組織與組織工作結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理(ppt 92頁(yè)).ppt

1、第七章 組織,第一節(jié) 組織與組織工作 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理 第四節(jié) 組織的運(yùn)行 第五節(jié) 非正式組織的管理,第一節(jié) 組織與組織工作,一、組織的概念 （一）組織的雙重涵義 從靜態(tài)的角度看，“組織”是指有著共同目標(biāo)與功能的、由人組成的群體?！敖M織”是指一種實(shí)體。 從動(dòng)態(tài)角度講，“組織”是指對(duì)一個(gè)社會(huì)組織的要素與活動(dòng)進(jìn)行運(yùn)作的工作行為與過(guò)程。“組織”是指一種活動(dòng)。,（二）共同目標(biāo) 這是針對(duì)每個(gè)組織成員來(lái)說(shuō)的，是協(xié)作愿望的必要前提。沒(méi)有目標(biāo)就沒(méi)有協(xié)作，同時(shí)也無(wú)法了解和預(yù)測(cè)組織對(duì)個(gè)人的要求和它的決策內(nèi)容。企業(yè)組織的目標(biāo)一般包括收益目標(biāo)、穩(wěn)定發(fā)展目標(biāo)等。組織成員個(gè)人的行動(dòng)與決策

2、要與這些目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，就必須注意以下四個(gè)方面的問(wèn)題： (1)組織目標(biāo)不僅要得到各組織成員的理解，而且必須為各個(gè)成員所接受。 (2)各個(gè)成員在理解目標(biāo)時(shí)，協(xié)作性的理解和主觀性的理解會(huì)發(fā)生矛盾。協(xié)作性理解是指組織成員脫離個(gè)人立場(chǎng)從組織的整體利益出發(fā)客觀地理解組織目標(biāo)；主觀性理解是指以個(gè)人的主觀想法來(lái)理解組織目標(biāo)。當(dāng)組織目標(biāo)單一而具體時(shí)，二者發(fā)生矛盾的機(jī)會(huì)較少；當(dāng)組織目標(biāo)復(fù)雜而抽象時(shí)，二者就時(shí)常發(fā)生矛盾。管理者應(yīng)當(dāng)努力克服這一矛盾，讓組織成員感到確實(shí)存在一個(gè)共同的目標(biāo)。,(3)每個(gè)組織成員都具有組織人格和個(gè)人人格兩個(gè)方面，因而必須對(duì)組織目標(biāo)和成員個(gè)人目標(biāo)加以區(qū)別。成員的組織人格是指?jìng)€(gè)人為了實(shí)現(xiàn)組織的

3、共同目標(biāo)而采取合理的行動(dòng)；個(gè)人人格是指為了滿足個(gè)人目的而采取合理的行動(dòng)。組織目標(biāo)是外在的、非個(gè)體的客觀目標(biāo)； 個(gè)人目標(biāo)則是內(nèi)在的、個(gè)體的主觀目標(biāo)。個(gè)人之所以對(duì)組織目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，并非組織目標(biāo)就是他的個(gè)人目標(biāo)，而是他覺(jué)得有利于實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)。管理者應(yīng)努力克服組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的背離，正確處理好個(gè)人利益與集體利益和國(guó)家利益的關(guān)系。 (4)組織為了適應(yīng)環(huán)境的變化，求得生存和發(fā)展，必須經(jīng)常改變目標(biāo)。,（三）人員職責(zé) （四）協(xié)調(diào)關(guān)系 （五）交流信息(信息溝通) 是將共同目標(biāo)與協(xié)作愿望聯(lián)系起來(lái)使之成為一個(gè)有機(jī)整體的動(dòng)態(tài)過(guò)程，它是一切活動(dòng)的基礎(chǔ)。通過(guò)信息溝通，使成員了解組織目標(biāo)，產(chǎn)生協(xié)作愿望，采取合理行動(dòng)。組

