快速打造卓越團(tuán)隊(duì)的

1、快速打造卓越團(tuán)隊(duì)的“高壓氧艙 ”一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)是長期培養(yǎng)和錘煉的結(jié)果，沒有捷徑也沒有速成法。多數(shù)時(shí)候， 我們都會(huì)認(rèn)同這一團(tuán)隊(duì)建設(shè)法則。然而，中國民營企業(yè)處于一個(gè)特別的時(shí)期， 業(yè)務(wù)發(fā)展太快而團(tuán)隊(duì)建設(shè)太慢。 按部就班的傳統(tǒng)做法根本無法適應(yīng)這一時(shí)期企業(yè)快速發(fā)展的需要。因此， 短期內(nèi)，我們必須找到“高壓氧艙 ”一樣的強(qiáng)化訓(xùn)練機(jī)制，為缺氧的大腦快速補(bǔ)充養(yǎng)分。 當(dāng)整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)， 一批接一批地通過 “高壓氧艙 ”的強(qiáng)化而變得才思敏捷之后， 再考慮長期的強(qiáng)身健體計(jì)劃，比如輪崗和在職教育等常規(guī)做法。一、需求迫切，但MBA 不解渴，咨詢不落地，教練不深入中國有 1000 家創(chuàng)業(yè) 10 年規(guī)模超 10 億的企業(yè)

2、。由于一直以來缺少 MBA 訓(xùn)練和專業(yè)化指導(dǎo)， 多數(shù)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)都是摸著石頭過河。 創(chuàng)業(yè)元老想上上不去， 職業(yè)經(jīng)理人想進(jìn)進(jìn)不來， CEO 自己也是手忙腳亂地應(yīng)對日常事務(wù)，沒時(shí)間也沒辦法關(guān)注團(tuán)隊(duì)的融合和成長。理論上說， 這樣的問題在國外并不罕見，解決方案無非是三種途徑：MBA 的普及教育、咨詢機(jī)構(gòu)的專業(yè)服務(wù)、高管教練的一對一輔導(dǎo)。其前提是，國外已有上百年的 MBA 教育和數(shù)十年的專業(yè)咨詢歷史，以及一大批合格的高管教練。在中國，上述專業(yè)機(jī)構(gòu)和人士自己還處于成長和積累經(jīng)驗(yàn)的過程中，而這1000 家企業(yè)卻是這幾年突然冒出來的。巨大的落差迫使人們尋找一個(gè)不完美但可行的解決方案。這就好像一群年輕人， 他

3、們生命力旺盛， 大腦卻處于缺氧狀態(tài)。 此時(shí)可以安排他們?nèi)ピ忌珠L期療養(yǎng)， 也可以讓他們定期去氧吧調(diào)整， 最快速的方法我認(rèn)為就是直接進(jìn)高壓氧艙。二、濃縮 MBA 、咨詢和教練的部分精華，設(shè)立“高壓氧艙 ”短期強(qiáng)化班現(xiàn)在，我們假定有一家創(chuàng)業(yè)6 人，其余4 位為外聘高管；10 年銷售額10 億的企業(yè)，核心高管CEO 和 2 位外聘高管正在某商學(xué)院就讀10 人，其中創(chuàng)業(yè)元老EMBA.CEO希望在半年內(nèi)基本改變高管團(tuán)隊(duì)松散和迷茫狀況，于是設(shè)計(jì)了這樣一個(gè)企業(yè)專屬的六個(gè)月的“高壓氧艙”。1. 專題研討這是 “高壓氧艙 ”四個(gè)模塊中最簡單的一個(gè)。每個(gè)月一次， 一般是周五1 天（周六用于 “行動(dòng)學(xué)習(xí) ”），上

