信息系統(tǒng)項目管理教材(PPT 39頁).ppt

1、信息系統(tǒng)項目管理, 治癲癇的醫(yī)院有哪些 最專業(yè)的癲癇病醫(yī)院 最權威的癲癇病專家 治療癲癇最權威的醫(yī)院 癲癇病權威專家 昆明治療癲癇較好的醫(yī)院 昆明治療癲癇目前采取的治療方法是什么 中國治療癲癇病醫(yī)院排名 癲癇病治療醫(yī)院 _癲癇病醫(yī)院在線咨詢,第一部分 概論,一、 項目的定義與特點 1 項目的定義 項目是在一定的資源約束下完成的既定目標的一次性任務。 2 項目的特點 項目具有目的性 項目具有壽命周期 項目具有一定獨特性 項目都有其固有客戶 項目組織開放性 項目具有較強沖突性 項目具有一定風險性,二、 項目管理的定義與特點 1 項目管理的定義 項目管理是通過項目經理和項目組織機構運用系統(tǒng)理論和方法

2、 對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調、控制，旨在實現(xiàn)項目 的特定目標的管理方法體系。 項目管理中的三要素 ：目標、成本、進度 目標、成本、進度三者在項目管理過程中是互相制約的,2 項目管理的基本特征： (1) 項目管理是一項復雜系統(tǒng)工程 項目需要多種學科知識來解決實際問題； 項目執(zhí)行中的未知因決定項目的不確定性； 項目的臨時性給組織管理帶來難度； 項目建設是在嚴格的約束條件下進行的； (2) 項目管理具有創(chuàng)造性，充滿著權衡 創(chuàng)造帶有探索性，有較高的失敗率； 項目建設中對進度、費用與質量三者之間的權衡。 (3) 項目負責人在項目管理中起著非常重要的作用 項目管理的主要原理之一是項目經理負責制；

3、項目經理有權獨立進行計劃、資源分配、協(xié)凋和控制； 項目經理應有多學科知識、綜合管理能力及現(xiàn)場處理能力； 項目經理應有迅速建立一支高效率群體的能力。,三、 信息系統(tǒng)項目特點 (1)信息系統(tǒng)項目的目標不精確，任務的邊界模糊，各種技術 指標更多地由項目組來定義。 (2)信息系統(tǒng)項目客戶需求不斷激發(fā)，導致項目的進度、費用 等計劃不斷更改。 (3)信息系統(tǒng)項目是智力密集、勞動密集型，受人力資源影響 最大，項目成員結構、責任心、能力和穩(wěn)定性對信息系統(tǒng) 項目的質量以及是否成功有決定性的影響。 (4)信息系統(tǒng)項目的生命周期包括系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)分析、系統(tǒng) 設計、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)運行和維護五個階段，其各階段間 的關系

4、密切、相互制約。 (5)信息系統(tǒng)項目不是交鑰匙工程，項目開發(fā)隊伍通常要跟蹤 到系統(tǒng)的使用生命周期結束，因此要求項目開發(fā)隊伍在較 長時間保持穩(wěn)定。,一、信息系統(tǒng)項目計劃管理 1 項目計劃用途： 項目計劃是用來指導組織、實施、協(xié)調和控制信息系統(tǒng)建設的 重要文件。 項目計劃可作為客戶與建設團隊間解決沖突的依據(jù)。 項目計劃可使項目成員有明確的分工及工作目標。 項目計劃有助于項目成員之間的交流溝通。 項目計劃可作為對項目過程控制和工作考核的基準。 2 項目計劃分類： 進度計劃 質量保證計劃 費用計劃 風險管理計劃 人力計劃 3 項目計劃編制原則： 全過程計劃（總體計劃）：應保持大體上穩(wěn)定，并盡可能留有

