勢頭，廣東、北京和上海是主要的市場,別墅，高檔公寓的銷售增長1) 百萬平方米,高檔住宅市場的組成 (1999) 百萬平方米,1)高檔住宅定義為1999年的價格高于4500元/平方米,廣東,其它,上海,北京,+15%p.a.,2.52,0.89,0.55,0.39,42%,總計: 4.3

15、6,越來越多的家庭進(jìn)入高收入階層將帶動中高檔住宅需求的增長,居民家庭月收入結(jié)構(gòu)分類1) 元,3000-5000,3000,概括,在中國最大的三個城市，超過130萬個的家庭月收入超過8000元,5000-8000,8000-10000,10000,11.39,4.91,4.19,2.29,1.31,資料來源：中國商業(yè)報告庫，羅蘭貝格分析,上海,北京,廣州,總計,高收入家庭,家庭總戶數(shù) 百萬,1)僅計算北京、上海和廣州三個城市,越來越多的開發(fā)商進(jìn)入中高檔住宅開發(fā)市場，將使這一細(xì)分市場競爭更加激烈,住宅開發(fā)市場發(fā)展趨勢,重慶市房地產(chǎn)開發(fā)檔次逐步提升，居民住宅消費觀念有了根本轉(zhuǎn)變。居民由為了基本解決人

16、的居住條件向追求居住環(huán)境、戶型、生活配套等，對商品房的需求品味提高 金融機(jī)構(gòu)對住房消費支持力度的不斷增加，促進(jìn)了住房市場的發(fā)展，特別是使普通收入居民購買中高檔住宅成為可能 重慶市較有實力的房地產(chǎn)開發(fā)商紛紛進(jìn)入此市場的角逐，例如：協(xié)信、南方、中建科、華宇、廣廈、重慶利達(dá)物業(yè)等,重慶市住宅開發(fā)市場細(xì)分 萬平方米 ,豪宅,454,500,中高檔住宅,普通商品房,安居,資料來源：羅蘭貝格訪談,中國房地產(chǎn)市場的消費形態(tài)正從以“集團(tuán)購買”為導(dǎo)向向以“個人購買”為導(dǎo)向轉(zhuǎn)換,房地產(chǎn)行業(yè)具有高風(fēng)險和高收益并存的特點，吸引了大量資本的流入因而市場競爭具有更大的不確定性,中國住宅市場的發(fā)展仍然存在許多制約因素,土地

17、市場不健全、供給不足 各個城市的建設(shè)缺乏規(guī)劃和土地法制不健全造成了土地市場不健全、不規(guī)范 商品住宅價格居高不下，大幅超出一般家庭的支付能力 政府部分不合理攤派，各種稅收過高，“灰色成本”是造成房價居高不下的重要原因 住房投資結(jié)構(gòu)不合理 大量資金沉淀在高檔物業(yè)、非大眾化的別墅上，同時所有政策都在鼓勵修建“只售不租”的商品住宅，而不愿意開發(fā)供出租的普通住宅,住宅供給的制約因素,收入預(yù)期不確定和消費傾向下降 城鎮(zhèn)居民人均可支配的收入的增長為6.5%，低于人均GDP的增長，醫(yī)療、教育等方面的制度改革都降低了居民的消費預(yù)期 住房產(chǎn)權(quán)制度的不健全 現(xiàn)有的制度，使消費者辦理房產(chǎn)證十分繁鎖，而且住房交易體系也

18、過于復(fù)雜和缺乏規(guī)范化 與住宅消費相關(guān)的金融服務(wù)不健全 住宅金融風(fēng)險防范機(jī)制不健全、服務(wù)落后，個人信用制度不健全、規(guī)范化、社會化的抵押擔(dān)保保險不健全,住宅需求的制約因素,住宅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,目前中國空置的商品房已經(jīng)達(dá)到8700平方米,中國目前的房地產(chǎn)企業(yè)還沒有形成規(guī)模優(yōu)勢，全國超過2萬家的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，存在“小而散”的局面,中國目前的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)分類(1999),中國的房地產(chǎn)開發(fā)投資結(jié)構(gòu)(1999) 億元,資料來源: 中國統(tǒng)計年鑒；羅蘭貝格分析,合計: 24,200個,合計: 2985.3,二級資質(zhì),一級資質(zhì),三級資質(zhì)和無等級,各種類型房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展加劇了市場的競爭,為滿足國家需要，大部分產(chǎn)品

19、為安居房 有部分產(chǎn)品為定位高檔的產(chǎn)品（中海外）,主要覆蓋某一主要城市 同時對其它主要城市有部分滲透,開發(fā)量非常大，每年開發(fā)量達(dá)到數(shù)百萬平方米 價格主要為集中在中低檔（精品房除外）,北京城建總公司 北京開發(fā)總公司 中國海外,絕大部分產(chǎn)品定位在中高檔市場，以精品住宅為主 少數(shù)產(chǎn)品定位于中低檔市場,主要集中在某一主要城市 部分企業(yè)對全國主要大城市有大規(guī)模的擴(kuò)張,開發(fā)量較大，一般每年超過40萬平方米 價格主要集中在中高檔，高價位產(chǎn)品居多,深圳萬科 碧桂園 金地集團(tuán) 奧林匹克花園 北京萬通 北京華遠(yuǎn),主要定位于中高檔市場 部分產(chǎn)品為經(jīng)濟(jì)適用房,主要局限于本地市場,每年開發(fā)量在15萬 - 40萬之間 價格