4、織中的信息溝通必須依據(jù)以下原則進(jìn)行： (1)要使組織成員明了信息溝通的渠道，并使之習(xí)慣化、固定化，更多地強(qiáng)調(diào)職位而較少?gòu)?qiáng)調(diào)個(gè)人； (2)每一個(gè)成員必須與組織有明確的正式溝通渠道； (3)信息溝通的路線必須盡可能地直接或短捷； (4)必須經(jīng)常運(yùn)用完整的信息溝通路線，以免發(fā)生矛盾和誤解； (5)作為信息溝通中心的各級(jí)管理人員必須稱職，要具有綜合能力； (6)當(dāng)組織在執(zhí)行職能時(shí)，信息溝通的路線不能中斷； (7)每一個(gè)信息溝通都必須具有權(quán)威性，提高高級(jí)職位的權(quán)威性，是提高組織信息溝通有效性的一個(gè)重要手段。,三、組織的類型 營(yíng)利性組織和非營(yíng)利性組織 以盈利為目的，不以盈利為目的。 公共組織和私人組織 所

5、有者，對(duì)外開(kāi)放（上市公司），私營(yíng)企業(yè) 生產(chǎn)型組織和服務(wù)型組織 通過(guò)組織產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售來(lái)獲取利潤(rùn)的組織 通過(guò)組織提供一些服務(wù)來(lái)獲取利潤(rùn),正式組織和非正式組織 正式組織是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而設(shè)立的職能機(jī)構(gòu)，這種組織對(duì)于個(gè)人具有強(qiáng)制性，古典組織理論研究的就是這種組織。另一方面，人們?cè)诠餐ぷ鬟^(guò)程中，會(huì)產(chǎn)生共同的情感，會(huì)自然形成一種行為準(zhǔn)則、形成一種慣例，要求個(gè)人服從，這就構(gòu)成了“非正式組織”。非正式組織不一定具有明確的目標(biāo)，但有著共同的利益、習(xí)慣或準(zhǔn)則。非正式組織常出于某些共同的情感要求而采取一些共同的行動(dòng)?！胺钦浇M織”與“正式組織”有很大的區(qū)別：在“正式組織”中是以效率的邏輯為標(biāo)準(zhǔn)，而在“非正式組

6、織”中是以感情的邏輯為標(biāo)準(zhǔn)的。“正式組織”與“非正式組織”共同存在，相互依存，對(duì)生產(chǎn)效率的提高都有很大的影響。,四、組織工作 （一）組織工作的含義 從狹義上講，組織工作是指建立健全組織體系的工作過(guò)程；從廣義上講，組織工作是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而把分散的組織要素按照一定的目的，要求以一定的秩序和相互關(guān)系連結(jié)起來(lái)，也就是建立一種組織機(jī)構(gòu)并使之運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程。,（二）組織工作的基本內(nèi)容 1設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，建立組織系統(tǒng)。 2設(shè)計(jì)組織內(nèi)部的權(quán)責(zé)關(guān)系，建立健全組織的制度規(guī)范體系。 3科學(xué)地配備組織各職位所需人員，并全面提高人員素質(zhì)，加強(qiáng)人力資源管理與開(kāi)發(fā)。 4加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)，推進(jìn)組織的有效運(yùn)行，促進(jìn)組織的變革與發(fā)展

7、。,（三）組織工作的特點(diǎn) 1、組織工作是一個(gè)過(guò)程 2、組織工作是動(dòng)態(tài)的 3、組織工作受非正式組織的影響,（四）組織工作要回答的問(wèn)題 第一，決定管理寬度 第二，決定各類型部分劃分的因素 第三，把各種業(yè)務(wù)工作指定給既定部分時(shí)，要考慮哪些因素 第四，組織中存在哪些職權(quán)關(guān)系 第五，為什么應(yīng)該把組織中的職權(quán)分散到組織結(jié)構(gòu)的各部分 第六，委員會(huì)在組織中處于什么地位 第七，管理者應(yīng)該如何把組織理論應(yīng)用到實(shí)際工作中,（五）組織工作的分析方法 1、業(yè)務(wù)活動(dòng)分析 2、決策分析 3、關(guān)系分析,第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型,一、傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)類型 （一）直線制 （二）職能制 （三）直線職能制 （四）事業(yè)部制 （五）矩陣制