5、一定余量和彈性， 階段性計劃或子系統(tǒng)計劃：按近期精細、遠期概略方法展開。,第二部分 項目計劃、費用與進度管理,4 項目計劃管理： 通常信息系統(tǒng)項目計劃的管理包含以下工作： 項目計劃編制 ：項目經理或子項目負責人完成。 計劃執(zhí)行控制 ：定期進行檢查、督導，并制定項目進度周 報、月報等相關制度。 計劃變更處理 ：盡可能保證進度、費用和系統(tǒng)目標不變?yōu)?基礎，運用一定的方法和理論調整、處理 各種復雜情況。 計劃文檔管理 ：計劃文檔應包含：各類項目計劃文本；計 劃執(zhí)行檢查情況記錄及統(tǒng)計；計劃變更、 調整記錄等。,二、信息系統(tǒng)項目的成本估算 1 信息系統(tǒng)項目成本構成 信息系統(tǒng)項目的成本隨著系統(tǒng)的類型、范圍

6、及功能的不同而有 較大差異。但是，可以從信息系統(tǒng)生命周期的各階段劃分為開 發(fā)成本和運行維護成本兩大類：,信息系統(tǒng)項目的成本估算通常注意以下三個原則： 真實性與預見性原則 透明性與適應性原則 信息經濟學教程(陳禹主編。清華出版社） 方便性與穩(wěn)定性原則 信息系統(tǒng)項目成本估算時，最難確定的是軟件開發(fā)成本，所以 成本估算的重點是軟件開發(fā)成本。 2 軟件開發(fā)規(guī)模與成本估算的方法 常用的四種估算方法： (1) 類比估算法：參照已完成類似項目，估算軟件開發(fā)成本和工 作量。 (2) 分解估算法：將項目分解成若干子系統(tǒng)，先估算每個子系統(tǒng) 成本和工作量，再估算整個軟件開發(fā)成本。 (3) 周期估算法：將系統(tǒng)按系統(tǒng)生

7、命周期分解為若干階段并估算 ，然后匯總出總工作量和成本。 (4) 經驗估算法：根據(jù)實驗或歷史數(shù)據(jù)給出軟件開發(fā)工作量或成 本的經驗估算公式。 注意：采用分解法估算時應考慮系統(tǒng)集成時需要的工作量。,信息系統(tǒng)開發(fā)成本測算的一般過程 ：,3 軟件規(guī)模度量方法 (1) 軟件代碼行的方式 用代碼行(LOC)數(shù)表示軟件開發(fā)規(guī)模十分自然、直觀。用代碼行數(shù)不僅能度量軟件的規(guī)模，而且可以度量軟件開發(fā)的生產率、每行代碼的平均成本、千行代碼出錯率等。 軟件開發(fā)的生產率： Pl LE 其中：L 軟件總代碼行數(shù)。 E 軟件的總工作量，用人月(PM)度量。 Pl 開發(fā)生產率，每人月完成代碼行數(shù)(LOCPM)。 每行代碼的平

8、均成本： Cl SL 其中：S 開發(fā)的總成本，用人民幣元或美元度量。 Cl 每行代碼平均成本，人民幣元(或美元)代碼行。,用軟件代碼行估算軟件的開發(fā)規(guī)模直觀、簡單易行。 其缺點為： 代碼行數(shù)估算依賴于開發(fā)工具的功能和表達能力； 項目開發(fā)初期估算它的代碼行數(shù)十分困難； 用代碼行估算方法會對需要設計精巧的項目產生不 利影響； 代碼行估算不適宜非過程式的程序設計；,(2) 軟件功能點的方式 功能點度量是涉及多種因素的間接度量方式。該方法用6個信息量的“加權和”CT和14個復雜性調節(jié)值Fi(i=114)。在系統(tǒng)分析初期就能估算出軟件開發(fā)的規(guī)模。 計算功能點FP參數(shù)公式： FPCT0.65 0.0l 其

9、中：CT 為信息量，按表1計算， Fi 為影響因子，由表2給出， Fi取值為:0至5，當Fi0 時,表示否定或不起作用， Fi5時，表示肯定或Fi 影響最大。 為復雜度，它是 Fi (i=114) 的類加和。,CT的度量（表1）：,Fi定值表 （表2）,用功能點也可以定義軟件的開發(fā)效率、成本等度量： 軟件開發(fā)的生產率： Pf FPE 其中； Pf 表示每人月完成的功能點數(shù)。,每功能點的平均開發(fā)成本： Cf Sfp 其中： Cf 為每功能點的平均成本； S為開發(fā)總成本； 采用功能點度量的優(yōu)點： （1）與程序設計工具無關，適用于各種語言環(huán)境，這對于面向對象的開 發(fā)方式尤為有用； （2）由于項目啟動