20、主要定位于當(dāng)?shù)厥袌龅闹懈邫n,成都西南交大 河南建業(yè) 重慶渝海,一般定位于中低檔市場 定位較為靈活，主要標(biāo)準(zhǔn)為能否獲取利潤和得到機(jī)會,主要局限與本地市場 許多企業(yè)處于虧損邊緣，無力開拓外地市場,一般而言，開發(fā)量較小。 每年的發(fā)展規(guī)模有很大的不確定性 價格隨意性大,產(chǎn)品定位,市場覆蓋,競爭特點,代表企業(yè),大型國有或中資控股企業(yè),具有全國 性影響的 企業(yè),地方性的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),地方性的其它企業(yè),可以充分利用其它城市的土地資源 塑造自身全國性的品牌形象，充分發(fā)揮企業(yè)自身在品牌、營銷、項目管理、工程建設(shè)、企化等方面的優(yōu)勢 充分吸收和利用不同地域的各種人才，實現(xiàn)管理團(tuán)隊本地化 獲得更加廣泛的市場空間和消費群體

21、 實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)和規(guī)模的高速擴(kuò)張,面對差異化的市場和完全不同的競爭環(huán)境，項目能否成功存在較大的不確定性 面臨著地方保護(hù)主義和地方性的競爭壁壘，企業(yè)需要建立有效的公共關(guān)系資源網(wǎng)絡(luò) 以前的成功經(jīng)驗不一定適用或者無法有效的移植。 管理團(tuán)隊的本地化有可能不成功，最終導(dǎo)致項目的失敗 異地項目公司存在失控的可能性 如何保持在不同地區(qū)市場品牌形象、企業(yè)形象、產(chǎn)品品質(zhì)和定為等方面的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，并且能夠適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲰樌麑崿F(xiàn)銷售。,挑戰(zhàn),機(jī)會,土地資源稀缺狀況日益加重，許多具有實力和全國影響的企業(yè)除了籌集資金進(jìn)行土地儲備以外，還選擇了進(jìn)行異地擴(kuò)張,隨著房地產(chǎn)市場的發(fā)展，競爭日益激烈，許多地方性的、處于領(lǐng)導(dǎo)地位的房地產(chǎn)

22、企業(yè)需要制定新的競爭戰(zhàn)略,地方領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,異地擴(kuò)張戰(zhàn)略 許多地方性的房地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)具有一定的積累，面對本地市場競爭日益激烈和強(qiáng)大的外來競爭者，進(jìn)行異地擴(kuò)張，選擇合適的市場，可以有效地避免本地市場的殘酷競爭和提高企業(yè)資源的利用效率。 進(jìn)行異地擴(kuò)張，有可能實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)和規(guī)模在較短時期內(nèi)的高速增長，從而增強(qiáng)企業(yè)抗拒市場風(fēng)險的能力，成為具有全國性影響的企業(yè)，進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)的全國領(lǐng)先集團(tuán),固守戰(zhàn)略 充分利用企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌龆嗄杲?jīng)營的優(yōu)勢，投入較多的資金進(jìn)行土地儲備，確保企業(yè)在未來3-5年內(nèi)可以在本地市場保持足夠的開發(fā)量，鞏固企業(yè)的市場地位，也增強(qiáng)與外來競爭者進(jìn)行對抗的籌碼。,整

23、合企業(yè)的所有資源，集中投入在本地市場和房地產(chǎn)行業(yè)，放棄異地投資和大規(guī)模多元化發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幍匚唬鲃舆m應(yīng)更加激烈的競爭環(huán)境，爭取競爭 的主動權(quán),聯(lián)盟戰(zhàn)略 利用企業(yè)熟悉本地市場和公關(guān)、政府等方面的優(yōu)勢，與先進(jìn)的企業(yè)或者強(qiáng)大的外來競爭者結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者選擇并購、交互持股、整體出售等方式，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，力求”雙贏“的結(jié)果,C.萬科未來發(fā)展需要解決的幾個關(guān)鍵問題 - 羅蘭 貝格目前的看法,萬科未來的發(fā)展需要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)作為指導(dǎo)并圍繞相應(yīng)的目標(biāo)解決幾個關(guān)鍵的問題,如何調(diào)整優(yōu)勢和管理業(yè)務(wù)組合(Portfolio management) ?,1,各項業(yè)務(wù)應(yīng)該采取怎樣的競爭戰(zhàn)

24、略(competitive strategy)以獲得競爭優(yōu)勢？,2,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體系如何適應(yīng)戰(zhàn)略的調(diào)整？,3,應(yīng)該采取什么措施以把握網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展所帶來的機(jī)遇(供應(yīng)鏈優(yōu)化，supply chain optimization)?,4,戰(zhàn)略目標(biāo) 增長 或 盈利,可持續(xù)的企業(yè)發(fā)展需要有企業(yè)愿景(Vision)和具體戰(zhàn)略目標(biāo)作為指導(dǎo),時間,規(guī)模,現(xiàn)在的萬科,高科技企業(yè),多元化企業(yè),房地產(chǎn)的領(lǐng)先者,.,愿景(Vision),5年以后萬科應(yīng)該是一個什么樣的企業(yè)？ 應(yīng)該從事哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？ 市場競爭地位？ 發(fā)展方向？,戰(zhàn)略目標(biāo),萬科未來應(yīng)該追求什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)： 以增長為導(dǎo)向的目標(biāo)？ 以盈利為導(dǎo)向的目標(biāo)

