QC基礎知識培訓教材

1、QC基礎知識培訓,安全生產室,2,第一部分、QC基本概念,3, QC的概念 生產或工作崗位從事各種活動的員工圍繞問題，以改進質量、降低消耗、提高經濟效益或提升素質為目的組織起來，并運用質量管理理論和方法開展活動的小組。 QC又稱 “Quality Control” QCC品管圈又稱“Quality Control circle”, QC的分類: 管理型、現(xiàn)場型、服務型、攻關型QC小組,4,第二部分、QC新七種工具,5, QC新七種工具淺說 關聯(lián)圖理清復雜因素間的關系； 親和圖（KJ法）從雜亂的語言數(shù)據中汲取信息； 系統(tǒng)圖系統(tǒng)地尋求實現(xiàn)目標的手段，或對主題構成因素進行系統(tǒng)分析展開； 矩陣圖多角度

2、考察存在的問題、變量關系； 箭條圖合理制定進度計劃； PDPC法預測設計中可能出現(xiàn)的障礙和結果； 矩陣數(shù)據解析法多變量轉化少變量數(shù)據分析。,6, 關聯(lián)圖,所謂關聯(lián)圖，如下圖所示，是把若干個存在的問題及其因素間的因果關系用箭條連接起來的一種圖示工具，是一種關聯(lián)分析說明圖。通過關聯(lián)圖可以找出因素之間的因果關系，便于統(tǒng)觀全局、分析以及擬定解決問題的措施和計劃,7, 關聯(lián)圖,關聯(lián)圖法的主要用途是： 1. 制訂、展開質量保證和質量管理方針； 2. 制訂質量管理的推進計劃； 3. 分析制造過程中不良品的原因，尤其是潛在原因的分析； 4. 提出解決市場投訴的措施； 5. 有效的推進QC小組活動； 6. 促進

3、采購原輔材料、外構件的質量管理； 7. 改進各職能管理工作的質量。 關聯(lián)圖法解決問題的一般步驟是： 1. 提出認為與問題有關的一切主要原因（因素）； 2. 用簡明通俗的語言表示主要原因； 3. 用箭頭表示主要原因之間，原因與問題之間的邏輯關系； 4. 了解問題因果關系的全貌； 5. 進一步歸納出重點項目，用雙圈標出。,8, 系統(tǒng)圖,系統(tǒng)圖所使用的圖（系統(tǒng)圖），能將事物或現(xiàn)象分解成樹枝狀，故也稱樹型圖。系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施。 在計劃與決策過程中，為了達到某種目的，就需要選擇和考慮某一種手段；而為了采取這一手段

4、，又需要考慮它下一級的相應手段（參見下圖）。這樣，上一級手段成為下一級手段的行動目的。如此把要達到的目的和所需的手段按順序層層展開，直到可以采取措施為止，并繪制成系統(tǒng)圖，就能對問題有一個全貌的認識，然后從圖形中找出問題的重點，提出實現(xiàn)預定目標的最理想途徑。,9, 系統(tǒng)圖,系統(tǒng)圖的主要用途： 1. 新產品研制過程中設計質量的展開； 2. 制訂質量保證計劃，對質量保證活動進行展開； 3. 與因果圖結合使用； 4. 目標、方針、實施事項的展開； 5. 明確部門職能、管理職能； 6. 對解決企業(yè)有關質量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開。 使用系統(tǒng)圖的一般步驟如下： 1. 確定具體的目的和目標； 2.

