企業(yè)集團管理培訓.ppt

1、企業(yè)集團,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,目錄,第一部分 企業(yè)集團概述 第二部分 母子公司的集團管理模式 第三部分 企業(yè)集團的組織結構 第四部分 關于集權與分權,第一部分,企業(yè)集團概述,一、企業(yè)集團的概念,企業(yè)集團是指以資本為主要聯(lián)結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團不具有企業(yè)法人資格。 一九九八年四月六日 企業(yè)集團登記管理暫行規(guī)定定義,其它條件,企業(yè)集團的母公司注冊資本在5000萬元人民幣以上，并至少擁有5家子公司 母公司和其子公司的注冊資本

2、總和在1億元人民幣以上 集團成員單位均具有法人資格,企業(yè)集團與集團公司,集團公司 本身是法人 通常是企業(yè)集團的核心企業(yè) 企業(yè)集團的代表(對外） 企業(yè)集團的管理者（對內(nèi)） 企業(yè)集團是法人聯(lián)合體，不是法人,二、企業(yè)集團的特征,1、規(guī)模大型化 2、產(chǎn)融一體化 3、經(jīng)營多角化 4、市場國際化 5、多法人聯(lián)合體 6、多層次結構并以母子公司為主體結構 7、多種聯(lián)結紐帶并以產(chǎn)權為主要聯(lián)結紐帶,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,三、企業(yè)集團的基本類型,按核心企業(yè)的性質(zhì)來劃分 1、財團型企業(yè)集團及其特征 財團型企業(yè)集團為大企業(yè)之間的水平聯(lián)合，核心企業(yè)以大銀行和金融公司

3、為主，集團中相互持股為環(huán)狀，往往沒有一個核心。主要特征是： 經(jīng)營活動涉及各種產(chǎn)業(yè)，成員眾多，規(guī)模龐大 ； 集團成員獨立開展事業(yè)活動； 成員企業(yè)間持股率低，集團內(nèi)交易比例也不高,2、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團及其特征,產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團中種種成員企業(yè)間為縱向持股關系，為大、中、小企業(yè)的垂直聯(lián)合，組織結構呈現(xiàn)出支配與被支配關系，坐在塔尖上的是母公司，并聯(lián)結眾多協(xié)作企業(yè)，形成母公司子公司孫公司關聯(lián)公司的網(wǎng)絡。主要特征是： 經(jīng)營活動主要集中在某個特定行業(yè)，以一個特大型產(chǎn)業(yè)公司為核心； 成員企業(yè)圍繞主產(chǎn)業(yè)，專業(yè)化分工協(xié)作關系明確 以產(chǎn)權為紐帶，內(nèi)部交易關系密切,3、企業(yè)集團其它分類,按權力的集中的程度劃分：U型、M型、

4、H型 按成員企業(yè)聯(lián)合的緊密程度：緊密型、半緊密型、松散型； 按集團業(yè)務拓展方向：縱向型、橫向型、縱橫混合型； 按部門和行業(yè)：一業(yè)為主、兼營它業(yè)；多業(yè)并舉； 按所跨越地區(qū)：跨國型、全國型 、地區(qū)型,四、企業(yè)集團的形成,人,自然,生產(chǎn)力,生產(chǎn)關系,資本主義,企業(yè)的組織形態(tài)，是一種微觀的生產(chǎn)關系。它決定于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營水平，但對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營具有制約作用。二者如果匹配，企業(yè)處在一個良性的發(fā)展階段，否則會出現(xiàn)問題,社會主義,人自身的主觀需求及生產(chǎn)力發(fā)展的客觀要求等因素，促進了企業(yè)規(guī)模大型化 企業(yè)的規(guī)模越來越大，企業(yè)的形式也越來越豐富：家庭作坊、工廠，企業(yè)、股分制公司、卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩、企

5、業(yè)集團等等。每一種形式都有各自存在的背景的。 企業(yè)集團是運作大企業(yè)的一種比較有效的形式,企業(yè)規(guī)模的發(fā)展,企業(yè)由單體走向集團聯(lián)合的動因,1、聯(lián)合創(chuàng)造出新的生產(chǎn)力 2、求得交易成本的節(jié)約 3、獲取規(guī)模經(jīng)濟效益 4、實現(xiàn)多元化經(jīng)營，分散風險 5、享受國際分工的好處 6、壟斷效益,企業(yè)集團的必要性,介于單體企業(yè)組織和市場機制中間的企業(yè)組織形態(tài) 中間性體制組織是最有活力和富于變化的一個部分，它在整個經(jīng)濟體制中的地位正趨于加強。 企業(yè)集團是具有多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體性質(zhì)，不同于單體大企業(yè)和一般經(jīng)濟聯(lián)合。股權聯(lián)結為基礎的多層次性，核心企業(yè)或母公司的主導性和成員企業(yè)的平等互利性則是它的基本特征。,天馬行空官方博客

6、： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,五、企業(yè)集團模式的類型,1、股權聯(lián)結型集團模式 2、契約聯(lián)結型集團模式 3、股權契約混合型集團模式,1、股權聯(lián)結型集團模式,股權聯(lián)結型模式是憑借著一個企業(yè)對另一個企業(yè)（或幾幾個企業(yè)）的資金參與而形成的，集團成員之間的關系是控股與被控股或參股與被參股之間的關系。 依靠資金聯(lián)結紐帶就形成了以母公司為核心的控股公司、參股公司關和關聯(lián)公司的穩(wěn)定結構。 比較規(guī)范的集團模式，典型組織形態(tài)為股份制企業(yè)集團。,股權聯(lián)結型集團模式優(yōu)點,1）構成股權型總體的各個組成部分，既可分解，又能合并，它能舍去資金、生產(chǎn)資料等具體的物質(zhì)形態(tài)，合并為可以等分的股權，