25、？,2005年的萬科,業(yè)務(wù)組合優(yōu)化和管理：萬科應(yīng)該從為股東創(chuàng)造價值的角度重新考慮其業(yè)務(wù)組合,現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合如何優(yōu)化.,.是否應(yīng)該進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,高,低,低,高,萬科的競爭能力,行業(yè)增長潛力,優(yōu)化措施： 擴(kuò)張 收縮,維持 退出,工藝品,房地產(chǎn),高,低,低,高,行業(yè)利潤水平,行業(yè)增長潛力,應(yīng)該如何選擇新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域： 高盈利高增長 高盈利低增長,零售,低盈利高增長,代表銷售額,1,戰(zhàn)略規(guī)劃流程,月度 / 季度包括,業(yè)務(wù) B,業(yè)務(wù) C,業(yè)務(wù) A,目標(biāo),+%,01,00,銷售額 稅前利潤 資產(chǎn) 資本回報率 投資 凈現(xiàn)金流，等,市場數(shù)據(jù) 競爭信息 內(nèi)部數(shù)據(jù) 客戶的信息，等,例如： 采購B2B平臺 投資

26、時間安排 實現(xiàn)程度,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)包括,B,目標(biāo),月,累計,銷售額 稅前利潤 資產(chǎn) 資本回報率 投資 凈現(xiàn)金流，等,同時引入戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和系統(tǒng)，確保各項戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),競爭戰(zhàn)略：萬科未來各項業(yè)務(wù)的發(fā)展需要有創(chuàng)新性的競爭戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略選擇,價值鏈戰(zhàn)略,產(chǎn)品/市場組合和發(fā)展路徑,競爭優(yōu)勢,目 標(biāo) 優(yōu) 勢,1,2,3,差異化,集中優(yōu)勢,成本領(lǐng)先,服務(wù),成本,整個市場,細(xì)分市場,從事的領(lǐng)域,現(xiàn)在的萬科,戰(zhàn)略I,戰(zhàn)略2,戰(zhàn)略3,.,產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3,市場 1,市場 2,市場 3,產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 產(chǎn)品3,市場 1,市場 2,市場 3,發(fā)展 曲線,2,價值鏈分析以及與萬科核心競爭力的匹配是制定價值鏈戰(zhàn)略的

27、主要方法,由于土地交易不規(guī)范，短期內(nèi)，土地的獲取能力是影響企業(yè)競爭力的重要因素 從長遠(yuǎn)來看，土地交易將日趨規(guī)范、公平、合理,大部分房產(chǎn)企業(yè)都將建筑設(shè)計與環(huán)境設(shè)計外包給專業(yè)公司來做 設(shè)計環(huán)節(jié)是整個房產(chǎn)開發(fā)過程中的核心部分之一，將越來越被關(guān)注、重視,我國的建筑工業(yè)已較為成熟，國家已有一系列的規(guī)定來管理建筑工程的施工、質(zhì)量等 由于建筑工業(yè)的較低利潤及勞動密集等特點，許多房地產(chǎn)公司均將建筑施工外包給建筑承包商,大部分房產(chǎn)商不涉及裝潢業(yè)務(wù) 可將其作為一種附加的增值服務(wù) 可成為一種差異化產(chǎn)品的方法,較多房產(chǎn)公司的營銷還只是停留在產(chǎn)品推銷階段 由工程完工后的產(chǎn)品推銷轉(zhuǎn)向工程建設(shè)前的企劃定位 從產(chǎn)品推銷轉(zhuǎn)向整

28、合營銷,沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，物業(yè)管理已逐漸成為一個單獨的產(chǎn)業(yè)形態(tài) 在內(nèi)陸地區(qū)，物業(yè)管理還欠完善 在物業(yè)管理作為一個獨立的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，與房產(chǎn)開發(fā)的關(guān)聯(lián)性將越來越少,通過識別萬科的核心競爭力，確定萬科在價值鏈的定位，并找出在相應(yīng)領(lǐng)域的進(jìn)入/退出的策略,資料來源：萬科公司，羅蘭貝格分析,現(xiàn) 狀 與 趨 勢,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價值鏈戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整: 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與戰(zhàn)略相匹配,業(yè)務(wù)類型和戰(zhàn)略,主要的成功因素,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則,A,B,C,單一產(chǎn)品，如：鋼鐵 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗 高的能力利用率 運營的高效率 成本管理,流程優(yōu)化 職能型組織結(jié)構(gòu) 指導(dǎo)型、集中決策,高科技，多產(chǎn)品，如：醫(yī)藥 技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略,

29、產(chǎn)品開發(fā)，不斷推陳出新 應(yīng)用導(dǎo)向、縮短產(chǎn)品上市時間,以新品上市流程為中心 產(chǎn)品/區(qū)域劃分的組織結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷的項目制運作,品牌產(chǎn)品，如：消費品/房地產(chǎn) 市場份額最大化戰(zhàn)略,品牌領(lǐng)先 顧客導(dǎo)向和服務(wù)導(dǎo)向,以銷售和服務(wù)流程為中心 客戶/市場劃分的組織結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵客戶管理,3,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的運作方式,單項目運作,一段時間內(nèi)公司主要精力集中在一個項目上 一般取得大面積土地，連片、分期開發(fā) 在前一項目開發(fā)完成或者開發(fā)到一定階段時，開始滾動開發(fā)新的項目,多項目運作,描述,公司同時開發(fā)和運作多個房地產(chǎn)項目 各個項目處于不同的區(qū)域市場 各個項目的運作并行獨立，自成體系,組織結(jié)構(gòu)相對簡