8、（六）控股制 （七）網(wǎng)絡(luò)型 （八）多維立體制 二、委員會(huì)制,(一)直線制,1含義 直線制是指組織沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。 2優(yōu)點(diǎn) 溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。 3缺點(diǎn) 管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重；難以勝任復(fù)雜職能。 4適用 適用于小型組織。,圖4.1 直線制組織結(jié)構(gòu)形式,(二)職能制,1含義 在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。 2優(yōu)點(diǎn) 有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。 3缺點(diǎn) 破壞統(tǒng)一指揮原則。 4適用 上圖所示的這種原始意義上的職能制無(wú)現(xiàn)實(shí)意義。,圖4.2 職能制組織結(jié)構(gòu)形式,（三）直線職能制,1含義 直

9、線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖4.3所示。 2優(yōu)點(diǎn) 既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。 3缺點(diǎn) 直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。 4適用 目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。,圖4.3 直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式,（四）事業(yè)部制,1事業(yè)部制 在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)。是一種分權(quán)化體制。 劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。 （通用集團(tuán)）,產(chǎn)生：M型結(jié)構(gòu)是美國(guó)管理學(xué)家斯隆在20世紀(jì)20年代針對(duì)企業(yè)實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的復(fù)

10、雜管理而提出來(lái)的。 最早采用M型組織結(jié)構(gòu)的是美國(guó)通用汽車公司。正是通用汽車公司在1920年的危機(jī)中，發(fā)明了這套新型的組織結(jié)構(gòu)，通用汽車公司起死回生。,優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問(wèn)題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。 改善了組織的決策結(jié)構(gòu)，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進(jìn)行分解和決策管理 。 有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性 。 有利于協(xié)調(diào)聯(lián)合與專業(yè)化的矛盾，可適應(yīng)大型企業(yè)的多角化、跨地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要求。,缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來(lái)的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理者要求高。 從整個(gè)企業(yè)的角度來(lái)看，職能部門設(shè)置重復(fù)，會(huì)增加管理費(fèi)用。 如果控制不力，獨(dú)立的事業(yè)部可能會(huì)向“小

11、公司”發(fā)展；此外，各事業(yè) 部的本位利益容易不適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化，造成各自為政、協(xié)調(diào)困難、不利于公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的局面。 適用：面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)大規(guī)模組織。,2事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式,圖4.4 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式,目前事業(yè)部制的具體形式很多，主要有： 1、子公司型的事業(yè)部 2、參謀型事業(yè)部 3、產(chǎn)品型事業(yè)部 4、零部件型事業(yè)部 5、工程型事業(yè)部 6、地區(qū)型事業(yè)部 7、市場(chǎng)型事業(yè)部,A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu),B.地域結(jié)構(gòu),C.市場(chǎng)結(jié)構(gòu),（五）矩陣制,1含義。矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。,2優(yōu)點(diǎn)?？v橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。 1）將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利

12、于協(xié)作生產(chǎn)； 2）針對(duì)特定任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)； 3）有利于各部門人員的信息交流，提高管理水平。 3缺點(diǎn)。破壞命令統(tǒng)一原則。項(xiàng)目組是臨時(shí)性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；小組成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題會(huì)造成工作中的矛盾。 4適用。主要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)。,（六）控股型組織結(jié)構(gòu),1.含義。由于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)非相關(guān)或弱相關(guān)，大公司不對(duì)這些業(yè)務(wù)單位進(jìn)行直接的管理和控制，而代之以控股控制。 2.優(yōu)點(diǎn)。大公司派到業(yè)務(wù)單位在子公司股東會(huì)，董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮積極作用而影響子公司的經(jīng)營(yíng)決策。 3.缺點(diǎn)?？刂票容^弱 4.適用。非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多元化的企業(yè),關(guān)聯(lián) 公司,子公司,母公司,（七）網(wǎng)絡(luò)型,1、含義

13、。以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)運(yùn)行制造、銷售或其他業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織機(jī)構(gòu)形式。 2、優(yōu)點(diǎn)。沒(méi)有正式的資本所有關(guān)系或行政隸屬關(guān)系，通過(guò)相對(duì)松散的企業(yè)紐帶，通過(guò)一種互利互惠、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制進(jìn)行密切合作。 3、缺點(diǎn)。有時(shí)可能為各自利益產(chǎn)生矛盾。 4、適用。小型公司，或者大型企業(yè)在連結(jié)集團(tuán)松散單位（日本的日本電氣、富士通公司、東京新陶瓷公司和西武集團(tuán)、羅庫(kù)路特公司等，都以組織單純化和單層化為目標(biāo)，采用了網(wǎng)絡(luò)組織，美特斯邦威）,經(jīng)理 小組,管理咨詢公司,獨(dú)立的研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu),獨(dú)立制造商,物流服務(wù)公司,。,廣告代理商,銷售代理商,（八）多維立體制,1、含義：由三類管理系統(tǒng)組成，