7、使不同的所有權共存于一個經(jīng)濟實體中。 2）突破了資產(chǎn)所有者與經(jīng)營者直接同一的界限，有利于造就強大的經(jīng)營者階層，從而為經(jīng)營者支配股東資產(chǎn)創(chuàng)造了條件。 3）股權關系創(chuàng)造了一套獨特的權益分配機制。 4）股權關系創(chuàng)造了一套獨特的“利益共享，風險分擔”機制。,股權聯(lián)結型集團模式缺點,核心企業(yè)的資金實力要求高 有限資金不利于用在自身發(fā)展壯大的關鍵地方。 與集團核心層聯(lián)系不是十分緊密的外圍成員企業(yè)，完全可以憑借其他聯(lián)結紐帶來進行維系。,2、契約聯(lián)結型集團模式,指以產(chǎn)品、資源、技術、生產(chǎn)協(xié)作、銷售等為內(nèi)容，通過契約形式聯(lián)結而成的集團模式。 成員企業(yè)的法律地位、組織形式還是從利益分配等方面來看，都是通過合同等契

8、約形式來維持的，故稱之為契約聯(lián)結型模式。 我國在橫向聯(lián)合基礎上組建的企業(yè)集團大都選擇了這種模式。,契約聯(lián)結型企業(yè)集團模式的優(yōu)點,1）這種模式與傳統(tǒng)的條塊分割式管理體制沖突、磨擦較少，受客觀外在制約因素制約小，容易得到迅速發(fā)展。 2）有利于專業(yè)化協(xié)作，有利于專利技術和資源開發(fā)，并可以將技術和資源優(yōu)勢轉化為產(chǎn)品優(yōu)勢以擴大生產(chǎn)能力，提高社會效益，實現(xiàn)對專利技術和自然資源的全面開發(fā)和利用,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,契約聯(lián)結型企業(yè)集團模式的缺點,1）集團成員之間聯(lián)合的緊密程度較低，缺乏穩(wěn)固的聯(lián)合基礎 2）集團成員的多樣性、復雜性，使得集團對成員企業(yè)協(xié)調(diào)

9、控制能力受到很大的制約，難以形成規(guī)?；?、合理化的企業(yè)集團 3）企業(yè)集團的整體利益與成員企業(yè)的個體利益常常產(chǎn)生矛盾，導致集團內(nèi)部缺乏凝聚力和向心力。 4）企業(yè)集團內(nèi)部缺乏科學合理的利益激勵機制和約束機制，成員企業(yè)的行為帶有短期性、本位性。,3、股權契約混合型集團模式,指企業(yè)集團成員企業(yè)間的聯(lián)結既有通過投資參股形成的股權聯(lián)結，也有通過對資源、產(chǎn)品、專利技術、商標、銷售渠道等合同契約內(nèi)容簽訂所形成的非股權聯(lián)結，是上述兩種集團模式的綜合 在股權契約混合聯(lián)結型模式中，緊密層與半緊密層之間是通過股權紐帶聯(lián)結在一起的，而在一般生產(chǎn)協(xié)作的松散層主要是通過合同、協(xié)議等契約形式聯(lián)結在一起的,股權契約混合型集團模式

10、優(yōu)點,可以說，這咱模式既克服了單純契約型的弱點，又保持了單純股權聯(lián)結的優(yōu)點，比較規(guī)范。 另一明顯優(yōu)點：它在組織構造上具有跨度大、層次多的特征，能適應我國現(xiàn)階段多層次的生產(chǎn)力發(fā)展水平，并且企業(yè)集團規(guī)模機制靈活，可大可小，有利于企業(yè)集團根據(jù)發(fā)展需要很快地調(diào)整自己的規(guī)模。,股權契約混合型集團模式優(yōu)點,對集團的核心企業(yè)要求較高，它既要求核心企業(yè)強大的統(tǒng)轄能力，也要求核心企業(yè)具有在市場經(jīng)濟的風浪中輕松自如地參與競爭的魄力和能力。,六、企業(yè)集團規(guī)模的拓展途徑,企業(yè)集團規(guī)?；?jīng)營的限制性條件 企業(yè)集團規(guī)模的拓展途徑 企業(yè)集團實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的手段,1、企業(yè)集團規(guī)?；?jīng)營的限制性條件,（一） 目標市場（容量、產(chǎn)品

11、特性、進入可能性） （二） 市場競爭狀況 （競爭者的數(shù)量及企業(yè)的地位） （三） 產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢和產(chǎn)業(yè)類別（GAP） （四） 管理費用增加（單位管理費用） （五） 管理效率降低 （信息傳遞） （六） 企業(yè)家極限（江郎才盡）,2、企業(yè)集團規(guī)模的拓展途徑,橫向聯(lián)合企業(yè)集團 縱向聯(lián)合企業(yè)集團 混合聯(lián)合企業(yè)集團,橫向聯(lián)合,可以節(jié)省購銷費用 可以帶來大規(guī)模儲備的節(jié)約 可以帶來大規(guī)模技術開發(fā)效益 可以帶來分工與專業(yè)化的效益,縱向聯(lián)合,縱向聯(lián)合的必要性和動力來自“技術決定”和“市場缺陷”兩個方面，一旦形成，可以節(jié)約交易成本 縱向聯(lián)合企業(yè)集團可以在成員企業(yè)之間建立起長期契約關系，減少交易的不確定性，從而

12、節(jié)省交易的搜尋成本和信息成本 縱向聯(lián)合可以節(jié)省生產(chǎn)成本 縱向聯(lián)合可以在成員企業(yè)之間建立起一種利益控制和分享機制 成員企業(yè)可以建立統(tǒng)一的監(jiān)督機構，節(jié)約履約成本。,混合聯(lián)合企業(yè),范圍經(jīng)濟的基本含義是指經(jīng)營種類和范圍的擴大所帶來的成本節(jié)省和效率提高 可以使成員企業(yè)現(xiàn)有人才物力和技術資源得到更加充分的利用 可以使資金流動更加可靠和穩(wěn)定 可以分散經(jīng)營風險 聯(lián)合可以帶來合成效應，達到提高效率、節(jié)省成本的目的,3、企業(yè)集團實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的手段,自己投資建設子公司 投資、兼并、收購 戰(zhàn)略聯(lián)盟（契約方式）,七、我國企業(yè)集團存在的主要問題,規(guī)模小 結構不合理 行為不規(guī)范 戰(zhàn)略方向不明,第二部分,母子公司的集團管理模