5、 提出手段和措施； 3. 進行評價； 4. 繪制手段、措施卡片； 5. 形成目標手段的系統(tǒng)展開圖； 6. 確認目標是否能夠充分的實現(xiàn)； 7. 制定實施計劃。,10, PDPC法,在質量管理中，要達到目標或解決問題，總是希望按計劃推進原定各實施步驟。但是，隨著各方面情況的變化，當初擬定的計劃不一定行等通，往往需要臨時改變計劃。特別是解決困難的質量問題，修改計劃的情況更是屢屢發(fā)生。為應付這種意外事件，一種有助于使事態(tài)向理想方向發(fā)展的的解決問題的方法PDPC法被提出。 PDPC法也稱為過程決策程序圖法，其工具就是PDPC圖。PDPC法，是為了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設計時

6、，預測可能出現(xiàn)的障礙和結果，并相應地提出多種應變計劃的一種方法。這樣在計劃執(zhí)行過程中遇到不利情況時，仍能按第二、第三或其它計劃方案進行，以便達到預定的計劃目標，如圖所示。,11, PDPC法,PDPC法具有如下特征： 1. 從全局、整體掌握系統(tǒng)的狀態(tài)，因而可作全局性判斷； 2. 可按時間先后順序掌握系統(tǒng)的進展情況； 3. 密切注意系統(tǒng)進程的動向，掌握系統(tǒng)輸入與輸出間的關系； 4. 情報及時，計劃措施可被不斷補充、修訂。 使用PDPC法的基本步驟如下： 1. 召集有關人員討論所要解決的課題； 2. 從自由討論中提出達到理想狀態(tài)的手段、措施； 3. 對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難時應采取

7、的措施和方案； 4. 將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類； 5. 進而，決定各項措施實施的先后順序，并用箭條項理想狀態(tài)方向連接起來； 6. 落實實施負責人及實施期限； 7. 不斷修訂PDPC圖。 利用PDPC法，可從全局、從整體掌握系統(tǒng)狀態(tài)以作出全局性判斷；可按時間順序掌握系統(tǒng)的進展情況。,12, PDPC法,13, 箭條圖,箭條圖又稱為網絡計劃技術，我國稱為統(tǒng)籌法，它是安排和編制最佳日程計劃，有效地實施管理進度的一種科學管理方法，其工具是箭條圖。 所謂箭條圖（參見下圖）是把推進計劃所必須的各項工作，按其時間順序和從屬關系，用網絡形式表示的一種矢線圖。一項任務或工

8、程，可以分解為許多作業(yè)，這些作業(yè)在生產工藝和生產組織上相互依賴、相互制約，箭條圖可以把各項作業(yè)之間的這種依賴和制約關系清晰地表示出來。通過箭條圖，能找出影響工程進度的關鍵和非關鍵因素，因而能進行統(tǒng)籌協(xié)調，合理地利用資源，提高效率與效益。,14, 箭條圖,箭條圖是一張有向無環(huán)圖，頂點表示事件（如V1、V2、V3），弧表示活動（如A、B、C），弧上的權值表示活動持續(xù)的時間（如5、6、9）。在箭條圖中，路徑最長（權重數(shù)值之和最大，圖中用粗線表示）的路徑稱為關鍵路線，它的長度代表完成整個工程的最短時間，稱為總工期。由于只有通過壓縮關鍵路線上的活動時間，才能使整個工期縮短，因此關鍵路線上的活動是影響整個

9、工程的主要因素。 關鍵路線是箭條圖中一個極其重要的概念。關鍵路線又稱為主要矛盾線，其周期決定了整個作業(yè)進度的周期。關鍵路線上的延遲或提前，將直接導致整個項目總工期的拖延或提前完成。關鍵路線上的作業(yè)稱為關鍵作業(yè)。關鍵作業(yè)在時間上沒有回旋的余地。因此，要縮短總工期，必須抓住關鍵路線上的薄弱環(huán)節(jié)，采取措施、挖掘潛力，以壓縮工期。關鍵路線能使管理者對工程的心中有數(shù)、明確重點。,15, KJ法,KJ法的主要用途： 1. 歸納思想、認識事物：對未知的事物或領域，虛心收集實際資料、并從雜亂無章的資料中整理出事物的相互關系和脈絡，就某件事情達成共識； 2. 打破現(xiàn)狀：哲學家康德說過：經驗是不可靠的。在舊有經驗

