品類管理的培訓課件(ppt 195頁).ppt

1、2007.11,品類管理,討論,如果在鬧市區(qū)要開一家3平米的便利店（主營飲料），你要怎么做？,消費者,我們面對的消費者是誰？ 這些消費者的需求是什么？ 如何滿足不同的消費需求呢？ ,消費者,消費者,消費者,消費者,消費者,消費者,消費者市場細分,居民 游客 工作族 ,按所處環(huán)境分類,消費者,消費者,消費者,消費者,消費者,消費者,少年 青年 成年 老年,按年齡段分類,追求營養(yǎng) 追求功能 追求口感,按對功能的需求不同分類,追求方便 追求優(yōu)質 追求差異化,按心理因素分類,鬧市區(qū)的店鋪,產品,飲料行業(yè)里由哪些產品構成？ 這些產品有什么特點？ 產品的包裝都有哪幾種？ ,飲料類產品劃分,可口可樂,百事可

2、樂,健怡可口可樂,健怡百事可樂,2升,1.25升,600毫升,500毫升,330毫升,12*330毫升,500毫升,330毫升,檸檬水,橙汁,其它,可樂,一般可樂,低卡路里可樂,店鋪產品組合,店鋪產品組合,主要消費者,產品,品類管理,一個過程,產品組合,消費者需求,產品特點,顧客 滿足消費者需求,品類管理的過程,優(yōu)勢: 簡單化 系統(tǒng)化 標準化,品類管理的過程,品類定義,角色的定位,評估,評估表,策略,戰(zhàn)術,品類管理實施,品類定義 品類定義的特點 管理品類的優(yōu)勢,回顧,一個決定由哪些產品組成品類，并按照最合乎邏輯的歸類方法將產品歸到不同的分類的過程。,品類一組被消費者認為是相互關聯的或可以相互替

3、代的、易于一起管理的、特定的商品組合。,品類,分類,品類1,品類2,品類定義,a) 品類描述,b) 品類結構,品類結構是將該品類的產品進行分類管理，以滿足目標消費者的需求。,品類描述是用文字說明該品類的特點。,飲料類產品的品類定義,品類,分類,單品,次分類,可口可樂,百事可樂,健怡可口可樂,健怡百事可樂,2升,1.25升,600毫升,500毫升,330毫升,12*330毫升,500毫升,330毫升,次品類,檸檬水,橙汁,其它,可樂,一般可樂,低卡路里可樂,舉例,紙類產品的品類定義,舉例,品類,分類,單品,次分類,次品類,阿 迪 貨 品 的 品 類,鞋 類,服 裝,AD產品品類定義,配 件,附

4、件,舉例,阿迪達斯產品的品類結構：,次品類系列,分類子系列,單品,性別,舉例,品類,品類定義的特點,跟隨消費者需求變化而變化,以前的飲料類產品劃分,消費者,男 女,消費者,消費者,消費者,消費者,消費者,0-5歲 6-12歲 13-18歲 19-25歲 26-35歲 36-45歲,按年齡分類,按性別分類,飲料業(yè)消費者市場細分,辦公區(qū) 居民區(qū) 商業(yè)區(qū) 酒店,按消費環(huán)境分類,追求營養(yǎng) 追求功能 追求新鮮感,學生 公司職員 律師 教師 醫(yī)生,按職業(yè)分類,按對功能的需求不同分類,消費者,消費者,消費者,消費者,消費者,消費者,新的飲料類產品品類定義,可口可樂,百事可樂,健怡可口可樂,健怡百事可樂,2升

5、,1.25升,600毫升,500毫升,330毫升,12*330毫升,500毫升,330毫升,檸檬水,橙汁,其它,可樂,一般可樂,低卡路里可樂,以前的百貨類產品劃分,消費者,男 女,消費者,消費者,消費者,消費者,消費者,0-5歲 6-12歲 13-18歲 19-25歲 26-35歲 36-45歲,按年齡分類,按性別分類,服飾類行業(yè)消費者細分,學生 公司職員 律師 教師 醫(yī)生 ,按職業(yè)分類,時尚領導者 時尚追隨者 保守者,運動型 休閑型 時尚型,按風格分類,按時尚度分類,消費者,消費者,消費者,消費者,消費者,消費者,現在的百貨類產品品類定義,AD產品的消費者細分,舉例,消費者購買模式1(理性)