13、式,集團管理的目的,明確母子公司的出資關系，建立資本聯(lián)結紐帶，完善集團功能，規(guī)范集團成員的權利和義務，充分發(fā)揮企業(yè)集團的優(yōu)勢 提高運作的效率 112,母子公司的管理,一、理順關系，扮好角色 二、母子公司管理體制 三、子公司管理解決方案,一、理順關系，扮好角色,1、母子公司的相互關系 出資人與被投資企業(yè)之間的關系 母公司 資產(chǎn)收益權 有限責任 重大決策權 經(jīng)營管理者的選擇權 子公司 維護出資人的合法權益，保證出資者收益最大化,法律主體之間平等的關系,母公司、子公司都是公司制企業(yè)法人 獨立的法人財產(chǎn)權 獨立行使民事權利，承擔民事責任 母公司不是子公司的行政管理機構，不是上下級行政隸屬關系 既要發(fā)揮

14、集團整體優(yōu)勢，也要堅持平等、競爭、效率原則 章程外訂立協(xié)議，明確權力義務,業(yè)務上分工的關系,母公司是一個具有生產(chǎn)經(jīng)營和資本營運、實施集團戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)成員企業(yè)等多種功能的公司制企業(yè) 子公司應當服從集團的整體戰(zhàn)略，自覺接受母公司作為出資人的管制，確保集團整體目標的順利實現(xiàn),2、母子公司管理的四大內(nèi)容,一是界定各利益主體的責權利，形成決策機制 二是優(yōu)化資源配置 三是節(jié)約交易費用，減少代理成本，約束管理者 四是計量子公司的價值，提供經(jīng)營信息，激勵管理者解決動力問題,3、母子公司管理的目標,核心目標：“整體持續(xù)價值最大化” 系統(tǒng)目標： 整體利益最大化 可持續(xù)發(fā)展 組合效應（112） 規(guī)模經(jīng)濟效益 財務協(xié)同

15、收益（如合理避稅） 占有市場，減少競爭（壟斷）,節(jié)約交易費用，減少代理成本 優(yōu)化資源配置結構 提高科技含量和產(chǎn)品的質(zhì)量 其他目標：社會責任、企業(yè)文化，經(jīng)濟穩(wěn)定,4、母公司的管理定位,金融控股公司 戰(zhàn)略型控股公司 操作型控股公司,金融型控股公司,資本增值為唯一目標，無明確產(chǎn)業(yè)選擇方向， 總部人員精簡，主要是高級財務管理人員，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓。 資產(chǎn)管理是其核心功能 日本三菱、三井、住友、和歐美的摩根、杜邦、洛克菲勒等財務 H型組織,戰(zhàn)略型控股公司,以追求增值與多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，有核心企業(yè)，

16、母子公司關系穩(wěn)定 資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理是其主要職能。 產(chǎn)品經(jīng)營與產(chǎn)權經(jīng)營分開，決策和執(zhí)行分開 日本的東芝、日立、豐田、松下等 M型組織，事業(yè)部制,操作型控股公司,以追求主導產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標，有明確的主導產(chǎn)業(yè) 既從事股權控制又從事具體某個業(yè)務母公司從事較多的具體業(yè)務的操作指導，人員配備較多，管理費用較高 業(yè)務管理、戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理是其主要職能 優(yōu)勢是主業(yè)發(fā)展會受到整個公司的重視，劣勢是母公司高層管理沒有太多時間考慮戰(zhàn)略問題 匯仁就屬于這樣的公司,母公司的作用和功能（共性）,在集團中起主導作用，對外代表集團 母公司在集團中擁有重大決策權、選擇管理者權、資產(chǎn)受益權 公司在集團中的一些

17、功能,公司在集團中的功能,規(guī)劃功能 投資功能 決策指揮功能 人事控制功能 融資功能 財務功能 資產(chǎn)經(jīng)營功能,信息集散功能 科技開發(fā)功能 產(chǎn)業(yè)推進功能 企劃發(fā)展功能 國際貿(mào)易功能 統(tǒng)購統(tǒng)銷功能 培訓功能 綜合服務功能,5、子公司的定位,1、在母公司戰(zhàn)略中的位置 核心業(yè)務 發(fā)展中的新業(yè)務 未來業(yè)務機會 2、業(yè)務類型： 業(yè)務公司 功能性公司 專業(yè)服務公司,二、母子公司管理體制,是指建立在公司制基礎上的集團母公司對子公司的管理體制。 以產(chǎn)品為基礎的生產(chǎn)和市場的的經(jīng)營管理 以產(chǎn)權為基礎的企業(yè)組織管理,母子公司管理從總體上要解決集權與分權的關系。 有控制的分權 集團的功能 協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門之間的活動 監(jiān)督

18、成員企業(yè)的業(yè)績，聘用、任免成員企業(yè)的高級管理人員 在監(jiān)督和對長期供求作出評價的基礎上，決定是否向新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)進行重大投資，是否退出某些領域,1、母子公司管理體制的目標,正確處理集團內(nèi)部的管理問題，其實質(zhì)就是建立權責明確的公司管理體系 母公司：既要維護出資者的參與管理、選擇經(jīng)營者、資產(chǎn)收益等合法權益，對子公司擁有股權性控制權和契約性支配權，從而實施有效的的監(jiān)管，又要在發(fā)揮母公司的主導作用的同時，調(diào)動子公司的積極性的主動精神,子公司：既要充分行使法人財產(chǎn)權和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自主權，享有法律上與母公司相同的民事權利，又要承當起集團成員企業(yè)的業(yè)務，服從集團的整體規(guī)劃，自學接受母公司來自產(chǎn)權方面和集團章