10、基礎上形成的成見，常常成為阻力，妨礙事物的發(fā)展；前人的思想或理論體系，可能成為束縛。要求進步，必須打破現(xiàn)狀。舊有的概念體系一經破壞、崩潰，思想觀念又處于混亂狀態(tài)，這時，需要用KJ法再次歸納整理思想。 3. 計劃組織：不同觀點的人們集中在一起，很難統(tǒng)一意見。最好能由相互理解的人員組成計劃小組。為著共同的目標，小組成員提出自己的經驗、意見和想法，然后將這些資料編成卡片并利用A型圖解進行整理。 4. 貫徹方針：向下級貫徹管理人員的想法和方針，靠強迫命令不會取得好的效果。A型圖可以幫助人們進行討論，集思廣益，從而將方針自然地貫徹下去。 在KJ法的使用過程中，資料的收集是致關重要的一環(huán)。語言文字資料收集

11、的方法將隨A型圖解的用途與目的的不同而異。,16, 矩陣圖法,所謂L型矩陣圖，就是從問題的各種關系中找出成對要素，并按數(shù)學上矩陣的形式，把問題及與其有對應關系的各個因素，按行和列排成圖，并在其交點處標出兩者之間的關系，從中確定關鍵點的方法。 通過在交點處給出行與列對應要素的關系及關系程度，可以從二元關系中探討問題之所在和問題的形態(tài)，從二元關系中得到解決問題的設想。 在尋求問題之解決手段時，若目的（或結果）能夠展開為一元性手段（或原因），則可用系統(tǒng)圖法。然而，若有兩種以上的目的（或結果），則其展開用矩陣圖法較為合適。 在分析質量問題的原因、整理用戶需求、分解質量目標時，將問題、用戶需求、質量目標

12、（設為L）放在矩陣圖的左邊，將問題的原因、用戶需求轉化來的質量目標或針對質量目標提出的質量措施（設為R）列在矩陣圖的上方，用不同的符號表示它們之間關系的強弱，如下圖所示。T、X、Y型矩陣圖不過是L型矩陣圖的組合運用，不再贅述。,17, 矩陣數(shù)據分析法,矩陣圖上各元素間的關系如果能用數(shù)據定量化表示，就能更準確地整理和分析結果。這種可以用數(shù)據表示的矩陣圖法，叫做矩陣數(shù)據分析法。在QC新七種工具中，數(shù)據矩陣分析法是唯一種利用數(shù)據分析問題的方法，但其結果仍要以圖形表示。 數(shù)據矩陣分析法的主要方法為主成分分析法（Principal component analysis），利用此法可從原始數(shù)據獲得許多有益

13、的情報。主成分分析法是一種將多個變量化為少數(shù)綜合變量的一種多元統(tǒng)計方法。 主要用途如下： 1. 分析含有復雜因素的工序； 2. 從大量數(shù)據中分析不良品的原因； 3. 從市場調查的數(shù)據中把握要求質量，進行產品市場定位分析； 4. 感官特性的分類系統(tǒng)化； 5. 復雜的質量評價； 6. 對應曲線的數(shù)據分析。,18, 矩陣數(shù)據分析法,19,第三部分、QC的活動程序,20,1、選擇課題大家改善什么？ 課題來源： 指令性課題 指導性課題 小組自發(fā)選擇課題：針對方針、目標在本部門落實的關鍵問題點； 現(xiàn)場或班組存在的問題點： 品質、效率、成本、浪費、服務問題 市場反饋,21,2、現(xiàn)狀調查掌握問題程度 注意點：