14、按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部制時(shí)產(chǎn)品利潤(rùn)中心，按智能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)是專業(yè)成本中心，按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)是地區(qū)利潤(rùn)中心。 2、優(yōu)點(diǎn)：及時(shí)互通信息、集思廣益、共同決策。 3、缺點(diǎn)：決策時(shí)間較長(zhǎng)，信息溝通不暢引發(fā)矛盾。 4、適用：跨國(guó)公司或組織規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。（長(zhǎng)虹）,聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu),聯(lián)想集團(tuán)控股公司,聯(lián)想集團(tuán)有限公司,聯(lián)想科技園公司,聯(lián)想創(chuàng)業(yè)投資公司,聯(lián)想進(jìn)出口公司,其他子公司,聯(lián)想電腦公司,聯(lián)想神州數(shù)碼公司,總部系統(tǒng),總部系統(tǒng),聯(lián)想電腦公司是本項(xiàng)目的研究主體,聯(lián)想電腦公司組織結(jié)構(gòu)圖,總裁室,手 持 接 入 事 業(yè) 部,信 息 服 務(wù) 事 業(yè) 部,寬 帶 網(wǎng) 絡(luò) 事 業(yè) 部,有 限 公 司,聯(lián)

15、想 專 業(yè) 系 統(tǒng) 有 限 公 司,軟 件 事 業(yè) 部,外 部 設(shè) 備 事 業(yè) 部,服 務(wù) 器 網(wǎng) 絡(luò) 事 業(yè) 部,筆 記 本 事 業(yè) 部,事 業(yè) 部,臺(tái) 式 電 腦 事 業(yè) 部,東 北 區(qū),西 北 區(qū),西 南 區(qū),歐 洲 區(qū),美 洲 區(qū),中 南 區(qū),華 東 區(qū),華 北 區(qū),品牌市場(chǎng)部 渠道市場(chǎng)部 大客戶集成部 市場(chǎng)發(fā)展部 區(qū)域發(fā)展部 客戶服務(wù)部,客 戶 關(guān) 系,國(guó)內(nèi)市場(chǎng),海外市場(chǎng)部 海外商務(wù)部,海外市場(chǎng),采購(gòu)商務(wù)部 銷售商務(wù)部 供應(yīng)鏈管理部 惠陽(yáng)廠 北京廠,供 應(yīng) 鏈,聯(lián)想研究院 技術(shù)發(fā)展部 質(zhì)量管理部,產(chǎn) 品 鏈,企劃部 法務(wù)部 審計(jì)部 策略投資部,企 劃,人力資源部 文化培訓(xùn)部 行政后勤

16、部,人 力 資 源,財(cái)務(wù)部,信息管理部,亞 太 區(qū),深 圳 分 部,現(xiàn)在海爾公司組織結(jié)構(gòu)圖,產(chǎn)品本部,制 冷 產(chǎn) 品 本 部,空 調(diào) 產(chǎn) 品 本 部,洗 衣 機(jī) 產(chǎn) 品 本 部,信 息 產(chǎn) 品 本 部,廚 衛(wèi) 電 器 本 部,技 術(shù) 裝 備 本 部,直 屬 事 業(yè) 部,通訊 事業(yè)部,住宅設(shè)施 事業(yè)部,生物工程 事業(yè)部,冰箱 事業(yè)部,海外冰箱 事業(yè)部,冷柜 事業(yè)部,超市 事業(yè)部,洗衣機(jī) 事業(yè)部,海爾梅 洛尼公司,順德 海爾公司,空調(diào) 事業(yè)部,商用空調(diào) 事業(yè)部,三菱重工 海爾,武漢 海爾,電子 事業(yè)部,合肥 海爾公司,計(jì)算機(jī) 事業(yè)部,電工 事業(yè)部,電熱器具 事業(yè)部,中試 事業(yè)部,模具 事業(yè)部,能源