19、程的，從而確保企業(yè)集團整體發(fā)展目標的實現(xiàn),2、企業(yè)集團的運行機制,企業(yè)集團的運行機制是企業(yè)集團運作的基本保障，包括以下六個方面： 組織結構 領導機制 決策機制 激勵機制 約束機制 信息管理,組織結構,企業(yè)集團的組織結構是批一個企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)的構成，各成員企業(yè)之間的分工與協(xié)作關系，形成了企業(yè)集團組織結構的基本框架。 企業(yè)集團組織結構的實質(zhì)是反映各成員企業(yè)之間的相互關系。,領導機制,集團公司對下屬企業(yè)能夠進行領導，主要是因為資產(chǎn)所有者的權力；另一是集團章程中所賦予的權力。集團公司把自己的戰(zhàn)略意圖如何下達給下屬企業(yè)呢？ 通過子公司股東大會 通過子公司的董事會 通過對子公司主要經(jīng)營管理者的人事

20、控制 集團章程的有關規(guī)定,決策機制,決策機制有項內(nèi)容，決策權的來源及決策權的分配 決策機制要明確母子公司各自的職責 集團公司的決策內(nèi)容及決策范圍 子公司的決策內(nèi)容及決策范圍,激勵機制,所謂激勵，就是激勵者推動被激勵者采取某一行為，也就是調(diào)動被激勵者的積極性。 激勵機制則是激勵者與被激勵者之間的一種特定的關系或作用方式，通過這一結構，激勵者可使被激勵者的行為符合自己利益最大化目標。 企業(yè)集團為增強自身凝聚力，顯然面臨著對成員企業(yè)的激勵問題,約束機制,所謂“約束”原是指對物體位置及其運動條件所加的限制，也可以指控制和管束。 對企業(yè)集團來說，為了確保自身生產(chǎn)經(jīng)營活動的有序性和效益性，并使成員企業(yè)的生

21、產(chǎn)經(jīng)營活動按照集團的總體要求運行，由企業(yè)集團對其成員企業(yè)實施一定的約束是必需的。 企業(yè)集團對下屬企業(yè)的有效的系統(tǒng)的約束程序，稱為約束機制,全面稽核管理制度 傳統(tǒng)的審計，是指財務的審計，即檢查核對財務報表是否符合實際，是否違章，一系列的財務指標數(shù)值是否彼此配合，從而檢驗企業(yè)的財務工作是否合理合法 現(xiàn)在，企業(yè)的其它工作如人事、市場、采購、品質(zhì)管理等等卻有其各自的要求，檢查這些工作是否保質(zhì)保量按時完成，效果如何也是一種審計。 只有企業(yè)上述各方面都做好了，才能說管理好了。因此，可以把審計的概念拓寬，于是，原有的財務審計，變成了考查管理績效的全面稽核管理制度,全面稽核制度，由一個對總公司最高層負責的小組

22、組成 小組是常規(guī)機構，起防患于未然的威懾作用 定期不定期了解人事、財務、產(chǎn)品及決策方面的情況，然后直接向高層匯報 上組可以到下屬公司查閱一切材料，參加 一切會議，但只聽取信息，不發(fā)表意見。 稽核以公司目標或相關要求為標準，對照執(zhí)行，及早發(fā)現(xiàn)問題，有利于決策主動，有事前性。 發(fā)現(xiàn)公司決策失誤，以便及時反饋調(diào)整,信息管理,信息管理是集團其它機制順利運作的基礎。 它涉及到企業(yè)集團內(nèi)部各部門、各層次以及全體成員企業(yè)的活動，因此，信息管理是企業(yè)集團運作機制的重要構成之一,2、母子公司管理體制的類型,集權經(jīng)營體制 分權經(jīng)營體制 統(tǒng)分結合體制,1）集權經(jīng)營體制,集權經(jīng)營體制，是指企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都要集

23、中在母公司的統(tǒng)一指揮下進行，子公司的供、產(chǎn)、銷、人、財、物都由母公司統(tǒng)管，整個企業(yè)實行統(tǒng)一核算，垂直領導，各子公司在財務上沒有獨立性，在經(jīng)營管理方面沒有自主權，在母公司總部設立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理各子公司的業(yè)務工作。,優(yōu)點,有利于整個集團人、財、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團的重點項目 能更好地確保各項方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行 可以增加集團整體的競爭能力 有利于提高集團的決策能力和決策速度 有助于培養(yǎng)集團職工的集團主義和全局觀念,缺點,不利于調(diào)動子公司在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性 容易形成下級人員一切都聽上級安排，影響職工責任感的發(fā)揮 造成集團管理機制呆板，條條

24、框框過多，影響經(jīng)營活動的有效性 分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端,適用,礦業(yè)、石油、電子、汽車等行業(yè)采用這種類型的管理體制較多 日本，60年代中期，鋼鐵、冶金、機械、紡織、造紙大都采用這個形式，后為事業(yè)部制代替 多元化程度低適合采用 中小企業(yè)適合采用,2）分權經(jīng)營體制,在母公司統(tǒng)一領導下，實行分級管理、分級核算、不僅母公司獨立核算，各子公司也是一級內(nèi)部獨立核算的單位，有經(jīng)營管理自主權限,母公司主要權限,決定集團的經(jīng)營目標、基本方針、長期計劃和利潤計劃 擬定集團的預算、審批一定限額以上的設備投資 制定和調(diào)整集團的會計管理、成本核算、預算控制、內(nèi)部審計程序 確定集團的人事管理的基本

25、制度和原則 制定集團各子公司向總部的報告和請示制度 協(xié)調(diào)各子公司的關系，對各子公司的工作進行考核和評價等,子公司的主要職權,根據(jù)集團的經(jīng)營方針和長期經(jīng)營計劃，對本單位的生產(chǎn)技術活動進行全面經(jīng)營管理 采用各項措施，完成集團給各單位規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤指標 編制本單位的預算、成本和利潤計劃 決定和調(diào)整某些產(chǎn)品的價格 制定產(chǎn)品的工藝計劃和項目的施工計劃 制定的執(zhí)行設備的購買、維修和更新計劃 決定屬于本單位管轄范圍的干部任免,優(yōu)點,充分調(diào)動企業(yè)下層組織在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性 企業(yè)上層領導從繁忙的日常業(yè)務中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題 有利于企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的適應，實行小批量、多