30、單，整個公司一般以項目公司的形式存在 更多強(qiáng)調(diào)自主開發(fā) 各項職能的工作方向明確簡單（單一項目）,特點,除了常規(guī)的公司組織結(jié)構(gòu)，同時各個項目都成為獨立的項目公司或者項目部 更多強(qiáng)調(diào)與其它企業(yè)合作開發(fā)，成立獨立的項目董事會 各個項目組織的職能設(shè)置相對重合，同時總部的職能設(shè)置需要同時支撐多個項目的發(fā)展,重慶龍湖,例子,北京萬通 中宏天,萬科應(yīng)該建立適應(yīng)多項目運作的組織結(jié)構(gòu),單項目運作的優(yōu)缺點,多項目運作的優(yōu)缺點,萬通集團(tuán)采用多項目運作的方式：由集團(tuán)的兩個執(zhí)委會進(jìn)行項目決策與策劃，項目公司的核心人員由集團(tuán)統(tǒng)一派遣，同時操作多個項目,萬通的組織結(jié)構(gòu)和特點,董事會領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 公司成立兩個委員會

31、：投資指導(dǎo)委員會和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會 投資委員會由總裁，副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)項目決策、資金和人事安排 業(yè)務(wù)委員會由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項目策劃、營銷設(shè)計、價格定位、市場定位 公司對項目實行預(yù)算管理 內(nèi)部實行分級審批制度 實行財務(wù)審計，事后監(jiān)督、項目經(jīng)理有事前處置權(quán) 集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做出決策 業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理 人員， 向萬通的每一個項目輸出關(guān)鍵的項目開發(fā)管理人員 確定專門人員進(jìn)行市場研究,優(yōu)勢,對市場風(fēng)險和政策把握準(zhǔn)確 內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項目管理人材 集體決策降低公司的決策風(fēng)險 合作開發(fā)，優(yōu)勢互補(bǔ)

32、，共擔(dān)風(fēng)險,劣勢,決策時間長 管理成本相對較高,萬通集團(tuán)提倡尊重個人差異和民主化管理的企業(yè)文化,創(chuàng)造萬通的社會形象， 給員工高工資和高福利(員工培訓(xùn)、高工資、高福利待遇、良好的辦公環(huán)境等),充分創(chuàng)造機(jī)會，讓每個人表現(xiàn)自己的才能(研討會、內(nèi)部網(wǎng)、論壇),民主化的管理和決策方式,鼓勵個人職業(yè)生涯的發(fā)展和管理活動(寬容的態(tài)度對待辭職人員),多種交流形式正式和非正式的并存積極的信息溝通渠道,萬通的企業(yè)文化：尊重個人差異和民主化管理,萬通集團(tuán)的企業(yè)文化,萬通集團(tuán)建立了合理的運作多項目的管理模式是其最重要的成功要素之一,中鴻天房地產(chǎn)有限公司建立的公司最高層的專家管理型團(tuán)隊，各位副總經(jīng)理率領(lǐng)下屬部門承擔(dān)不同

33、的職責(zé)，保證開發(fā)的項目按部就班地完成,參與人員及部門,項目選擇與定位,報建,總經(jīng)理,業(yè)務(wù)管理副總經(jīng)理,財務(wù)副總經(jīng)理,產(chǎn)品設(shè)計副總經(jīng)理,物業(yè)公司,售后服務(wù)部,銷售部,工程部,采購部,開發(fā)部,產(chǎn)品設(shè)計部,財務(wù)部,中鴻天房地產(chǎn)有限公司在公司內(nèi)部引進(jìn)市場競爭機(jī)制，充分調(diào)動各部門的積極性,中鴻天房地產(chǎn)有限公司房地產(chǎn)開發(fā)的運作模式,項目的選擇和定位完全由總經(jīng)理潘石屹決定 公司設(shè)立三個副總經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)財務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計、和業(yè)務(wù)管理，三個副總經(jīng)理各負(fù)其責(zé) 內(nèi)部充分引入市場競爭機(jī)制，公司內(nèi)部設(shè)立兩個工程部，分別承擔(dān)一個項目的兩個不同部分，根據(jù)完成的質(zhì)量來衡定獎勵；在銷售部設(shè)立“末位淘汰制”，即將銷售部分成若干組，

34、銷售業(yè)績好的多拿獎金，銷售業(yè)績最差的組將被解散 項目在開發(fā)過程中，公司內(nèi)部密切注意市場變化，隨時改變產(chǎn)品的定位 項目的策劃由高層領(lǐng)導(dǎo)共同決定，然后外包 銷售部除核心人員為公司職員，其它都 為外聘，項目結(jié)束后即解散 售后服務(wù)部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等,優(yōu)勢,內(nèi)部競爭機(jī)制的引入，使項目開發(fā)既快且質(zhì)量較高 職能清晰、市場反應(yīng)快 對市場和政策把握準(zhǔn)確,劣勢,總經(jīng)理一人決定項目的選擇，風(fēng)險大 需要一批高素質(zhì)管理人材,中鴻天房地產(chǎn)有限公司采取專家管理型的運作模式是它成功的重要因素,利用電子商務(wù)優(yōu)化供應(yīng)鏈：萬科應(yīng)該利用電子商務(wù)來提高運作效率和降低成本,4,D.羅蘭 貝格的相關(guān)方