6、,事先決定,指來專賣店之前已經想好要購買哪雙鞋,激發(fā)購買因素,崇拜明星 代言款,流行科技,品牌,限量版,時尚外觀,流行色,不考慮因素,價格,功能,來專賣店目的,試穿大小,舒適度,查看顏色,購買,信息來源,雜志,網絡,媒體,消費者購買模式2(感性),當場決定,指來專賣店之前還未想好買哪一雙，但是往往有一定的預算,激發(fā)購買因素,更換舊鞋,明星代言,穿著舒適,基本功能,外觀顏色,在預算 之內,不考慮因素,店員推薦,超出預算,來專賣店目的,收集信息,高科技,外觀功能 比較,試穿檢查 舒適度,購買,例：AD網球服裝子系列的劃分,管理品類的優(yōu)勢,碳酸飲料,只能滿足一類消費者的需求,滿足一組消費者的需求,單

7、品,單品組合,7種組合,以AD產品為例 單款產品可以滿足多少消費者的需求？,如果有3款衣服，可以產生多少種組合呢？,女子訓練系列群星子系列能夠滿足多少種消費者的需求？,群星系列08年2月上市,127種組合,低,中,高,繽紛系列,純真系列,唯美系列,玩美系列,有氧系列,平衡系列,春之舞曲,經典三條紋,功能系列,訓練系列,基礎系列套服系列精選夾克線性商標系列,運動全能,運動休閑,品牌導向型,潮流導向型,時尚運動型,功能運動型,大眾運動型,群星系列,價位,周末運動,街舞系列,活力色彩,復古色彩系列,靈動系列,圖案T恤系列,女子訓練系列將滿足多少種消費者呢？,女子訓練系列中共有21個子系列，面對5大類

8、不同的消費者。,多少種組合？,女子服裝一共可以滿足多少種需求呢？,進行品類的管理可以拓寬消費面,小結,品類定義是品類管理的基礎。 品類定義會隨消費者的需求變化而改變。 進行品類的管理可以拓寬消費面，同時便于商家管理。,核心內容 目標消費者 顧客導向的品類角色 角色的定位,品類管理的過程,回顧,目標消費者,問題 : 你所面對的核心顧客是誰? 他們有何特點? 他們的購買行為是怎么樣的? 他們的需求和愿望是什么?,了解目標消費者,零售商的調研顯示： 店內客流中的核心消費者(15%-20%)代表了70 - 80%的銷售額和利潤。（80/20效率法則）,核心消費者,目標消費者的需求決定了貨品的角色。,顧

9、客導向的品類角色,品類角色,主要品類,次要品類,輔助品類,產品角色以碳酸飲料為例,可口可樂,百事可樂,健怡可口可樂,健怡百事可樂,2升,1.25升,600毫升,500毫升,330毫升,12*330毫升,500毫升,330毫升,檸檬水,橙汁,其它,可樂,一般可樂,低卡路里可樂,碳酸飲料,鬧市的店鋪,居民區(qū)的店鋪,討論,阿迪與耐克兩個品牌的有那些不同點？ 我們公司經營的體育品牌和鞋類品牌有何不同？ ,AD產品目標消費者的特點,主要年齡段：1830歲 理性消費 喜歡運動休閑類裝扮 消費是季節(jié)性變化的 喜歡新鮮事物 專業(yè)性高 消費能力強 ,舉例,AD產品線特點,舉例,目標消費者的需求決定了產品線的特點

10、。,各大類角色,配,AD產品角色定位,服,鞋,品類大類,AD產品角色定位,各系列 各款式 的角色,訓練,室內,跑步,網球,籃球,足球,棉服,外套,長T,長褲,套衫,短T,中褲,大類,款式,系列,鞋類各系列在不同月份扮演的不同角色,Q4,服裝各款式在不同月份扮演的不同角色,不同月份各系列的角色,例：07年上半年各月主推活動（每月主推活動）,AD產品角色定位,子系列3,子系列1,子系列4,子系列2,各子系列 的角色,A量子系列主要系列，銷售量大 B量子系列次要系列，銷售量大 C量子系列差異系列，銷售量小 D量子系列補充系列，銷售量小,大類,款式,系列,例：07 上半年網球子系列產品各個月上市計劃,