26、品種生產(chǎn) 有利于克服平均主義的傾向。,缺點,分散主義 本位主義 企業(yè)集團的人才、物資和設備調(diào)配困難，不能集中優(yōu)勢資源 只顧眼前利益，忽略長遠目標的傾向。,3）統(tǒng)分結合體制,這是一種由集團統(tǒng)一核算，由所屬單位分級管理的管理形式，它是集權管理與分權管理相結合的產(chǎn)物 集團對整個企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負全責 經(jīng)營管理職能方面，集團與下屬企業(yè)則各有分工 供產(chǎn)銷和人財物的重要經(jīng)營管理權力集中在集團，而生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務下放給下屬單位，并擁有一定相對獨立的權力,3、母子公司管理體制設計的主要內(nèi)容,母公司的組織結構設計 母子公司的法人治理結構 子公司董事選派、考核與管理 母公司職能部門與子公司對口職能部門關系

27、 對子公司人事、財務權力的授予 子公司戰(zhàn)略計劃、預算、業(yè)績評估、激勵性獎金,4、子公司設計原則,按產(chǎn)品分權：電視機分廠、收音機分廠 按顧客分權：童裝、女裝、男裝 按職能分權：制造分公司、銷售分公司 按地區(qū)分權：歐洲公司、美洲公司 賦予他們自主經(jīng)營及自負盈虧的權限,5、分類決策，適度分權,戰(zhàn)略決策集中，適度分權的原則 決策職能大致可分為五類：投資決策職能、研發(fā)決策職能、營銷決策職能、生產(chǎn)決策職能及人事決策職能。 這五類決策職能對子公司來說，其權限依次遞增，即投資決策職能的權限最小，研發(fā)決策職能、營銷決策職能、生產(chǎn)決策職能依次放大，其中人事決策職能的權限最大。,對決策職能進行分類后，則依據(jù)集團的實

28、際，對決策職能進行合理的配置，大致可分為五種情況： 一是母公司作出決策； 二是母公司與子公司磋商后作出決策； 三是子公司作出決策，通報母公司； 四是征得母公司認可，子公司與母公司磋商后作出決策； 五是子公司獨立決策。,三、子公司管理的解決方案,母公司對子公司的管理重點體現(xiàn)在如何影響控制上 在明晰了子公司的職責、權力的基礎上，還要對子公司實施有效的控制 也就是有控制的分權,1、母公司對子公司決策的影響形式,就是母公司憑借什么來對下屬企業(yè)發(fā)號施令 通過股東大會 通過子公司的董事會 通過母公司的董事會 通過對子公司主要經(jīng)營管理者的人事控制 通過母公司對子公司業(yè)績的考核與指導,2、母公司對子公司的綜合

29、治理,綜合治理從“考核、權限、人事、信息、財務”等方面入手操作，四管齊下，同時根據(jù)企業(yè)和業(yè)務的不同情況進行權變的設計。 這樣，使得管理控制比較全面、扎實，同時可以留有緩沖余地，達到松緊適中的管理目標,第一、考核控制,定性： 定量： 市場指標：市場占有率，市場增長率 收益性指標：收入、利潤、資產(chǎn)收益等 資產(chǎn)運營效率指標：資產(chǎn)周轉率、庫存周轉率 債務風險指標：資產(chǎn)負債率、流動比率，利息獲利倍數(shù)等,第二、權限控制,權限控制規(guī)定了子公司享有何種權限，即規(guī)定了子公司在多大程度和范圍內(nèi)可以做什么。權限控制主要是針對子公司經(jīng)營活動中的重大決策行為進行控制。 應該控制的權限有：對外投資權；重大資本性支出權；重

30、大資產(chǎn)處置權；開設孫公司權；重大合同、擔保、重大信用政策；年度預算；重大技術改造和基建。,這些權限，在一定程度上均反映為一定的授權額度。 總體來說，權限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴格控制的同時，又極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。所以，權限控制的應用和松緊度設計必須審時度勢。,第三、人事控制,人事控制歷來是中國企業(yè)中最為看重的。在計劃經(jīng)濟體制下，組織部門的人事任免制度往往是最厲害的殺手锏，這種人事管理，更多地并不是從人力資源管理的角度去控制。 而在現(xiàn)代企業(yè)制度下，對子公司的人事控制更多地是從激勵、考核、獎懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設計控制方式。,派駐

31、子公司的董事監(jiān)事,母公司首先應做好對董事監(jiān)事的選派工作； 其次，母公司應該考慮外派董事監(jiān)事的激勵、考核和獎懲； 對外派董事監(jiān)事的權責，必須也要通過子公司章程或子公司章程細則的形式，加以法律化的規(guī)定和界定。,CEO和財務負責人,對CEO的控制無需諱言，因為CEO是子公司的經(jīng)營負責人。對財務負責人的控制也是十分必要的，因為他們是企業(yè)財務活動的負責人。 CEO與財務負責人的相互制衡也很重要 這兩個人的控制方式主要通過指標體系和定期述職來完成。指標體系在前面已經(jīng)做過描述，定期述職則是為了保證信息溝通順暢的一種控制。,第四、信息控制,信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運營信息能夠及時準確地傳遞到母公司。

32、這些信息可以包括 市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息； 財務損益表、現(xiàn)金流量表等財務報表； 生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運營信息。 了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運行，而是為了了解掌握運行的實際情況，為了及早發(fā)現(xiàn)問題，為了防范風險。,信息控制的途徑,一種是建立子公司CEO、財務負責人向母公司高管人員的定期述職制度 子公司生產(chǎn)、市場部門向母公司資產(chǎn)運營管理部門（如集團中的產(chǎn)業(yè)管理部門或資產(chǎn)管理部）定期述職 審計也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強制性和事后控制的特點,我國企業(yè)信息控制的問題,一方面是認識上的問題 母公司往往并未將信息控制提到像人事控制這樣的高度來看待