17、 公司,組織結(jié)構(gòu)隨公司增長(zhǎng)的演變過(guò)程,IBM營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)：1966-1972,董事會(huì),公司總部辦公室,數(shù)據(jù)處理 營(yíng)銷小組,團(tuán)隊(duì) （普通業(yè)務(wù)）,數(shù)據(jù)處理部（國(guó)內(nèi)銷售）,聯(lián)邦系統(tǒng)部 （對(duì)美國(guó)政府銷售）,信息記錄部 （生產(chǎn)和銷售供應(yīng)配件）,辦公產(chǎn)品部 （生產(chǎn)和銷售打字機(jī)、復(fù)印機(jī)）,在數(shù)據(jù)處理總部和基層的行業(yè)專家,IBM營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)：1975-1982,董事會(huì),公司總部辦公室,數(shù)據(jù)處理 營(yíng)銷小組 （高端系統(tǒng)）,普通業(yè)務(wù)小組 （低端系統(tǒng)和供應(yīng)）,數(shù)據(jù)處理部（國(guó)內(nèi)銷售）,針對(duì)大客戶設(shè)置分支機(jī)構(gòu),聯(lián)邦系統(tǒng)部（對(duì)美國(guó)政府銷售）,信息記錄部 （生產(chǎn)和銷售供應(yīng)配件）,辦公產(chǎn)品部 （生產(chǎn)和銷售打字機(jī)、復(fù)印機(jī)）,普通

18、系統(tǒng)部 （生產(chǎn)和銷售低端系統(tǒng)）,針對(duì)小客戶設(shè)置分支機(jī)構(gòu),IBM營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)：1983-1985,董事會(huì),公司管理委員會(huì),信息系統(tǒng)小組,獨(dú)立業(yè)務(wù)單位 （負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售新的特定產(chǎn)品線）,全國(guó)客戶部 （2400家最大的客戶）,全國(guó)分銷部 （其他分銷渠道）,全國(guó)營(yíng)銷部 （所有其他客戶）,IBM營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)：1986-1987,董事會(huì),公司管理委員會(huì),信息系統(tǒng)小組,支持小組 （對(duì)特定行業(yè)或應(yīng)用提供市場(chǎng)支持）,北/中部地區(qū)營(yíng)銷部 （所有品線）,全國(guó)分銷部 （其他分銷渠道）,南/西部地區(qū)營(yíng)銷部 （所有品線）,二、委員會(huì)制,含義。委員會(huì)制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實(shí)行集體決策、集

19、體領(lǐng)導(dǎo)的體制。 屬性。組織委員會(huì)，既可以是臨時(shí)的，又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的。 （一）委員會(huì)的權(quán)力 1、裁決權(quán) 2、立法權(quán) 3、裁判權(quán) 4、顧問(wèn)權(quán),（二）委員會(huì)的優(yōu)點(diǎn) 1、集思廣益 2、避免權(quán)力過(guò)于集中 3、利益集團(tuán)的代表 4、協(xié)調(diào)和共同作用 5、通過(guò)參與激發(fā)積極性 6、避免盲目采取行動(dòng)最大 （三）委員會(huì)的缺點(diǎn) 1、成本較高 2、妥協(xié)折中 3、優(yōu)柔寡斷 4、職責(zé)分散 5、少數(shù)人的專斷 適用。一些經(jīng)常性的專項(xiàng)管理職能或臨時(shí)性的突擊工作宜組建委員會(huì)進(jìn)行管理。,（四）委員會(huì)的運(yùn)用 1、權(quán)限和范圍要明確 2、規(guī)模要適當(dāng) 3、挑選委員 4、選擇議題 5、委員會(huì)主席

20、的重要性 6、成本效益,第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原理,一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)和原則 （一）組織結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念 1、組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，由組織要素與組織單元，按照一定組織原則與組織聯(lián)系模式，構(gòu)建起來(lái)的組織框架體系。 （1）復(fù)雜性 （2）規(guī)范性 （3）集權(quán)與分權(quán)性,在什么情況下進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì),公司創(chuàng)立時(shí) 公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間高速發(fā)展，需進(jìn)行規(guī)范管理時(shí) 公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時(shí) 公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí) 并購(gòu)、重組后（MA）,2、組織設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，就是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的組成要素和他們之間的連結(jié)方式的設(shè)計(jì)，他是根據(jù)組織目標(biāo)和組織活動(dòng)的特點(diǎn)，劃分管理層次，確定組織系統(tǒng)，選擇合理的