4、午和下午各安排1 個(gè)專題，高管們在教練和講師的指導(dǎo)下學(xué)習(xí)和研討。有點(diǎn)像 MBA 教育，專題討論的主題分為三類：A. 展望類，用于開拓高管們的視野，比如新興市場的“中國化 ”趨勢、商業(yè)模式創(chuàng)新的三條路線等；B. 技能類，用于彌補(bǔ)高管們迫切需要的知識(shí)和技能，比如戰(zhàn)略解碼與“分戰(zhàn)略 ”制定方法、績效溝通的難點(diǎn)和要點(diǎn)等；C. 實(shí)踐類，用于解決后續(xù)“行動(dòng)學(xué)習(xí) ”中的實(shí)際問題，比如S&OP 產(chǎn)銷協(xié)同方法、集成產(chǎn)品開發(fā)的思想和方法等。6 個(gè)月中總共只有6 天的時(shí)間用于研討12 個(gè)專題，選擇正確的專題以及合適的講師是這一模塊成功的關(guān)鍵?？梢越柚鷮I(yè)咨詢公司以及商學(xué)院的資源。2. 行動(dòng)學(xué)習(xí)這是 “高壓氧艙 ”中

5、最復(fù)雜的一個(gè)模塊。每個(gè)月一次，安排在專題研討之后的周六?！靶袆?dòng)學(xué)習(xí) ”創(chuàng)始人雷文斯提出了一個(gè)簡單的方程式：識(shí)學(xué)習(xí)（ P）和對問題的深刻思考（Q）相結(jié)合來完成的。三個(gè)要素：L P Q. 學(xué)習(xí)（ L ）是通過專業(yè)知“高壓氧艙 ”中的 “行動(dòng)學(xué)習(xí) ”包括A. 從實(shí)踐中來： 對于成年人而言，課堂教育是成效最低的一種學(xué)習(xí)方式；成年人對 “知識(shí)”的興趣遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對 “問題 ”的關(guān)注。所以， “行動(dòng)學(xué)習(xí) ”總是從經(jīng)營中最棘手的問題入手，比如如何解決市場 -研發(fā) - 生產(chǎn) -銷售的銜接問題。B. 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：在 “高壓氧艙 ”的六個(gè)月時(shí)間里，高管團(tuán)隊(duì)從戰(zhàn)略、運(yùn)營、人力資源三個(gè)方面各針對一個(gè)核心問題予以研究和解決，

6、 比如研發(fā)戰(zhàn)略與新興市場戰(zhàn)略的協(xié)同、 大客戶定制模式的優(yōu)化、銷售經(jīng)理的輪崗培養(yǎng)等。這期間最辛苦的是團(tuán)隊(duì)教練，他需要提早摸清問題的脈絡(luò)，特別是各位高管在其中扮演的角色以及潛在的沖突。“行動(dòng)學(xué)習(xí) ”中最費(fèi)心的是營造輕松、專注、信任的氛圍，在這樣氛圍中， 教練需要以合適的方式把問題擺在桌面上， 不是為了加劇彼此的沖突， 而是引導(dǎo)高管們從大局出發(fā)逐步彌合彼此的分歧。C. 到實(shí)踐中去： “高壓氧艙 ”既是提升領(lǐng)導(dǎo)力也是打造執(zhí)行力的契機(jī)，高管們需要將所達(dá)成的共識(shí)和行動(dòng)計(jì)劃帶回去落實(shí)。 在高管們對于行動(dòng)計(jì)劃并未完全認(rèn)同以前， 執(zhí)行上可能會(huì)走樣。所以，在 “高壓氧艙 ”期間，每個(gè)月的 “行動(dòng)學(xué)習(xí) ”專題都會(huì)首

7、先檢查上個(gè)月行動(dòng)計(jì)劃的落實(shí)情況，然后針對問題，繼續(xù)研究，并制定下一個(gè)月的行動(dòng)計(jì)劃。在四個(gè)模塊中，專題輔導(dǎo)和行動(dòng)學(xué)習(xí)供應(yīng) “氧氣 ”，測評激勵(lì)和教練督導(dǎo)則提供 “壓力 ”，結(jié)合在一起，就構(gòu)成了 “高壓氧艙 ”。3. 測評激勵(lì)高管團(tuán)隊(duì)的測評，向來是一件難辦的事。 人性是如此之復(fù)雜； 有時(shí)，測評本身就成為是非的源泉。A. 科學(xué)測評：在進(jìn)入“高壓氧艙 ”之前和之后，都可以借助專業(yè)HR 咨詢公司的方法對各位高管的管理風(fēng)格和專業(yè)能力進(jìn)行測評。這種方法可信但不可全信。B. 教練反饋：教練與高管們沒有利益的瓜葛，能夠比較客觀地做出觀察和評估。但是在短時(shí)間之內(nèi)了解一位高管的潛質(zhì)與問題是十分困難的，所以教練應(yīng)側(cè)重