11、APP: 15 SKU FTW: 9 SKU,溫網,AD產品角色定位,單品3,單品1,單品4,單品2,單品3,單品1,單品4,單品2,單品 角色,子系列3,子系列1,子系列4,子系列2,大類,款式,系列,另類商品,基礎商品,時尚商品,關鍵的產品，對銷售額和利潤有巨大的貢獻。,較為時尚的款式，滿足部分顧客需求。,吸引顧客，滿足部分顧客的需求。,單品角色的定位,例：網球子系列（競技表現）具體上市的SKU,基礎商品,時尚商品,另類商品,A量產品：訂貨量深，一般為基礎商品 B量產品：訂貨量較深，一般為基礎商品和部分時尚產品 C量產品：訂貨量淺，一般為時尚商品 D量產品：訂貨量非常淺，另類商品,我們按單

12、款訂貨數量劃分產品為A、B、C、D量產品,單品分類角色,小結,目標消費者的需求特點決定了產品的角色。 產品的角色還會受時間、地點以及市場變化的影響而發(fā)生轉變。 產品的角色決定了進貨的投入比重和優(yōu)先性。 角色=結構,品類管理的過程,回顧,評估指標（KPI） KPI組合 貨品評估的8個方面,評估,KPI,評估標準設定前提,產品線特點,KPI評估標準,存銷比 售罄率 折扣率 基礎容量 銷售結構 庫存結構,產品線特點決定了KPI值的合理性。,存銷比,存銷比=平均庫存/實際銷售 存銷比=月末庫存/實際銷售 月平均庫存（月初庫存每日庫存）/（當月天數1） 存銷比反映的是庫存可以能滿足銷售需求的時間段。,產

13、品生命周期對存銷比的影響服,衰退期,產品的生命周期與品牌的生命周期有關 品牌知名度越高，產品的導入期和成長期越短 服裝產品幾乎沒有導入期，有較短的成長期 一般生命周期為2個月 由此認為庫存能滿足產品銷售周期（即存銷比為1.5-2.5之間）比較合理。,銷售數量,成長期,成熟期,導入期,時間,衰退期,鞋類產品相對有較短的導入期和成長期。 一般生命周期為3個月。 由此認為庫存能滿足產品銷售周期（即存銷比在2.5-3.5之間）比較合理。,銷售數量,成長期,成熟期,導入期,時間,產品生命周期對存銷比的影響鞋,不同存銷比之間波段的差距,銷售數量,時間,第1個月,第2個月,第3個月,第4個月,第5個月,第6

14、個月,第7個月,第一季度,第二季度,銷售量不變，周轉率提高，占用資金減少 庫存量不變，周轉率提高，可帶來更多銷售,銷售額不變,資產周轉率=銷售收入/ 資產總額 該指標表示對資產的運用效率。（注此處：資產=庫存）,資產周轉率= （10*6） /20=3次，相當于投入資金60萬元（20*3） 每月資產回報率=月銷售額/總資產= 10/20=50%,資產周轉率=（10*6）/40=1.5次，相當于投入資金60萬元（40*1.5） 每月資產回報率=月銷售額/總資產=10/40=25%,單位：萬元,1.存銷比=4：1，一次性準備4個月的庫存,2.存銷比=2：1，一次性準備2個月的庫存,售罄率,售罄率銷售

15、件數/進貨件數 售罄率銷售金額/進貨金額 售罄率：銷售占進貨的比率 售罄率是可以直觀的反映出貨品是否暢銷。,折扣率,折扣率=實際銷售金額/牌價銷售金額 折扣率是公司為了促進銷售而給予購貨方的購買優(yōu)惠。 由于 毛利率=（銷貨折扣-進貨折扣）/銷貨折扣 折扣的實施在一定程度上影響了公司利潤的獲得。,基礎容量,基礎容量，特定主體的單位器架產品容量總和。 一般基礎容量是指店鋪的基礎容量。 根據器架的不同又可以劃分為：基礎容量（服裝）、基礎容量（鞋）、基礎容量（配件）,數量占比,第一步：定義每個器架基本單元的服裝陳列模式 三種服裝陳列的基本單元:正掛、側掛、層板,服裝SKU和件數的容量,第二步: 設定單