33、和處理 另一方面也存在管理基礎薄弱的問題 一是要有基礎的管理信息 二是要有一定的IT硬件平臺,第五、財務控制,（1）財務管理集權化的條件 對子公司的部門的集中控制 子公司財務主管由母公司選派 財務人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司等。 財務人員集中辦公 統(tǒng)一財務會計制度 財會電算化,（2）強有力的集權,現(xiàn)金管理 銀行帳戶管理 現(xiàn)金預測 籌資管理 預算管理 審計管理,（3）集權與分權適度結合,投資管理 集團投資管理傾向于采用集中管理。 在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權，,利潤分配,母子公司以控股方式形成，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。 對母公司而言，

34、子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團的長遠發(fā)展需要； 同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。 對于子公司的工資、獎金的分配應實行總量控制，建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。,總結,上述對這五種控制手段的描述，是從比較嚴格的角度出發(fā)進行了較為全面的說明。 實際運作中，在松緊度的把握上應該根據(jù)具體企業(yè)的情況作適當?shù)恼{(diào)整、各有側重，有所不同。,管理控制的廣度和深度與許多因素有關： 如子公司業(yè)務的產(chǎn)業(yè)特點，是傳統(tǒng)行業(yè)還是新興行業(yè)； 子公司在集團中的戰(zhàn)略地位，是否是核心企業(yè)； 子公司業(yè)務是核心主業(yè)還是多元化業(yè)務，是相關多元化還是無關多元化業(yè)務；

35、 甚至子公司CEO的個人領導風格。 五種手段之間并不是互相割裂的，是要有機地看待的，任何偏廢一方或偏重一方的做法，都容易帶來管理上的漏洞和風險。,注意事項,第一是要制定科學合理的控制指標，保證控制體系有章可循。 第二是要建立公正嚴格的考核獎懲制度，保證控制體系的可信有效。 第三是完善激勵機制，為控制體系的有效運轉提供動力。,第三部分,企業(yè)集團的組織結構,企業(yè)集團的組織結構,企業(yè)集團組織結構是指一個企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)的構成，各成員企業(yè)之間的分工與協(xié)作關系，形成了企業(yè)集團組織結構的基本框架。 其實質(zhì)是，企業(yè)集團組織結構反映的是各成員企業(yè)之間的相互關系,一、組織結構的意義,不同企業(yè)類型的主要依據(jù)

36、 資源配置的基礎 職權責分配的基礎： 是一種微觀的生產(chǎn)關系 與企業(yè)的經(jīng)營能力相適應 企業(yè)的經(jīng)營能力的水平?jīng)Q定了企業(yè)的組織結構，企業(yè)的組織結構對企業(yè)的經(jīng)營能力有影響。,組織為何存在,組織是人們追求生產(chǎn)效率的結果 組織是勞動分工的結果 交易理論,組織結構,企業(yè)集團結構是企業(yè)集團行為的基礎，它在很大程度上決定著企業(yè)集團的行為；企業(yè)集團行為反過來也影響著企業(yè)集團結構。 在一定意義上，我們可以說企業(yè)集團行為是企業(yè)集團結構的外在體現(xiàn)。,二、組織類型,1、組織類型的的分類 按照O.威廉姆森的分類法，現(xiàn)代企業(yè)的組織結構可分為三大類，U型結構、M型結構、和H型結構。,U型結構：unitary form。它是指按

37、職能劃分組織單位，并由最高經(jīng)營者直接指揮各職能部門的體制 M型結構：multi-divisional form。事業(yè)部制結構。這種企業(yè)由若干個按產(chǎn)品或地區(qū)組建的事業(yè)部構成，而每個事業(yè)部內(nèi)部又建立了自己的U型結構，因而M型組織實際上是U型組織的復合體。 H型結構：holding company.這是一種相對松散、扁平的組織類型。,型結構一般為職能性組織，它是一種高度集權的結構，多適用于比較單一的中小型企業(yè)。 型結構是一種多角化經(jīng)營的控股公司結構。其下屬公司彼此業(yè)務互不相干，產(chǎn)品結構屬無關產(chǎn)品型，在經(jīng)營上有較大獨立性。 型結構是型與型兩種結構發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是一種分權與集權相結合，更強調(diào)整體效

38、應的大型公司結構。,2.各種組織類型的比較,（1）U型模式。 U型模式與傳統(tǒng)組織結構中的直線職能結構相似，分為三個層次：決策層、職能參謀層和生產(chǎn)執(zhí)行層。U型控股公司中的執(zhí)行層由被控股公司組成。 U型模式是一種高度集權的管理模式，企業(yè)內(nèi)部職能劃分成若干部門，各部門獨立性較小，權力集中于高層管理人員手中。,優(yōu)點,這種結構集權程度高，有利于有效管理和控制，組織效率較高； 集中統(tǒng)一制度，決策容易貫徹執(zhí)行； 各子公司雖然也進行利潤核算，但因受母公司控制嚴格，實際上形不成利潤中心，防止了利潤中心的彼此沖突 。,缺點,被控股公司都在同一層次上，造成管理幅度過大，削弱管理的有效性 難以進行多元化經(jīng)營； 由于職

39、權集中，風險和責任也往往集中于母公司； 公司高層人員陷于繁雜的事務之中，難以致力于公司長期發(fā)展規(guī)劃和重大決策。,適用范圍,這種結構適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司。 在公司發(fā)展初期，規(guī)模還不大，業(yè)務領域狹窄，可以選用U型結構 隨著公司規(guī)模的擴大和經(jīng)營領域的擴展，U型模式的缺點也會明顯暴露出來,（2）M型模式,M型控股公司組織結構與典型的事業(yè)部制結構相似，只是其事業(yè)部層面的形式有所不同。它的事業(yè)部有兩種組織形式：一種是按行業(yè)、地區(qū)或其他因素組成的一系列被控股公司作為事業(yè)部；另一種是企業(yè)集團。 M型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權程度較大，它通過劃分事業(yè)部或以集團