35、法和案例,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃,公司戰(zhàn)略,“公司應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？”,業(yè)務(wù)組合管理,“公司應(yīng)該如何發(fā)展和,管理某項業(yè)務(wù)？”,產(chǎn)品/服務(wù)競爭戰(zhàn)略,“針對某個目標(biāo)市場分,區(qū)，公司應(yīng)如何進(jìn)行操,作？”,1,制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略首先必須明確企業(yè)未來的業(yè)務(wù)組合，即回答“公司應(yīng)該進(jìn)入哪些領(lǐng)域？”這一問題,高,中,低,低,中,高,增長 尋求壟斷 最大限度投資,確定增長分區(qū) 大量投資 在其它分區(qū)保持市場地位,保持總體地位 獲取利潤 投資以保持市場地位,通過市場細(xì)分發(fā)掘潛力 確定弱點 發(fā)揮優(yōu)勢,確定可供增長的市場分區(qū) 專門化 有選擇的投資,優(yōu)化產(chǎn)品線

36、最大限度減少投資 伺機(jī)撤出投資,專門化 尋找縫隙市場 考慮退出,承認(rèn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)袖地位 襲擊競爭對手的盈利部分 確定時間退出市場,業(yè)務(wù)組合發(fā)展戰(zhàn)略分析工具,專門化 尋找縫隙市場 考慮并 / 購,公司層面的價值創(chuàng)造,業(yè)務(wù)組合管理：公司愿景驅(qū)動 通過： 提供資本 規(guī)劃和預(yù)算 確定管理規(guī)則 來創(chuàng)造價值 例子：并購快速成長的企業(yè),其次，公司必須通過管理業(yè)務(wù)組合來為股東創(chuàng)造價值,共享技能：資質(zhì)導(dǎo)向 通過： 各種專有知識的轉(zhuǎn)移 特殊技能的轉(zhuǎn)移 把專有的知識/技能注入新的企業(yè) 來創(chuàng)造價值 例子：識別采購上存在的協(xié)同，并加以利用,重組：財務(wù)驅(qū)動 通過： 對業(yè)績較差的公司或業(yè)務(wù)單元進(jìn)行重組 來創(chuàng)造價值 例子：

37、深入某一業(yè)務(wù)單元的具體操作，通過重組降低成本,共享活動：資產(chǎn)導(dǎo)向 通過： 各個業(yè)務(wù)單元之間共享一些主要的職能活動(如：共同開發(fā)、聯(lián)合物流) 來創(chuàng)造價值 例子：建立共享的營銷平臺,對業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)作的要求低,對業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)作的要求高,對于某一個具體的業(yè)務(wù)，可以通過兩種最基本的方法來增加其價值,增加營運現(xiàn)金流,降低資本成本,資料來源：羅蘭貝格公司,加快銷售額增長 提高營運毛利 降低稅收負(fù)擔(dān) 降低流動資產(chǎn) 降低固定資產(chǎn),計算的基礎(chǔ),創(chuàng)造價值的途徑,前年的銷售額 X (1+增長率) X 營運毛利 X (1 - 所得稅稅率) - 現(xiàn)有的資產(chǎn) + 固定資產(chǎn),計算的基礎(chǔ),創(chuàng)造價值的途徑,優(yōu)化資本結(jié)構(gòu),

38、負(fù)債 X 負(fù)債利率 + 權(quán)益 X 權(quán)益成本率,產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)略的核心是選擇恰當(dāng)?shù)慕M合.,產(chǎn)品/服務(wù),基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)/產(chǎn)品開發(fā)新的市場,市場/客戶,市場滲透戰(zhàn)略,市場開發(fā)戰(zhàn)略,產(chǎn)品(成品*)開發(fā)戰(zhàn)略,多元化發(fā)展戰(zhàn)略,老,老,新,新,開拓主營業(yè)務(wù)/產(chǎn)品,全新的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)打入全新的市場,開發(fā)與主營業(yè)務(wù)相關(guān)度較高的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)(增加附加值),?,產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)略, 和發(fā)展路徑,有很多障礙,推薦,不推薦,羅蘭貝格公司采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配合以相應(yīng)的反饋和綜合機(jī)制，使得其結(jié)果具有創(chuàng)新性和可操作性,企業(yè)初步,診斷,外部因素,分析,內(nèi),部因素,分析,綜合分析,確定差距,檢驗相關(guān)前,提條件,制定戰(zhàn)略,評估與篩選

39、,敏感性因素,財務(wù)評價,制定行動方案,制定預(yù)算計劃,制定業(yè)務(wù)計劃,實施方案,實施計劃,備選方案,要素分析,制定戰(zhàn)略,計劃/預(yù)算,戰(zhàn)略實施,1,2,3,4,反饋,特色,客戶參與戰(zhàn)略制定的全過程以保證對戰(zhàn)略的充分理解并便于以后的實施,發(fā)展戰(zhàn)略項目方法舉例,五礦集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略包括公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略兩個層面,新型貿(mào)易為主業(yè)：增值服務(wù)提供商,適度多元化：“不作第一，就作唯一”,進(jìn)軍電子商務(wù)：新的業(yè)務(wù)和商業(yè)模式,五礦集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略,貿(mào)易為主業(yè)，但必須是新型的貿(mào)易商 鞏固核心產(chǎn)品的貿(mào)易業(yè)務(wù)，逐步摒棄沒有競爭力的產(chǎn)品 圍繞核心產(chǎn)品提供增值的服務(wù)，進(jìn)行供應(yīng)鏈的縱向滲透 聚焦于核心的客戶群,收縮