16、個器架的陳列組合模式, 然后計算出每個器架組合的陳列容量 器架的組合形式: 墻架,最大SKU: 12 最小 SKU: 8 最大件數容量：54,1200 A,服裝SKU和件數的容量,第三步 根據店鋪中的器架總數估計出陳列容量的最大值和最小值。,服裝SKU和件數的容量,第四部：結合每個店鋪實際情況，就建議陳列容量和店鋪達成一致 1.SKU多少與器架數量有成正比 2.衣服的層板陳列通常用作重復展示和交叉陳列 3.SKU容量取決于陳列的方式和服裝的厚度 4.單SKU的件數最少要保證銷售的需要 5.在零售店實際陳列時，以上器架配件的使用參數可根據實際情況 (如服裝的厚度，店鋪的銷售，SKU的數量) 而做

17、適當的調整。 總體原則-保持豐滿的陳列效果。 一般而言, 秋冬季的SKU和件數的容量是春夏季的70-80,服裝SKU和件數的容量,各季貨品銷售占比,各季貨品,大類貨品銷售占比,大類貨品,銷售結構,銷售結構是指一種分類方式下各類別貨品占總體銷售額的比例，銷售結構可以直觀的反應出各類貨品的銷售狀況。,銷售占比,銷售占比,庫存結構,庫存結構=庫存質量 庫存結構是指一種分類方式下各類別貨品占總體庫存額的比例。 庫存結構是動態(tài)的，隨時變化。,各季貨品庫存占比,大類貨品庫存占比,各季貨品,大類貨品,庫存占比,庫存占比,KPI組合,銷售額,存銷比,銷售額和存銷比組合可以反映出某一主體的銷售、庫存狀況 A區(qū)是

18、最好的區(qū)域，銷售額很高的情況下，庫存較??； B區(qū)銷售額、存銷比都很小 ，可能是貨品不足，應在保持存銷比的情況下，通過加強貨品配置或營運管理，增強其銷售； C區(qū)銷售額、存銷比都比較高。銷售能力較強，但庫存積壓較多； D區(qū)銷售額較低，存銷比較高，銷售能力較差。,銷售額與存銷比,623,4.6,銷售額與存銷比,配（116，4.7）,服（861，5.0）,鞋（895，4.3）,銷售額（萬元）,存銷比,數據來源2007年6月大類分析表XX地區(qū)AD數據,74,4.3,銷售額與存銷比,越野（53，4.0）,籃球（143，6.8）,跑步（296，3.6）,銷售額（萬元）,存銷比,數據來源2007年6月大類分析

19、表XX地區(qū)鞋類系列數據,訓練（101，5.6）,網球（158，3.5）,沙灘（84，2.6）,足球（32，3.7）,室內（19，1.9）,鞋類系列數據,A,C,問題區(qū)域 該區(qū)域店鋪在較低的折扣率下，銷售能力能強，為折扣店，盈利能力相對較弱,最佳區(qū)域 該區(qū)域的店鋪擁有很強的銷售能力、而且擁有最佳的盈利能力,瘦狗區(qū)域 該區(qū)域的店鋪銷售能力、盈利能力都不強，應對其進行分析，找出銷售不旺的原因,問題區(qū)域 該區(qū)域的店鋪盈利能力很強，但銷售能力相對較弱，應采取措施，促進銷售額的提升,銷售額與折扣率,銷售額,折扣率,高,低,高,銷售額與折扣率,數據來源2007年6月大類分析表XX地區(qū)AD鞋類數據,總體原則保