21、組織結(jié)構(gòu)形式的過(guò)程。 組織設(shè)計(jì)的程序 1確定組織總體目標(biāo)和設(shè)計(jì)的原則。 2進(jìn)行工作職能分析和職能設(shè)計(jì)。 3設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。 4設(shè)計(jì)聯(lián)系方式。 5制定管理規(guī)范。 6人員配備與培訓(xùn)。 7反饋與修訂,（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù) 1、組織戰(zhàn)略 2、組織規(guī)模 3、技術(shù)（社會(huì)，經(jīng)濟(jì)，技術(shù)，政治） 4、組織環(huán)境,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)考慮的權(quán)變因素,企業(yè)生命周期 企業(yè)目標(biāo)人員 技術(shù) 規(guī)模 企業(yè)文化 環(huán)境 組織設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略,管理風(fēng)格,（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則,1有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)相結(jié)合原則。 1專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合原則。 2戰(zhàn)略目標(biāo)原則 3統(tǒng)一指揮原則（統(tǒng)一指揮與分權(quán)管理相結(jié)合原則） 4責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則 5有效性原

22、則 6有效幅度與合理層次相結(jié)合原則。 7集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 8穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。 9擇優(yōu)選拔與最佳組合相結(jié)合原則。 10人才使用與人才發(fā)展相結(jié)合原則。,二、管理幅度的確定與管理層次的劃分,（一）管理幅度與管理層次的關(guān)系 1.管理幅度與管理層次的概念 管理幅度是指一名管理者直接管理下級(jí)的人數(shù)。 管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)。 2.管理幅度與管理層次的關(guān)系 管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。,1992年，沃爾瑪超過(guò)希爾斯公司成為美國(guó)的第一號(hào)零售商。管理大師Tom Peters早在幾年前就預(yù)見(jiàn)到這一結(jié)果。他說(shuō)：“希爾斯不會(huì)有機(jī)會(huì)的，一個(gè)12層次的公

23、司無(wú)法與一個(gè)3個(gè)層次的公司抗?fàn)帯！盤eters也許有點(diǎn)夸大其辭，但這個(gè)結(jié)論清楚地放映了近年來(lái)出現(xiàn)的管理幅度來(lái)設(shè)計(jì)扁平結(jié)構(gòu)的趨勢(shì)。,（二）組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),1、管理幅度設(shè)計(jì)的思想 2、影響管理幅度的因素 （1）工作能力強(qiáng)弱 （2）職權(quán)的性質(zhì) （3）計(jì)劃的明確性 （4）授權(quán)的程度 （5）信息溝通的效果和效率（6）組織變革的速度 3、管理幅度確定的方法 （1）格蘭丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論 （2）變量依據(jù)法,4、管理層次的劃分 （1）根據(jù)組織的縱向職能分工，確定基本的管理層次 （2）根據(jù)有效管理幅度推算具體的管理層次 （3）按照精干高效的原則確定具體的管理層次 （4）管理層次的局部調(diào)整,5.組織的直線

24、結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu),1直線結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級(jí)提供晉升機(jī)會(huì)。 缺點(diǎn)：增加管理費(fèi)用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性。 2扁平結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮下級(jí)積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級(jí)管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費(fèi)用。 缺點(diǎn)：不利于控制；對(duì)管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。,機(jī)械式組織（mechanistic organization）與 有機(jī)式組織(organic organization),在跨度為4時(shí) 作業(yè)人員4096 管理人員（層次16）1365,在跨度為8時(shí) 作業(yè)人員4096 管理人員（層次14）586,（三）組織的橫向