10、時就能基本上確定系統(tǒng)的輸入、輸出等參數(shù)，所以功 能點度量能用于軟件開發(fā)成本在初期預估。 采用功能點度量的缺點： （1）該方法涉及到的主觀因素比較多，如 Fi的選取與評估人的經驗和 態(tài)度有較大的關系。 （2）計算公式中的 FP值的物理意義不直觀，不易理解。,4 軟件的經驗估算模型 應用軟件的估算模型是根據(jù)以前完成項目的實際情況導出的，這些模型的結果僅有一定的參考價值。下面將介紹兩個常用的估算模型：CoCoMo模型和Putnam模型。 (1)CoCoMo模型 CoCoMo模型是“構造性成本模型”(Constructive cost model，簡稱CoCoMo模型)的英文縮寫，分為基本、中間、詳細

11、三個層次，分別用于軟件開發(fā)的不同階段。 基本CoCoMo模型：用于系統(tǒng)開發(fā)初期，估算整個系統(tǒng)的工作量 包括軟件維護，和軟件開發(fā)所需要的時間； 中間CoCoMo模型：用于估算各個子系統(tǒng)的工作量和開發(fā)時間； 詳細CoCoMo模型：用于估算獨立的軟部件，如子系統(tǒng)內部的各 個模塊。 本課程，我們只介紹基本CoCoMo的情況，關于中間和詳細CoCoMo模型可以閱讀Boehm B W的著作 Software Engineering Economics (Prentice-Hall，1981)。,基本CoCoMo模型是靜態(tài)、單變量模型，具有下列形式 E aLb D cEd C E 其中：L是項目的代碼行估計

12、值，單位是千行代碼( KLOC ) 。 E 表示工作量，單位是人月(PM)。 D 表示開發(fā)時間，單位為月。 C 表示開發(fā)成本，單位是萬元。 表示每人月的人力成本，單位是萬元人月。 a,b,c,d是常數(shù)。 不同軟件類型a,b,c,d 取值如下表所示:,(2) Putnam模型 Putnam模型是為大型軟件項目(一般30人年以上)進行估算的模型。它是動態(tài)多變量的模型，適用于軟件開發(fā)各個階段。估算模型以項目實測數(shù)據(jù)為基礎，描述開發(fā)工作量、開發(fā)時間和軟件代碼行數(shù)之間的關系。相應的方程為： L Ck E1/3 td4/3 其中：L 表示源程序代碼行數(shù)。 E 表示工作量(以人年計，包括維護)。 td 表示

13、開發(fā)時間(以年計)。 Ck 表示技術狀態(tài)常數(shù)，它反映“妨礙程序員進展的限制”。,相應的方程為： L Ck E1/3 td4/3 技術狀態(tài)常數(shù)Ck的取值：,由上面方程可得到如下公式： E L3（ Ck3 td4 ） C E 其中， C 表示項目開發(fā)總成本； 表示每人年的人力成本。,(3) 軟件的自動估算工具 以上介紹的經驗估算模型已用軟件，成為自動估算工具。項目管理可 能夠使用這些工具自動估算項目的成本和工作量，還可對人員配置和 交付日期等進行估計。通常需要管理者提供以下數(shù)據(jù)： (1)定量估算軟件項目規(guī)模，如：總代碼行數(shù)或功能點數(shù)據(jù)； (2)定性地說明項目特性，如復雜性、可靠性或事件的關鍵性等；