20、持豐滿的陳列效果。,庫存與基礎容量,實際庫存金額比基礎容量低說明“缺貨”或“沒有達到銷售要求”； 實際庫存金額比基礎容量高時要分析庫銷比和庫存結構是否合理。,大類貨品銷存結構,各季貨品銷存結構,銷售結構和庫存結構越接近越好；不同時期對庫存質量的要求是不一樣的； 庫存占比小銷售占比大的貨品可以“追加”庫存; 庫存占比大銷售占比小的貨品可以“減少”庫存。,銷存結構,售罄率與折扣率,售罄率與折扣率兩個指標組合可以綜合反映各季貨品的銷存狀況 A區(qū)域的貨品在折扣率很高的情況下，售罄也很大，是最佳區(qū)域，可以為企業(yè)賺得更多利潤； B區(qū)域的貨品是在較低折扣下實現了良好的售罄； C區(qū)域的折扣很高，售罄不夠； D

21、區(qū)域的貨品是問題貨品，折扣率很低而售罄卻不好，應進一步進行分析原因。,97%為07Q1貨品的合計折扣，70%為07Q1貨品的合計售罄率,售罄率與折扣率,折扣率,售罄率,70%,97%,訓練,跑步,EQT,沙灘,STELLA,GF,越野,NBA,網球,足球,籃球,（數據來源：xx地區(qū)07Q1貨品季度分析表， 2007.6.19 ）,100%,最理想（存銷比過低可能喪失潛在銷售機會）,庫存管理可能出現現象,可能1 高 低 高,診斷,折扣控制好,進銷比控制差總量控制有問題。 新貨過多,若不是集中到貨,關注新貨銷售。,可能2 高 高 高,可能3 高 低 低,可能4 高 高 低,可能5 低 高 低,可能

22、6 低 低 高,可能7 低 高 高,可能8 低 低 低,折扣控制“好”,進銷比控制“好”,舊貨多,需清舊貨,高折扣可能通過消化新貨取得,可能喪失銷售機會,折扣控制“好”,進銷比控制差，總量控制有問題。舊貨多,需清舊貨,高折扣可能通過消化新貨取得,死定了,從時點來看：調整期，丟包袱有未來防止過低 從時期來看：可能喪失潛在的銷售機會,折扣不好，進銷比控制差總量控制有問題。新貨過多，關注新貨銷售，低折扣可能源于拋舊貨。,折扣不好，進銷比控制好,低折扣可能源于拋舊貨 新貨不足,新貨這折扣控制不好,可能結果 折扣率 存銷比 新貨占比,綜合分析,綜合分析,存銷比 基礎容量 新貨占比,高 高 高,診斷,新品

23、過多導致存銷比高，超出店鋪銷售能力,高 低 高,缺新貨，舊貨在店較多，也可能是折扣店,舊貨積壓,沒有達到銷售目標，坪效低,高 高 低,高 低 低,最理想，銷售能力好，店鋪需要擴大面積支持銷售,整體缺貨，若是在折扣店則是最好,舊貨多，應增加新貨，調出舊貨，調整庫存結構,店鋪缺貨，可能喪失潛在銷售機會,低 高 高,低 低 高,低 高 低,低 低 低,綜合分析,8個方面,貨品評估的8個方面,品類管理的過程,品類定義,角色的定位,評估,評估表,策略,戰(zhàn)術,品類管理實施,衡量 : 目前目標 評估表：大類銷售報表 季度分析報表,評估指標數據的來源 反映分類的角色和對各種分類的評估.,回顧,發(fā)現問題,存銷比

24、是一個可以發(fā)現問題的指標，在做貨品評估時，可先通過其找出問題所在。,存銷比,售罄率 折扣率,月大類分析表,季度產品分析表,月大類分析表,項目模塊,月大類銷售報表,主要任務,了解和評估貨品在一個月內的業(yè)務表現 確定主要問題貨品 針對問題提出解決方案,KPI,存銷比 銷售結構 庫存結構,月大類分析表,存銷比,總體,性別,大類,款式/系列,季節(jié),月大類分析表,總體,鞋 服 配,總體,存銷比 銷售額,總體,月大類分析表,女子服裝,男子服裝,服裝,銷售額（萬元）,存銷比,中性服裝,月大類分析表,總體,鞋 服 配,存銷比 銷售額,舊款,當季,銷售額（萬元）,存銷比,應季,女子服裝,月大類分析表,總體,鞋