25、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),1.部門劃分的原則 2.部門劃分的方法,（一）部門劃分的原則,1.目標(biāo)原則 2.精簡(jiǎn)原則 3.均衡原則 4.彈性原則 5.執(zhí)行與監(jiān)督分離原則 6.有效性原則 7.專業(yè)化原則 8.滿足社會(huì)心理需要原則,返回,（二）部門劃分的方法,1按職能劃分部門 2按產(chǎn)品劃分部門 3按人數(shù)劃分部門 4按區(qū)域劃分部門 5按工藝流程劃分部門 6按時(shí)間劃分部門 7按顧客劃分部門,職能部門化,某制造工廠按職能劃分的部門,產(chǎn)品部門化,顧客部門化,地區(qū)部門化,工藝流程部門化,第四節(jié) 組織的運(yùn)行,一、職權(quán) 二、授權(quán) 三、集權(quán)與分權(quán) 四、配合 五、組織變革,一、職 權(quán),（一）職權(quán)的的來(lái)源 職權(quán)與職責(zé)。職權(quán)，是指由于占

26、據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力；與職權(quán)相對(duì)應(yīng)的是職責(zé)，是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任。職權(quán)是履行職責(zé)的必要條件與手段；職責(zé)則是行使權(quán)力所要達(dá)到的目的和必須履行的義務(wù)。 （二）影響職權(quán)有效性的因素 （三）職權(quán)類型。管理者的職權(quán)有3種類型： （1）直線職權(quán)，即直線人員所擁有的決策指揮權(quán)； （2）參謀職權(quán)，即參謀人員所擁有的咨詢權(quán)和專業(yè)指導(dǎo)權(quán)； （3）職能職權(quán)，即由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權(quán)。,（四）正確處理三種職權(quán)關(guān)系,職權(quán)關(guān)系是指組織中各職位之間在職權(quán)與職責(zé)上的聯(lián)系。 1確保直線職權(quán)的有效運(yùn)用。 2注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用，協(xié)調(diào)職權(quán)關(guān)系。 3.適當(dāng)限制職能職權(quán),直線與參謀職權(quán)

27、,二、授權(quán),（一）授權(quán)的含義 授權(quán)是上級(jí)授給下屬一定的權(quán)力，使下級(jí)在為一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，行動(dòng)權(quán)。授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者有指揮、監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者有報(bào)告與完成任務(wù)的責(zé)任。授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來(lái)，集中力量處理重要決策問(wèn)題；授權(quán)有利于激勵(lì)下級(jí)，調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作積極性；授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級(jí)。 （二）授權(quán)應(yīng)遵循的原則 1.因事設(shè)人，視能授權(quán) 2.明確說(shuō)授事項(xiàng) 3.不可越級(jí)授權(quán) 4.授權(quán)適度 5.適當(dāng)控制,三、集權(quán)與分權(quán),（一）集權(quán)與分權(quán)的含義 集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一種相對(duì)的狀態(tài)。組織中的權(quán)

28、力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。 （二）衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志 1.決策的數(shù)量 2.決策的重要性及其影響面 3.決策的審核,（三）影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素,1組織因素 組織規(guī)模的大??；所管理的工作的性質(zhì)與特點(diǎn)； 管理職責(zé)與決策的重要性； 管理控制技術(shù)發(fā)展程度。 2環(huán)境因素 組織所面臨環(huán)境的復(fù)雜程度；組織所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度。這些環(huán)境因素都關(guān)系到集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題。 3管理者與下級(jí)因素 管理者的素質(zhì)、偏好與個(gè)性風(fēng)格；被管理者的素質(zhì)、對(duì)工作的熟悉程度與控制能力；管理者與被管理者之間的關(guān)系等因素也影響集權(quán)與分權(quán)程度。,四、配合,（一）配合的性質(zhì) （二）配合

29、的方法 （三）配合的原則,五、組織變革（organization change）,（一）組織效能 組織效能是組織達(dá)成自身目標(biāo)的能力。 1.達(dá)到目標(biāo)的能力 2.適應(yīng)目標(biāo)的能力 3.統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的能力 4.形態(tài)維護(hù)的能力 （二）組織生命周期理論, 創(chuàng)業(yè)階段組織在創(chuàng)業(yè)階段的發(fā)展主要靠生產(chǎn)新產(chǎn)品或提供新服務(wù)項(xiàng)目，組織結(jié)構(gòu)尚處于非正式狀態(tài)，工作時(shí)間很長(zhǎng)，對(duì)組織的控制主要靠主管人的親自監(jiān)督，這是集權(quán)的階段。創(chuàng)業(yè)階段的初期和后期，對(duì)組織的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員的要求是各不相同的。在創(chuàng)業(yè)初期，特別需要具有創(chuàng)造性、開(kāi)拓精神和善于從事技術(shù)工作、搞生產(chǎn)和營(yíng)銷的人；隨著組織的發(fā)展壯大，組織管理活動(dòng)和人際關(guān)系的日趨復(fù)雜，就更加需