40、原有多元化的戰(zhàn)線，把資源集中于幾個市場剛剛啟動、高增長，進(jìn)入壁壘較低，風(fēng)險也較低的領(lǐng)域 新領(lǐng)域的選擇結(jié)合了原有的基礎(chǔ)和能力 所選領(lǐng)域的成功要素分析以及相關(guān)的進(jìn)入和發(fā)展策略,主要業(yè)務(wù)進(jìn)軍電子商務(wù)的可行性分析和戰(zhàn)略定位 創(chuàng)新的商業(yè)模式 電子商務(wù)業(yè)務(wù)的經(jīng)營和管理,傳統(tǒng)的貿(mào)易商應(yīng)該把戰(zhàn)略定位從目前的“簡單貿(mào)易商”轉(zhuǎn)為將來的“以客戶為導(dǎo)向，提供增值服務(wù)的中間商”, 一個傳統(tǒng)的進(jìn)出口貿(mào)易商, 一個以客戶為導(dǎo)向，提供增值服務(wù)的中間商,貿(mào)易,現(xiàn)在的五礦,將來的五礦,其他,融資,運輸,一個領(lǐng)先的金屬品和原材料的采購商和分銷商必須具備五個方面的特征,領(lǐng)先的金屬品和原材料 的采購商和分銷商,擁有完善的“服務(wù)中心”網(wǎng)

41、絡(luò)，具備強(qiáng)大的采購功能和分銷功能 (采購商+加工服務(wù)商+分銷商),滲透流通價值鏈的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)良好的供應(yīng)鏈管理,客戶、市場導(dǎo)向的運作機(jī)制和組織形式,在目標(biāo)細(xì)分市場占據(jù)10%或以上的市場份額,高效的、信息化的業(yè)務(wù)流程,企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境的變化要求企業(yè)重新考慮其組織結(jié)構(gòu),(1) 簡單組織 松散不規(guī)范,領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 內(nèi)部秩序危機(jī),企業(yè)戰(zhàn)略變化,經(jīng)營環(huán)境變化,(2) 功能型組織 規(guī)范集權(quán),(3) 事業(yè)部型組織 授權(quán)、協(xié)調(diào),(4) 創(chuàng)新部型組織 優(yōu)化、協(xié)作,專制危機(jī) / 控制危機(jī),失去活力的危機(jī),單一產(chǎn)品 / 區(qū)域市場,多元產(chǎn)品 / 跨地區(qū)市場,跨領(lǐng)域(行業(yè)) 跨地區(qū)(國家),幼 小,成 長,成 熟,再

42、興,企業(yè)成長模型,2,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的是提高企業(yè)的運作效率，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施,資料來源：羅蘭貝格,組織變革的沖突因素和目標(biāo),作為競爭比較因素的成本，質(zhì)量和時間,對全球市場影響,技術(shù)進(jìn)步,產(chǎn)品生命周期和市場周期越來越短 快速而靈活的物流配送,東南亞 全球化 競爭/成本壓力,對資本及專業(yè)技能的更多需求 作為成功因素的新技術(shù),內(nèi)部因素,外部因素,增加靈活性 增強(qiáng)創(chuàng)新能力 提高合作能力 核心競爭力管理,組織變革目標(biāo)：,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素,業(yè)務(wù)組合,經(jīng)濟(jì)環(huán)境,企業(yè)發(fā)展目標(biāo),政治與法律架構(gòu),社會文化背景,管理風(fēng)格 / 理念,市場 / 業(yè)務(wù)特征,現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng),競爭

43、環(huán)境,業(yè)務(wù)規(guī)模,組織機(jī)構(gòu)設(shè)計,不同的行業(yè)特點和成功要素對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求相差很大,可獲得競爭優(yōu)勢的空間有限,可獲得競爭優(yōu)勢的空間很大,增加競爭優(yōu)勢的潛在資源力較大,增加競爭優(yōu)勢的潛在資源有限,與地方/區(qū)域中央的聯(lián)絡(luò) 樓宇業(yè)主 建筑師 不動產(chǎn)業(yè)主 當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù) 當(dāng)?shù)厥袌龅闹R 當(dāng)?shù)爻邪痰牧私?產(chǎn)品/服務(wù)單一，差異化空間狹小 成熟市場 有限種類的成本類型為主,資料來源：羅蘭貝格, 原因是地方/區(qū)域化的商業(yè)特色和勞動密集型,充分把握成本優(yōu)勢 通過合理化分析提高效率,細(xì)分化,專業(yè)化,穩(wěn)定而僵化,規(guī)?；?分散 靈活性 “小而差” 企業(yè)精神,部門責(zé)任細(xì)分 區(qū)域責(zé)任 目標(biāo)小組定位 產(chǎn)品區(qū)分 靈活性 分權(quán)管理

44、,使用責(zé)任 生產(chǎn) 生產(chǎn)能力 有限經(jīng)濟(jì)規(guī)模 范圍效應(yīng)觀察,集權(quán)管理 成本管理 強(qiáng)調(diào)效率 全球化趨勢 標(biāo)準(zhǔn)化,企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結(jié)構(gòu)要求,發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向,組織要求,組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性決定因素,通過多樣化分散風(fēng)險(互相購買/互相參股) 對變化要求作出快速反應(yīng) 國際定位/全球化 聯(lián)盟效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng)(規(guī)模、資源共享),收購和參股管理的組織整合 縮短信息及溝通途徑 國內(nèi)業(yè)務(wù)活動的整合 同樣或相似部門的加入/合并,資料來源：羅蘭貝格,現(xiàn)有組織的自我改進(jìn)能力和企業(yè)文化也影響到公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展,組織自我發(fā)展能力,現(xiàn)有組織管理體系,公司文化,組織結(jié)構(gòu)的其他決定性因素,管理能力/控制能力