25、服 配,總體,籃球 跑步 室內 網球 訓練 越野 足球,越野,訓練,足球,跑步,網球,室內,銷售額（萬元）,存銷比,女子服裝舊款系列,月大類分析表,總體,鞋 服 配,總體,上裝 下裝 套服,套服,上裝,下裝,銷售額（萬元）,存銷比,女子服裝舊款上下裝構成,月大類分析表,總體,鞋 服 配,總體,背心 短T 長T 外套 中褲 長褲 裙,外套,短T,長T,套衫,背心,棉服,銷售額（萬元）,存銷比,女子服裝舊款上裝款式,季度產品分析報表,項目模塊,季度分析報表,主要任務,了解和評估一季產品中產品結構的合理性 了解和評估一季產品的售罄及折扣狀況,KPI,售罄率 折扣率 SKU數 進銷存比例 銷售排名,季

26、度分析表結構分析,訂單金額占比,庫存金額占比,進貨金額占比,銷售金額占比,大類,性別,上市時間,系列,上下裝,款式,價位帶,大類,數據來源：07Q2季度分析表上海數據,大類結構分析,季度分析表結構分析,訂單金額占比,庫存金額占比,進貨金額占比,銷售金額占比,大類,性別,上市時間,系列,上下裝,款式,價位帶,數據來源：07Q2季度分析表上海數據,性別結構分析,季度分析表結構分析,訂單金額占比,庫存金額占比,進貨金額占比,銷售金額占比,大類,性別,上市時間,系列,上下裝,款式,價位帶,數據來源：07Q2季度分析表上海數據,上市時間結構分析,季度分析表結構分析,數據來源：07Q2季度分析表上海數據,

27、系列結構分析,季度分析表結構分析,訂單金額占比,庫存金額占比,進貨金額占比,銷售金額占比,大類,性別,上市時間,系列,上下裝,款式,價位帶,數據來源：07Q2季度分析表上海數據,上下裝結構分析,季度分析表結構分析,數據來源：07Q2季度分析表上海數據,款式結構分析,季度分析表結構分析,數據來源：07Q2季度分析表上海數據,價位帶分析,銷售占比,價位,季度分析表,總體,鞋 服 配,總體,售罄率 折扣率,總體,季度分析表,男 女,總體,第一個月 第二個月 第三個月,第一個月,第三個月,售罄率,第二個月,折扣率,高,低,高,品類管理的過程,品類定義,角色的定位,評估,評估表,策略,戰(zhàn)術,品類管理實施

28、,策略的制定,策略要滿足其角色并達到評估的目標。,回顧,策略制定的操作方法,回顧品類定義及其角色,找出角色與評估之間的差距,分析評估結果，找到解決問題的關鍵鏈,策略選擇,提高折扣,調整庫存結構,提高售罄率,降低存銷比,+,現在,優(yōu)勢,機會,弱勢,威脅,將來,-,加速資金周轉 減少庫存積壓,未來的庫存結構更加合理 保持良好的發(fā)展速度,可能降低折扣,策略的SWOT分析,降低存銷比,可能造成短期利潤損失 影響店鋪形象,+,現在,優(yōu)勢,機會,弱勢,威脅,將來,-,保證利潤,建立良好的形象,減少銷售量,策略的SWOT分析,提高折扣率,可能造成庫存積壓,+,現在,優(yōu)勢,機會,弱勢,威脅,將來,-,減少庫存

29、 達到銷售目標,加速資金周轉 保持良好的庫存結構,操作難度大，可能降低折扣,策略的SWOT分析,提高售罄率,售罄完成過早可能造成缺貨現象,+,現在,優(yōu)勢,機會,弱勢,威脅,將來,-,使庫存質量更健康,持續(xù)發(fā)展 帶來更多銷售機會,降低折扣 降低利潤,策略的SWOT分析,調整庫存結構,影響未來新品銷售,策略制定,找出關鍵鏈,4.7,關鍵鏈,數據來源：07年7月xx地區(qū)月大類分析表,舉例1,25.1,28：1,18：1,9：1,8：1,調整,舉例,策略制定,解決瓶頸,單品1,單品2,單品3,單品1,單品2,單品3,單品1,單品2,單品3,子系列1,子系列2,子系列3,籃球,足球,跑步,舊款,應季,當