30、要善于從事管理活動(dòng)和處理人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員了。這個(gè)階段的特點(diǎn)是：組織處于幼年期，規(guī)模小，個(gè)人決策指揮，高層管理者直接設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，發(fā)展單一的技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)是組織的目標(biāo)。,聚合階段在引進(jìn)了管理人才后，組織就會(huì)獲得強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，就能確立新的組織目標(biāo)，即按照權(quán)力等級(jí)、工作設(shè)計(jì)、初步分工等原則，建立各個(gè)部門，員工對(duì)組織就會(huì)具有使命感。雖然正式體制已經(jīng)產(chǎn)生，但在溝通和控制機(jī)制上還是非正式的。聚合階段是組織迅速發(fā)展的階段。隨著組織的成長(zhǎng)發(fā)展，基層管理人員和員工都會(huì)感受到來(lái)自高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力束縛，希望有更多的自主權(quán)，而高層領(lǐng)導(dǎo)又不愿放棄對(duì)下層的管理權(quán)力和監(jiān)督職責(zé)，希望確保各部門和成員之間，都

31、能齊心協(xié)力、協(xié)調(diào)配合地工作，這就產(chǎn)生了上下級(jí)之間自主權(quán)上的矛盾。這個(gè)階段的特點(diǎn)是：組織處于青年期，員工情緒高漲，對(duì)組織有很強(qiáng)的歸屬感和使命感，大部分組織結(jié)構(gòu)和信息溝通是非正式的，由領(lǐng)導(dǎo)者為組織指明方向和目標(biāo)。,規(guī)范化階段這個(gè)階段要設(shè)置和使用控制系統(tǒng)與信息系統(tǒng)，通過(guò)規(guī)范化解決上下級(jí)矛盾，應(yīng)該采取下列措施：1.制定各種規(guī)章制度，用正式文件加以說(shuō)明，減少信息溝通的頻繁性；2.高層管理者和部門集中處理戰(zhàn)略性和影響全局的管理工作，基層管理部門主要從事具體操作工作；3.聘請(qǐng)更多的專家學(xué)者和參謀人員審議組織的全局性計(jì)劃；4.建立調(diào)動(dòng)員工積極性和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各項(xiàng)激勵(lì)制度；5.在高層管理者與中下層管理者之間建

32、立起新的協(xié)調(diào)系統(tǒng)和控制系統(tǒng)，在橫向部門之間建立聯(lián)系制度。 這個(gè)階段文牘主義盛行，組織過(guò)于行政等級(jí)化，各種制度和規(guī)劃可能會(huì)壓抑住中層管理人員和管理部門，容易出現(xiàn)統(tǒng)一管理的困難，創(chuàng)新思想可能會(huì)受到限制。,這個(gè)階段的特點(diǎn)是：組織處于中年期，出現(xiàn)行政等級(jí)制結(jié)構(gòu)。因?yàn)樵黾恿藚⒅\人員和輔助人員，工作分工明確，規(guī)章制度規(guī)范，高層管理者和管理部門分權(quán)管理，進(jìn)一步完善了正式控制系統(tǒng)，還開(kāi)發(fā)了一些新產(chǎn)品，建立了完善的生產(chǎn)與服務(wù)線。,成熟階段進(jìn)入成熟階段，要通過(guò)加強(qiáng)協(xié)作和配合，管理人員的碰頭會(huì)和組織任務(wù)小組等形式，來(lái)克服文牘主義，精簡(jiǎn)體制。應(yīng)該注意的是，當(dāng)組織成熟之后，可能會(huì)進(jìn)入暫時(shí)的衰退階段，這就需要對(duì)原有組織進(jìn)行一次變革，