40、公司的形式，保證了在控股公司的子公司較多的情況下，整個控股公司的管理幅度雖大，但仍可以進行有效的控制。,優(yōu)點,實現(xiàn)了集權和分權的適度結合，既調(diào)動了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實施集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略； 日常經(jīng)營決策交付各事業(yè)部、職能部門進行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領導可以從繁重的日常事務中解脫出來，有更多的時間、精力進行協(xié)調(diào)、評價和作出重大決策。,缺點,M型模式的缺點是管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費用。,適用范圍,M型模式適合于規(guī)模較大，多元化經(jīng)營的控股公司。,（3）H型模式,H型控股公司的組織結構與U型控股公司相似

41、，不同之處 一方面在于其職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，主要是對下屬控股公司的收益進行統(tǒng)計和監(jiān)督； 另一方面在于控股公司并不持有被控股公司的全部股份。 單純的H型控股公司出于其職能層較弱，對被控股公司的控制權只能通過董事會來實施，所以是典型的純粹型控股公司結構。但H型結構也可以與U型和M型結合形成混合型控股公司。,優(yōu)點,各子公司保持了較大的獨立性，能在較大程度上調(diào)動子公司發(fā)展的積極性； 投資取向靈活，經(jīng)營領域較寬； 以出資額為限負有限責任，進退自如； 戰(zhàn)略與經(jīng)營決策完全分離。,缺點,公司管理松散，難以有效地制定和實施集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮公司間的協(xié)同效應； 由于各子公司對于各自的收入有搶先占據(jù)的

42、權利，它們往往為避免將利潤交給母公司，而過度地進行投資； 戰(zhàn)略層的母公司對子公司績效的評價和監(jiān)測能力有限，難以控制成本和利潤。,適用范圍,H型適應于純粹資本經(jīng)營型公司。 規(guī)模擴張是在短時間內(nèi)進行的，而且公司經(jīng)營領域較寬時 注： 資本經(jīng)營就指對企業(yè)集團所擁有的資本和資產(chǎn)進行經(jīng)營和運作，也就是對企業(yè)集團所擁有的一切自有資本和貸入資本、有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，通過購買、出售、轉讓、流動、裂變和重組等合法活動，以各種方式進行經(jīng)營，實現(xiàn)最大限度的增值 資本經(jīng)營應當以產(chǎn)品經(jīng)營為根基 資本經(jīng)營常采用負債的方式,總結,綜合以上分析可以看出，這三種管理模式各有優(yōu)缺點，適應的條件也各不相同。但是從500家世界大公司的

43、管理模式發(fā)展變化來看，50年代以來，使用M型的比例不斷增加，使用U型的比例不斷減少，使用H型的比例略有減少，這說明M型結構更具有發(fā)展生命力。,從U型向M型轉化,與規(guī)模相適應 決策科學化 時機選擇,三、企業(yè)集團的組織結構,定義中已經(jīng)明確的企業(yè)集團的主體結構 企業(yè)集團多層次結構并以母子公司為主體結構,集團總裁,集團 職能部門,R&D,集團財務部,集團行政部,人力資源,法律事務,總裁辦,內(nèi)控系統(tǒng),營銷管理,新產(chǎn)品開發(fā),危機處理,生產(chǎn)管理,專項 領導小組,匯仁集團組織架構,戰(zhàn)略聯(lián)盟管理,香港匯仁(國際貿(mào)易),匯仁高科技(醫(yī)藥批發(fā)),種養(yǎng)殖事業(yè)部(公司),X公司(粗加工),上海匯仁(精加工),匯仁制藥(

44、集團)公司,戰(zhàn)略發(fā)展部,GAP平臺,GAP平臺,GAP平臺,1、企業(yè)集團組織結構的層次性,企業(yè)集團組織結構是分層的，具有層次性特征。 集團各成員的法人地位，所以各層次之間不是單純的領導與被領導的關系； 單體企業(yè)不同層次之間是單純的領導者與被領導者之間的關系。, , , , ,最高決策層,中間決策層,基層企業(yè),企業(yè)集團組織結構的層次性特征,董事會,總經(jīng)理,職能部門A,職能部門C,職能部門B,職能部門D,職能部門E,單體企業(yè)組織結構的層次性特征,2、核心企業(yè)在企業(yè)集團中起主導作用,核心企業(yè)憑借較強的經(jīng)濟實力，通過控股、持股或生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作關系所賦予的控制權，對成員企業(yè)的投資決策、人事安排、發(fā)展規(guī)劃以

45、及生產(chǎn)、開發(fā)、市場營銷等各個環(huán)節(jié)的經(jīng)營活動施加影響，以維護成員企業(yè)行為的一致性和協(xié)調(diào)性，實現(xiàn)企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略。,3、企業(yè)集團是法人聯(lián)合體,現(xiàn)代企業(yè)集團是建立在股份經(jīng)濟與公司法人制度之上的，其成員企業(yè)主要是通過資本紐帶聯(lián)結在一起，故典型的企業(yè)采用的是控股公司制。 一般而言，核心企業(yè)即為母公司，緊密層企業(yè)即為控股公司，半緊密層企業(yè)即為參股公司（或關聯(lián)公司），協(xié)作層企業(yè)由于和前面幾個層次資產(chǎn)聯(lián)結關系不緊密，甚至沒有資產(chǎn)聯(lián)結關系，因而成為企業(yè)集團的最外圍企業(yè)，習慣上稱為松散的集團成員。,核心企業(yè),企業(yè)集團組織結構示意圖,控股關系,參股成員企業(yè)層,控股成員企業(yè)層,協(xié)作成員企業(yè)層,參股關系,我國企業(yè)集團