30、季,策略制定,舉例,男,配,總體,鞋,服,女,小結,1.回顧品類劃分,2.回顧角色定位,3.評估，找出差距，分析原因,策略,4.策略的制定,大類/系列/子系列,主要/次要/差異/輔助,評估/找差距,品類管理的過程,品類定義,角色的定位,評估,評估表,策略,戰(zhàn)術,品類管理實施,戰(zhàn)術 : 空間管理 單店訂貨 銷售管理 營運的重要性,制定特定的行動計劃以達到策略的要求.,回顧,空間管理,店鋪空間的劃分 店鋪空間的角色 空間陳列原則 產品流轉,店鋪內部空間劃分按功能分區(qū),鞋區(qū) 服裝區(qū) 試衣間 收銀臺,主焦點區(qū)，易視區(qū)，容量區(qū) 三部分,主焦點區(qū) 易視區(qū) 容量區(qū),店鋪內部空間劃分按陳列作用劃分,1，主焦點

31、區(qū) 吸引顧客進店的陳列區(qū)域稱為主焦點區(qū)。 主焦點區(qū)的位置： 商店前部的模特和陳列桌 商店前部的兩側墻面 面對主通道的墻面（鞋墻） 特殊制作的位置如收銀桌背后的大型POP,2，易視區(qū) 把顧客一進店時能很容易發(fā)現的區(qū)域稱為易視區(qū)。 易視區(qū)的位置： 墻架的上部 前部中島的陳列 鞋墻和收銀桌附近,3，容量區(qū) 我們把可以大量陳列貨品而非展示較多細節(jié)的陳列區(qū)域稱為容量區(qū)。 容量區(qū)的位置： 位于店鋪后部的墻架下方 位于店鋪中部和后部的中島,上部 = 最好的可視區(qū) = 重要的鞋款, 高價位鞋款,多庫存鞋款（易視區(qū)）,下部 = 較低可視區(qū) = 非重點鞋款,低價位鞋款,低庫存鞋款（容量區(qū)）,白底黑字標示牌標示出此

32、區(qū)域為女子系列,黑底白字標示牌標示此區(qū)域為男子系列,中間的海報內容是每月推廣活動或者高科技產品.,主焦點區(qū),器架空間劃分鞋墻三個區(qū)域的劃分：,易視區(qū)： 可以從遠處看到的最高位置,容量區(qū)： 存放較多的產品,器架空間劃分服裝區(qū)的易視區(qū)和容量區(qū),主焦點區(qū)吸引顧客進店,主焦點區(qū) 易視區(qū) 容量區(qū),店鋪內部空間角色,延長顧客在店內的逗留時間，增加銷售機會,易視區(qū)延長顧客停留時間,容量區(qū)刺激消費,產品,陳列時間,陳列原則,色彩,空間陳列原則主焦點區(qū),與推廣活動相關的品類 需要重點突出的品類,與市場推廣時間一致 半個月更換一次,色彩鮮艷 做到區(qū)域性色彩呼應,主要作用吸引顧客進店。,主焦點區(qū)： 與市場推廣相關的

33、貨品 需重點推出的產品系列,色彩呼應,空間陳列原則易視區(qū),產品,陳列時間,色彩,主要作用延長顧客在店時間。,新到貨品 重點品類,半個月到一個月之間 斷碼斷號前,一組板墻至少有一個亮色 兩組板墻之間使用同類色彩或是色彩過渡,墻面易視區(qū) 新到貨品 重點產品系列,做到色彩成塊狀顯示； 同時還做好區(qū)域性色彩呼應。,空間陳列原則容量區(qū),產品,色彩,陳列時間,以基礎款為主 訂量較大的款式,最好在兩個月內 應季貨品,做到色彩成塊狀顯示 區(qū)域性色彩呼應,主要作用起到刺激顧客消費的目的。,容量區(qū)： 量比較大的款式 非當季貨品,區(qū)域性色彩呼應,國外運動店鋪的色彩運用,所有的產品都有事先預定的生命周期(服裝2個月；