14、 (3)開發(fā)人員和(或)開發(fā)環(huán)境的描述。 根據(jù)這些數(shù)據(jù)，自動估算工具即可提供：項目所需的工作量、成本、人 員配備、開發(fā)進度和相應風險等數(shù)據(jù)。 目前幾種具有代表性的自動估算工具：,三、信息系統(tǒng)項目的進度管理 1 建立項目成員責任矩陣 根據(jù)以上對項目工作量、成本的估算，項目經理應組織項目團隊，并繪制專業(yè)領域技術編制表，建立工作分析結構(WBS)，在此基礎上建立項目成員責任矩陣，落實任務。 （1）專業(yè)領域技術編制表 每個項目都需要多種技術與工作任務相匹配，分析、掌握項目組成員技術特長，對項目管理者十分重要。 專業(yè)領域技術編制表的X軸上為技術及專業(yè)領域，Y軸上為項目成員，兩 軸對應格為分數(shù)（最高分取專

15、業(yè)領域個數(shù)）。例如：,（2）工作分析結構(WBS) 工作分析結構是指將一個信息系統(tǒng)項目分解成易于管理的幾部分或幾個細目，細目再展開成子細目，任何分支最低層的細目叫工作包。待建系統(tǒng)可以先按生命周期的階段展開，然后按照子系統(tǒng)或系統(tǒng)功能點展開。也可以直接按各子系統(tǒng)展開，但這時必須要考慮總體設計的工作任務。 （3）項目組成員的責任矩陣 責任矩陣是將項目分解后工作包，依據(jù)項目成員的技術特長進行落實，其中X軸為項目成員，Y軸為工作包，對應格中填寫責任類：,P：主要工作 S：輔助工作,2 項目建設活動工期估計和預算分攤估計 項目建設工期估計和預算分攤估計可按下列步驟進行： 將待開發(fā)系統(tǒng)按階段分割為若干基本活

16、動如系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)切換等，基本活動可再次分割為若干子活動，如：系統(tǒng)規(guī)劃可分割為調研收集、數(shù)據(jù)可行性研究、系統(tǒng)規(guī)劃報告三項子活動。 分別估算各子活動的工期及費用預算（構造項目建設工期估計和預算分攤估計表）。 構造項目開發(fā)活動網(wǎng)絡圖通過該網(wǎng)絡圖計算得到項目的最早完成時間。 下例中假設該項目：總成本為100萬元，工期為50周：,項目工期估計和預算分攤估計表 (總成本100萬元),經驗表明，讓某項工作的具體負責人進行工期估算是較好的方法，因為這樣做既可以得到該負責人的承諾對他產生有效的參與激勵，又可以減少由項目經理個人進行所有活動的工期估算所產生的偏差。,3 項

17、目開發(fā)活動網(wǎng)絡圖,活動描述,最早結束時間,最遲開始時間,活動序號,工期估計,最遲結束時間,活動負責人,最早開始時間, 最早開始時間(ES)： 取直接指向這項活動的所有活動的 最早結束時間EF的最大值。 最早結束時間(EF)： EFES+工期估計 最遲開始時間(LS) ： LSLF一工期估計 最遲開始時間(LS) ： 取該活動直接指向的所有活動最遲開 始時間LS的最早時間。,說 明：,上一頁,4 項目的工期規(guī)劃 根據(jù)上工期估計和預算分攤估計 ，項目經理必須將項目活動及各活動分解后的工作包進行工期規(guī)劃，常用的方法有項目進度甘特圖和工作包進度表。 項目進度甘特圖 項目進度甘特圖是幫助項目經理對項目進

18、度進行總體規(guī)劃的工具。如上面所介紹的項目總開發(fā)時間為50周。該項目可劃分為六個大的活動，與其對應的甘特圖如下：,工作包進度表 項目進度表用于描述項目工作包的工期安排，為了確定這些工作包能在要求的時間內完成。我們必須計算出每個項目進度計劃（時間表），這個時間表主要解決以下兩個內容：最早開始時間和最早結束時間、最遲開始時間和最遲結束時間。,信息系統(tǒng)項目進度表：, 關鍵路徑和總時差 上表中最后一列的數(shù)據(jù)為各項目活動工期時間差 ，它是各項活動的最早結束時間和項目的要求完工時間之間的差距，這個差距叫做總時差，有時也叫浮動量。 總時差可以用下列公式計算： 總時差 LFEF 或 總時差 LSES 當某項活動