8、于發(fā)現(xiàn)“認(rèn)知偏差”，比如 CIO 與 CEO 最近出現(xiàn)過兩次公開沖突，于是雙方都會(huì)調(diào)低對對方的評價(jià)。此時(shí)，教練可以以適當(dāng)?shù)姆绞絽f(xié)助團(tuán)隊(duì)修正“認(rèn)知偏差 ”。C. CEO 評價(jià)：“高壓氧艙 ”為 CEO 提供了新的視角， 在六個(gè)月內(nèi)對高管進(jìn)行持續(xù)的評估。根據(jù)評估結(jié)果， CEO 可以為高管們在 “行動(dòng)學(xué)習(xí) ”中安排更合適的角色，鼓勵(lì)其 “從內(nèi)部打開心靈之門 ”，進(jìn)入一個(gè)學(xué)習(xí)和上升的通道。 （“高壓氧艙 ”若是針對中層，則可以試行 “能力換權(quán)力 ”的激勵(lì)措施。）4. 教練督導(dǎo)教練是 “高壓氧艙 ”的核心，他既是組織者，又是溝通者和輔導(dǎo)者：A. 組織者：從進(jìn)艙前的初步測評、專題課程選擇、行動(dòng)學(xué)習(xí)主題選取

9、，直至出艙后的持續(xù)學(xué)習(xí)，教練都要幫助 CEO 做好規(guī)劃和組織。B. 溝通者：僅有溝通技巧是不夠的，教練必須能夠贏得團(tuán)隊(duì)的信任；他可以觀察和評估，但不可介入高管之間的是非關(guān)系。C. 輔導(dǎo)者：除了每個(gè)月 2 天的集訓(xùn)（周五專題研討、周六行動(dòng)學(xué)習(xí)），教練每個(gè)月還會(huì)與 10 位高管進(jìn)行每人1 天的觀察和輔導(dǎo)。通過每人1 天的單獨(dú)相處，教練有機(jī)會(huì)加深與高管們的信任，以便更好地推動(dòng)“行動(dòng)學(xué)習(xí) ”和 “測評激勵(lì) ”。問題是， 這樣的教練到哪里去找。 給萬科及王石本人做領(lǐng)導(dǎo)力教練的張偉俊，石王老五還稀缺，中小型企業(yè)當(dāng)然無緣享受。簡直比鉆這里的解決方案是采取1 + 2 的教練組合，共同履行“高壓氧艙 ”的教練職責(zé)。一位主教練在六個(gè)月內(nèi)全職投入， 而兩位副教練只在每個(gè)月的 “行動(dòng)學(xué)習(xí) ”階段才出現(xiàn)，而“專題研討 ”則根據(jù)主題內(nèi)容邀請外部專家介入。三、進(jìn)入 “高壓氧艙 ”之前的注意事項(xiàng)1. 這是一個(gè)針對 10 位高管的短期強(qiáng)化機(jī)制（當(dāng)然也可以復(fù)制到中層團(tuán)隊(duì)建設(shè)中去），在六個(gè)月內(nèi)， 每個(gè)人每個(gè)月需要 2 天集訓(xùn)、 1 天觀察、 若干天落實(shí) “行動(dòng)學(xué)習(xí) ”中的行動(dòng)計(jì)劃。2. 在 “高壓氧艙 ”開始以前，需要對團(tuán)隊(duì)狀況進(jìn)行一次認(rèn)真的評估，如果能提出一套簡練的勝任能力模型則更好。3. ?！邦}研討 ”類似參加 MBA ，“行動(dòng)學(xué)習(xí) ”像做咨詢， “教練督導(dǎo) ”