34、鞋3個月；配件3個月) 產品在店2個月內（服裝1.5個月，鞋2.5個月），依次把產品從首要位置，移到顯著位置，然后移至容量位置。,產品流轉,鞋類產品流轉陳列,根據每月產品主題的優(yōu)先排序，在鞋墻上滾動推出重點鞋類產品,服裝類產品流轉陳列,保證每月或每半月及時更新店內最好最顯著的位置 根據產品主題的優(yōu)先度、庫存的狀況和產品本身的生命周期，滾動推出產品 產品在店時間最長為2個月,單店訂貨,訂貨前期 訂貨中期 訂貨后期,研究訂貨的理由消費者購貨與零售商進貨周期曲線,導入,上升,頂峰,下降,過時,相應數量,時間,零售商進貨,消費者購買,零售商要超前于目標消費群。,1.訂貨前訂貨準備,訂貨計劃確定產品結構

35、,大類組合,性別組合,款式組合,系列組合,整體計劃,價位帶組合,上市時間,上下裝組合,2.訂貨中了解產品線特點,按子系列訂貨，保證系列的完整性； 最大量的選取一個子系列內的SKU；,訂貨原則,08Q1女訓唯美系列,3從陳列角度考慮色彩及搭配,訂貨原則,6類產品一共可以搭配出4164種組合,6類產品共計20款 任意2款產品的組合有161種 任意3款產品的組合有741種 任意4款產品的組合有1062種 任意5款產品的組合有1380種 任意6款產品的組合有800種,4分析子系列下的單品角色（基礎款、時尚款、另類款）；,訂貨原則,產品線寬度,基礎產品 SKU窄而深,時尚產品 比主要產品的SKU寬且淺,

36、另類產品 SKU窄而淺,SKU深度,50%+40%+10%=100%,你會給自己的店鋪訂多少另類產品？,5從店鋪的空間分布考慮子系列的分布；,訂貨原則,挖掘潛在客戶,在店鋪定位基本確定的時候，增加單品的量對銷售的影響不大，若要提高銷售額、挖掘潛在用戶，就應該引進新品類。,品類1,品類2,品類3,品類4,品類5,100萬銷售額,20%,30%,10%,20%,20%,120萬銷售額,20%,30%,10%,20%,20%,品類6,品類7,10%,10%,6從子系列的選擇考慮階梯式上市安排；,訂貨原則,男子服裝產品線上市安排,7根據上市安排以及產品的生命周期考慮子系列中單款定量；,訂貨原則,A量產

37、品：訂貨量深，一般為基礎商品 B量產品：訂貨量較深，一般為基礎商品和部分時尚產品 C量產品：訂貨量淺，一般為時尚商品 D量產品：訂貨量非常淺，另類商品,8根據店鋪的基礎容量及銷售目標確定整體訂貨的SKU寬度及深度。,訂貨原則,月銷售目標,男占比,女占比,A,B,C,A,A,A,D子系列,季度銷售目標,月銷售目標,月銷售目標,9根據單品特點確定尺碼,訂貨原則,從視覺上觀察兩雙鞋，看哪雙鞋看上去更小一點？,怎樣從訂貨上應對視覺造成的尺碼差異？,3.訂貨后期訂單確定,訂單,品牌公司產品線,訂貨計劃,小結,從空間角度考慮品類分布； 從產品角色考慮訂貨結構； 從生命周期考慮單款定量； 訂貨的準確性將直接影響未來銷售。,銷售管理,銷售前期 銷售中期 銷售后期,銷售過程,在每一波段內找到瓶頸，力求先解決瓶頸。,銷售前期到貨前,一個半月,一個半月,新品上市前，回顧訂貨時的產品構成。 提早拿到發(fā)貨單，對產品構成（特別是子系列的構成）進行確認。 結合訂貨思路和實際來貨情況判斷原有空間規(guī)劃是否合理（子系列角色及產品深度）。 按店鋪區(qū)域安排工作，規(guī)劃店內產品流轉。 提前做好準備工作（陳