14、 客觀性，用數(shù)據說話； 對收集到的數(shù)據要分類整理，進行分層分析（一般可按時間、地點、癥狀、作業(yè)區(qū)等分類）； 用現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)視的方法，直接掌握第一手資料，掌握問題的實質； 現(xiàn)狀調查要受時間的約束； 非指令性的課題，其現(xiàn)狀調查必須在目標設定之前，指令性的課題可取消現(xiàn)狀調查，但需作可行性分析 現(xiàn)狀調查時常用的統(tǒng)計方法有分層法、調查表、排列圖、簡易圖表。,22,選題注意事項： 提倡：“小、實、活、新”； 選題要有依據、直接、簡明； 選題范圍不受限制、宜小不宜大； 注意：靈活性、文化性、計劃性、民主性、科學性； 課題的名稱應一目了然地看出是解決什么問題； 不能以項目為課題，應以項目中的難點及重點為課題

15、；不要把爭創(chuàng)達標及以滿意度做為課題，應以滿意度中的一個項目的難點及重點做為課題； 選題時常用的統(tǒng)計方法:有分層法、調查表、排列圖、簡易圖表、頭腦風暴法等。,23,3、設定目標問題解決到什么程度 注意點： 目標要與課題相一致； 目標要量化； 要說明制定目標的依據； 目標值的數(shù)量不宜太多，最多不要超過2個； 設定目標時常用的統(tǒng)計方法為簡易圖表。,24,4、分析原因找出造成問題的原因 注意點： 要廣開言路，充分發(fā)表意見； 分析原因要逐層展開，分析到底，直至可采取措施為止； 要針對所存在的主要問題分析（可從人、機、料、法、環(huán)、測等角度考慮）； 要正確、適當?shù)貞媒y(tǒng)計方法； 分析原因時常用的統(tǒng)計方法有因

16、果圖、系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖、簡易圖表及頭腦風暴法。,25,5、確定問題主要原因找出影響問題的主因 應針對找出的全部末端原因，進行逐條確認； 剔除末端因素中不可抗拒的因素； 根據事實、數(shù)據，用科學的方法確定，如現(xiàn)場試驗、測量、觀察、調查等，切記不可用舉手表決法及 “01”法； 確定要因的標準不應根據解決的難易程度，而應根據其對事物的影響大小來判斷； 確定主因時常用的統(tǒng)計方法是簡易圖表。,26,6、制定對策 應針對每條主要原因，充分提出對策，要求越具體越好； 對提出的各種對策，根據其技術可行性，經濟性、有效性等進行綜合分析； 找出可防止問題重復發(fā)生的措施； 制作對策表：按5W1H的原則，做到對策具體清楚

17、，目標要明確、責任要落實到具體的人，時間要具體到日；,27,7、實施對策 嚴格按對策表的改進措施計劃實施，組長要定期檢查實施的進程； 要體現(xiàn)全員參與； 每條對策實施完畢，要檢查是否達到其目標，目標應盡可能的量化； 應做好活動的記錄（包括每條對策實施的時間，參加人員、活動地點及過程均應有記錄），以便為整理報告提供依據。 注意點：遇到無法克服的困難時，可修改對策，并按新的對策實施；每條對策實施完畢，要再次收集數(shù)據、檢查是否已徹底實施并達到要求；,28,8、檢查效果 注意點： 把對策實施后的數(shù)據與目標值進行對比，如果達到目標可轉入下一步驟，鞏固取得的成績，防止問題的再發(fā)生；如果未達到目標，就要重新從分析原因開始，再往下進行，直至達到目標。這說明這個PDCA循環(huán)沒有轉完，在C階段還要進行一個小的PDCA循環(huán) 計算效益要實事求是，計算經濟效益的時間應在對策實施完成后開始，要減去活動中的耗費（即應計算鞏固期內的效益）,29,9、鞏固措施建立標準化、制度化使效果維持 把通過實施，且已證明有效的措施，納入有關的標準、作業(yè)指導書、管理辦法中，措施應具體明確，便于考核； 現(xiàn)場確定新標準的執(zhí)行情況； 在取得效果后