46、組織結構存在的問題,一些集團由于缺乏內(nèi)在聯(lián)結紐帶，實際上是聯(lián)而不合，形同一盤散沙。只有市場交易，沒有組織協(xié)調(diào)；成員企業(yè)在法律及經(jīng)營管理上完全獨立。 出現(xiàn)在以橫向經(jīng)濟聯(lián)合為基礎形成的企業(yè)集團中。這類企業(yè)集團沒有隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，實現(xiàn)更高層次上的聯(lián)合，而是停留在聯(lián)合之初的水平上，甚至還隨著市場環(huán)境的改善發(fā)生了退化，即聯(lián)而不合、集而不團。,一些企業(yè)集團“一體化”傾向嚴重。核心企業(yè)與其它成員企業(yè)是領導與被領導關系，完全的行政代替了本應存在的準市場協(xié)調(diào)，使企業(yè)集團內(nèi)成員企業(yè)是獨立法人實體這在原則發(fā)生了變異。 主要出現(xiàn)在由原行政性公司改組而來的企業(yè)集團。在原行政性公司中，公司與企業(yè)之間是層級組織中的領導

47、與被領導關系，改組為集團后，由于習慣等因素，繼承了這一關系。以后雖然不斷調(diào)整，但傳統(tǒng)體制的巨大慣性使這類企業(yè)集團自覺不自覺回歸到行政性公司的原有格局中去。,我國企業(yè)集團的組織結構優(yōu)化,1、正確確定不同成員企業(yè)在企業(yè)集團組織中的地位 2、正確處理集團內(nèi)所有成員企業(yè)之間的關系 3、以構建母子公司體制為突破口，形成企業(yè)集團組織由內(nèi)及外、層層相聯(lián)、整體運轉的結構格局。,結論,典型的現(xiàn)代企業(yè)集團組織中： 1、各成員企業(yè)在集團中的地位必須明確、相互關系必須清晰； 2、集團的整體目標能夠在各成員企業(yè)中順利的得到落實 上述兩點是我國企業(yè)集團優(yōu)化其組織結構的基本標準。也是組織結構不合理的集團在組織結構方面所要達

48、到的目標。,第四部分,關于集權與分權,母子公司管理從總體上要解決集權與分權的關系問題。 從世界各國的經(jīng)驗看，公司內(nèi)部管理權限的配置，沒有統(tǒng)一標準，有的強調(diào)集權，有的則強調(diào)分權。 “有控制的分權”，即所有權的對外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權等于棄權和失控,集權與分權相結合，是構建企業(yè)集團領導體制和組織管理制度的基本原則 科學處理企業(yè)集團內(nèi)部關系母子公司關系就應該遵循的原則。 集權過度與分權過度，都不利于發(fā)揮集團優(yōu)勢。 集權與分權應當尋找既符合市場經(jīng)濟規(guī)律以適應本集團的實際情況的集權與分權的適度點。 權變理論：沒有統(tǒng)一的模式,一、企業(yè)決策權力的來源,基本來源 生產(chǎn)要素的所有權是現(xiàn)代組

49、織決策權的基礎 不同層次的決策權力取決于： 通過職位和制度獲得（法律化權力） 通過自己所控制的資源獲得（非正式權力）,二、集權與分權,集權與分權的關系是組織管理學的基本問題。 它要說明的是，以決策職能的縱向分配為對象，一個組織如何把決策的職能分解到管理階層的問題,所謂集權,企業(yè)的經(jīng)營決策權集中在公司或集團的最高領導層，下屬單元組織只擁有一定的業(yè)務決策權限和具體的執(zhí)行權限 公司或集團對下屬單位的控制比較嚴，成員企業(yè)基本上按公司的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營活動,所謂分權,現(xiàn)代企業(yè)組織為發(fā)揮組織的主動性和創(chuàng)造性，而把生產(chǎn)管理決策權分給下屬組織 最高領導層只集中少數(shù)關系全局利益和重大問題的決策權,集權與分權的發(fā)

50、展趨勢,集權與分權第現(xiàn)代組織管理的兩種傾向，反映不同管理層次的任務和職能要求，也體現(xiàn)不同的管理和手段，各有其存在的基礎和價值 現(xiàn)代生產(chǎn)朝向社會化和專業(yè)化的發(fā)展方向，必然要求企業(yè)內(nèi)部管理的高度計劃性和專門化。 隨著專門化管理職能的強化，公司內(nèi)部產(chǎn)生了專門職能部門、參謀部門，取代下屬單元組織的決策職能。集權化是企業(yè)組織合理化的一個必然結果。 但是，隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，對企業(yè)適應市場的能力有了更高的要求，無論從理論或是從現(xiàn)實來看，分權管理的趨勢越來越明顯。,企業(yè)集權與分權關系是否協(xié)調(diào),1.大政方針統(tǒng)一，決定經(jīng)營方針和中長期規(guī)劃的職能應集中在組織的最高決策層，保證組織發(fā)展方向正確。 2.最大限度地調(diào)動基

51、層組織的積極性和首創(chuàng)精神，注重靈活性，提高公司適應能力，提高管理效率。 3.每一組織層次的責、權、利對稱，公平合理。 4.節(jié)約管理費用，降低決策成本。 5.企業(yè)對市場動態(tài)反應靈敏。 6.組織整體利益和目標一致，集團成員企業(yè)獨立法人地位不受侵犯。,集權與分權的影響因素,1.企業(yè)(集團)的規(guī)模。一般說，一個組織規(guī)模小，人員少，內(nèi)部關系簡單，決策涉及面小，領導可以靠自身的知識、經(jīng)驗、能力、精力和時間，處理和掌握組織的情況，從而集權可以多一些。反之，企業(yè)(集團)規(guī)模龐大，人數(shù)眾多，管理工作和內(nèi)部關系復雜，需要設置的職位多，集中決策不但速度緩慢，而且容易失誤，同時，也是一個領導時間和精力所不及的，必然逐步由集