45、獨立優(yōu)化的機(jī)制(如成功的責(zé)任) 企業(yè)家精神發(fā)展空間 資源可用性,強(qiáng)項組織/機(jī)制哪一種值得維持/或是值得優(yōu)化 弱項：絕對有必要性改變,公司哲學(xué) 董事會/管理層的愿景 公司原則 雇員接受程度,未來組織框架,在豐富項目經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，羅蘭貝格形成了一整套組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的項目方法,階段,模塊與內(nèi)容,3,4,外部分析,宏觀環(huán)境分析 市場分析 競爭分析,銷售分析 財務(wù)/成本分析 研究開發(fā)能力評價 組織結(jié)構(gòu)和管理體系分析 內(nèi)部資源分析,發(fā)展戰(zhàn)略定位 綜合分析(SWOT) 主要業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo) 資源需求分析,內(nèi)部分析,戰(zhàn)略評估,總部主要管理體系和流程,人力資源 財務(wù)管理,戰(zhàn)略管理 高層管理人員的績效評估和激勵體系,

46、1) 不包括在本項目建議書內(nèi)，將在第三階段結(jié)束時商定,2,項目啟動,第一階段 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略評估,第二階段 組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)界定,第三階段管理體系設(shè)計,第四階段1)：實施支持(備選),1,6,7,集團(tuán)管理模式,發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求、 集團(tuán)母子公司的組織定位 總部核心職能,總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 各部門的職責(zé)界定 部門主要崗位的崗位描述和人員要求,總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)和職能設(shè)計,核心子公司組織結(jié)構(gòu),5,組織實施支持 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重整,新集團(tuán)管理模式對子公司的要求 核心子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,項目目標(biāo)和內(nèi)容細(xì)化 項目工作組及其分工,詳細(xì)的項目執(zhí)行計劃和進(jìn)度 可操作的行動計劃,例：某企業(yè)集團(tuán)組織管理項目模塊和內(nèi)容,戰(zhàn)

47、略管理型的控管模式使得集團(tuán)總部可以處理更高層的戰(zhàn)略決策,高層決策委員會,如：貿(mào)易,業(yè)務(wù)單元1,如：有色金屬,業(yè)務(wù)單元2,如：電子商務(wù),業(yè)務(wù)單元3,如：保險,業(yè)務(wù)單元4,資金融通和運用,財務(wù)部,審計部,企業(yè)規(guī)劃管理部,IT服務(wù)部,人力資源部,法律部,綜合部,財務(wù)性投資的運作和管理,業(yè)務(wù)單元5,總裁辦公室,新的組織結(jié)構(gòu)選擇主要基于六個主要的標(biāo)準(zhǔn),新的,貼近客戶、關(guān)鍵客 戶導(dǎo)向,效率高、運作成本低,提高參與第三方業(yè)務(wù)的可行性,提高在整個運作流程的靈活性和反應(yīng)能力,提高結(jié)果和業(yè)績的透明度，作為人力資源評價的基礎(chǔ),精簡、具有可控性的部門,組織結(jié)構(gòu),電子商務(wù)戰(zhàn)略：電子商務(wù)通過一種創(chuàng)新的商務(wù)模式來營造新的競

48、爭力,競爭環(huán)境,電子采購,縮短采購周期 成本效率和節(jié)約 全球性采購 確保高彈性 戰(zhàn)略功能 在沒有降低集中購買帶來效果前提下，分散采購決策權(quán) 管理越來越復(fù)雜的采購,在所有領(lǐng)域都有價格戰(zhàn) 客戶和供應(yīng)基地的全球化 JIT、建指令、等候指令、大量的用戶觀點 縮短周期以提高彈性和縮短反應(yīng)時間,采購需求,3,電子采購意味著通過使用信息技術(shù)把一種新的采購管理方式和重新設(shè)計采購的方式引入到企業(yè)管理中,電子采購系統(tǒng),電子采購管理過程,買方,產(chǎn)品選擇,提出申請,批準(zhǔn),周期,傳給供應(yīng)商,供應(yīng)商,財務(wù)處理,裝載貨物,ERP 系統(tǒng),接收途徑,把定單,采購需求分析商品的種類、數(shù)量、價值、復(fù)雜性、質(zhì)量步驟,監(jiān)測評價和初選供

49、應(yīng)商,采購流程構(gòu)模并構(gòu)選框架,控制,執(zhí)行整合 (IT),組織結(jié)構(gòu)/授權(quán),結(jié)構(gòu)框架和購買規(guī)劃(采購管理),電子采購的效益表現(xiàn)為降低成本，縮短采購周期和增強(qiáng)戰(zhàn)略采購功能,電子采購的優(yōu)點,由于價格透明度提高，容易比較各店情況 辨識新供應(yīng)商 與全球供應(yīng)商接觸 采購力量自動集中 較少單獨購買,自動處理 尋求所需商品容易并快捷 通過直接的分散化采購和預(yù)談判率縮短業(yè)務(wù)流程,使采購者自己以更為長期的戰(zhàn)略價值為目標(biāo)而工作(質(zhì)量和供應(yīng)商基礎(chǔ)管理) 對費用、庫存2自動報告和皚皚系統(tǒng)的控制更為完善,處理成本降低,降低商品成本,增加戰(zhàn)略價值,縮短周期,采購流程的自動化和數(shù)字化處理降低了日常操作處理和聯(lián)系的成本和人員出錯