19、的總時差為正值，表明該項活動花費時間總量可以適當延長。當總時差為負值，則表明該項活動要加速完成以減少花費的時間。 要對項目的進度做到較好的控制，必須找到項目網(wǎng)絡圖中的關鍵路徑。一個項目的網(wǎng)絡圖從開始到完成可以有很多條路徑。一些路徑可以有正的總時差，另一些可能有負的總時差。而那些總時差為零或負值的路徑被稱為關鍵路徑，并且將耗時最長的關鍵路徑經常稱為最關鍵路徑。,上例中項目網(wǎng)絡圖中的最關鍵路徑為： 23 4 6 7 9 10 11 12 15 16 19 20 22 （其中數(shù)字為活動編號） 通過最關鍵路徑可以看出開發(fā)該項目需要59周，而不是前面項目進度估算的50周，這時，項目經理需要進一步核實，看

20、是否能夠壓縮相應工期和預算分攤，然后對進度和成本計劃進行相應凋整。,5 項目計劃執(zhí)行過程的控制與管理 （1）項目計劃執(zhí)行過程控制流程 執(zhí)行過程中，經常會出現(xiàn)一些預先無法想到的情況，而使項目的進度早干或晚于計劃進度或使項目的實際成本低于或高于計劃成本，這時需要對項目計劃作出相應的調整，并對近期內即將發(fā)生的活動加強控制，以便積極挽回時間和成本。項目控制或調整的過程如下：,（2）項目計劃調整中應注意的問題 對近期內即將發(fā)生的活動加強控制，積極挽回時間和成本； 對工期估計較長或預算估計較大的活動應進一步進行審核預估依據(jù)， 并做好該活動壓縮時間和費用的準備工作，因為估計值越大的項目更有壓縮的可能； 將某

21、些可以再細分的活動可進一步細分，研究細分活動之間并行工作或技術重用的可行性，如可行，則可以有效地壓縮時間和費用。 （3）信息系統(tǒng)項目計劃調整的方法 時間一成本平衡法 時間與成本之間在一定的范圍內具有一定的替代性。時間一成本平衡法是一 種用最低的相關成本的增加來縮短項目工期的方法。,該方法基于以下假設： 每項活動有兩組工期和成本估計：正常的和應急的。 應急時間是指完成某項活動的最短估計時間； 應急成本是指在應急時間內完成某項活動的預汁成本。,一項活動的工期可以通過從正常時間減至應急時間得到有效的縮減，這要投入更多的資源，如：指派更多的人、延長工時、增加更多的設備或外包等。 應急時間是確保活動按質

22、量完成的時間下限。無論對一項活動投入多少額外的資源，也不可能在比應急時間短的時間內完成這項活動。,當需要將活動的預計工期從正常時間縮短至應急時間時，必須有足夠的資源作保證。 在活動的正常點和應急點之間，時間和成本的關系是線性的。為了將活動的工期從正常時間縮短至應急時間，每項活動都有自己的單位時間加急成本。加急成本可用如下公式計算： 當使用時間一成本平衡法對計劃進行調整時應注意以下幾點： 重點調整關鍵路徑上的活動，而調整的極限工期為關鍵路徑上所有 活動的工期都被壓縮為應急工期的累加和。 隨著關鍵活動工期的調整變化，關鍵路徑也在隨之改變。 由于每項活動的單位時間加急成本是不同的，因此從降低成本考慮， 應盡量壓縮加急成本較低的活動。,單位時間加急成本 , 成本指標監(jiān)控法 在項目執(zhí)行的過程中，總會有因各種因素引起項目成本的變動，為了對計劃成本進行有效控制，經常需要選取一些量化指標進行考察，下面介紹利用項目的預算累計量、實際成本累計量和盈余累計量三個指標監(jiān)控成本變動的方法。 假沒現(xiàn)有一個小型信息系統(tǒng)項目個人理財信息系統(tǒng)需要開發(fā)，合同