50、成本 減少作業(yè)環(huán)節(jié) 開放式標(biāo)準(zhǔn)(OBI)不會導(dǎo)致整合失敗 短期ROI，資金投入較少 庫存降低,羅蘭貝格通過8個步驟的實施來為客戶制定其電子商務(wù)戰(zhàn)略(1),步驟,方法,現(xiàn)行采購機(jī)構(gòu)的分析和評價,采購需求確認(rèn)和控制度量,電子采購模式確認(rèn),潛在供應(yīng)商的市場監(jiān)測,結(jié)果,分析業(yè)務(wù)流程、生命周期、商品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商、IT結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé) 用基準(zhǔn)分析法分析競爭對手/最優(yōu)目標(biāo) 瓶頸和強(qiáng)項的識別(SWOT) 初步估計通過電子采購可能帶來的改進(jìn)和影響,按公司的特定需求，辨認(rèn)合適的電子采購方案 按需求組成，建議評估機(jī)構(gòu) 現(xiàn)有電子采購過程的基準(zhǔn)分析與排序 潛在IT合作者的初步監(jiān)測，為電子采購模式提供方案,確認(rèn)公司采購

51、需求(商品結(jié)構(gòu)、周期、集中化程度，特性等) 對具有相似需求和特性的商品/作業(yè)流程合并，開發(fā)特殊需求產(chǎn)品目錄，并提前選擇與電子采購相適應(yīng)的產(chǎn)品集合 按采購需求定義目標(biāo) 建立計分卡，以評估處理流程,電子采購模式機(jī)構(gòu)/目錄,潛在供應(yīng)商名單,采購需求/目標(biāo) 適合電子采購的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)流程目錄 用以采購過程評價的記分卡,1,2,3,4,改進(jìn)需要領(lǐng)域的目錄和辨認(rèn)戰(zhàn)略機(jī)會,現(xiàn)有供應(yīng)商分析 所需供應(yīng)商的全球性分析，以及可行方案的評估 對潛在供應(yīng)商的全球性分析，以初步定義電子采購模式及需求 對企業(yè)潛在/現(xiàn)有的供應(yīng)商作初步選擇,羅蘭貝格通過8個步驟的實施來為客戶制定其電子商務(wù)戰(zhàn)略(2),對電子采購周期根據(jù)初步確定的

52、采購模式和供應(yīng)商建模 界面建模(購買者/供應(yīng)商、生產(chǎn)、內(nèi)部物流等) 內(nèi)部流程的更新設(shè)計/重組 效益/成本關(guān)系估計,5,合同結(jié)構(gòu)與合作關(guān)系,管理,在建立電子采購的過程中進(jìn)行人員培訓(xùn) 設(shè)立和控制進(jìn)度 內(nèi)部資源 通過預(yù)算和控制支持,項目支持,8,重新設(shè)立采購業(yè)務(wù)流程 效益/成本分析,IT合作者和選擇供應(yīng)商的記分卡 可能的合同需求目錄,電子采購流程和結(jié)構(gòu)模型,7,5,機(jī)構(gòu)/記分卡的建立以評估和選擇IT/執(zhí)行合作者 建立選擇供應(yīng)商的機(jī)構(gòu)/記分卡 定義可能/合適的合同需求,5,授權(quán)、準(zhǔn)則和控制,？測 組織結(jié)構(gòu)和職責(zé) 控制機(jī)構(gòu),6,按重設(shè)計的采購流程建立組織采購結(jié)構(gòu)和職責(zé) 為電子采購定義全公司的準(zhǔn)則和規(guī)則(

53、進(jìn)入權(quán)限、采購限額等) 為采購管理設(shè)計控制方法,實施,9,步驟,方法,結(jié)果,法蘭克福(Frankfurt)機(jī)場在引入電子采購后業(yè)務(wù)成本每年大約下降了3百萬德國馬克,狀況,結(jié)果,每年大約36,000張定單 訂貨量大約為2,940萬德國馬克 40%的定單由1,300供應(yīng)商供貨 目標(biāo) 采購流程分散,50%的定單由內(nèi)部系統(tǒng)處理 單張定單起價為50德國馬克 潛在成本節(jié)約大約3mio德國馬克 在1998年第一階段后，生產(chǎn)急劇上升,羅蘭貝格的方案,利用內(nèi)部網(wǎng)設(shè)立采購目錄,與SAP R/3 整合,采用Windows NT-Server和Oracle數(shù)據(jù)庫系統(tǒng),采購部門控制和設(shè)立采購限制,定單統(tǒng)一處理睡傳送,用戶一直能了解定購現(xiàn)狀,電子采購最佳實例,E.下一步的計劃,羅蘭貝格將通過與萬科的進(jìn)一步溝通后，確定合作的課題，并提交詳細(xì)的項目建議書：項目模塊安排、項目組織、時間進(jìn)度和項目預(yù)算,建立各級聯(lián)合項目組織 客戶始終參與項目進(jìn)程，共同參與方案的設(shè)計 設(shè)計嚴(yán)格的項目進(jìn)度 科學(xué)的預(yù)算,項目組織,項目進(jìn)程,羅蘭貝格建議項目分成三個層次來運作,指導(dǎo)委員會,萬科,羅蘭 貝格,項目管理,萬科,羅蘭 貝格,馮凱樂博士 許 健先生,吳琪 先生,待定,待定,1)具體項目組成員將在下一次