文化-中小企業(yè)不應(yīng)漏掉的一環(huán)

1、文化中小企業(yè)不應(yīng)漏掉的一環(huán)有這樣一個案例， 兩個好朋友同時創(chuàng)業(yè)， 幾年后其中一個人的公司已經(jīng)小有名氣，另外一家則還是舉步維艱。 于是后面這家公司的老板就問他的朋友說：“我們是同時創(chuàng)業(yè)， 我們的條件和機(jī)會差不多，為什么你發(fā)展那么快， 我到現(xiàn)在卻還是那么艱難呢？”他的朋友并沒有做正面回答，反面問他三個問題：“1、你的公司有沒有足以令員工激動并愿意與你共進(jìn)退的發(fā)展目標(biāo)？2、你有沒有將你的思路與價值觀與你的員工分享？3、你有沒有經(jīng)常刻意去創(chuàng)造一種讓員工充滿激情的工作氛圍？”聽完朋友的問題，這個老板陷入沉思之中。公司發(fā)展這么多年，自己一直忙于業(yè)務(wù)發(fā)展， 怎么會時間來考慮這些問題？這些東西不是大公司才需要

2、的嗎？其實(shí)這些問題應(yīng)該是所有的中小企業(yè)都要自問的三個問題，也就是企業(yè)文化的建設(shè)問題。中小型企業(yè)由于規(guī)模小，發(fā)展時間短，企業(yè)管理水平普遍較低，相當(dāng)一部分甚至是不規(guī)范經(jīng)營。 中國對于中小企業(yè)的發(fā)展問題，更多談到的是要科學(xué)管理，提高管理水平， 但卻很少人會提倡中小企業(yè)要注重文化的建設(shè)。很多中小企業(yè)主認(rèn)為，我們是中小型企業(yè)， 企業(yè)關(guān)鍵是生存， 談不上企業(yè)文化建設(shè)問題，甚至管理界一些專家也持同樣觀點(diǎn)，這就使得中小型企業(yè)的文化建設(shè)更為滯后。一、文化無處不在每一個企業(yè)在發(fā)展過程中， 不管規(guī)模大小， 都必有其獨(dú)特的文化雛形，這些雛形剛開始可能是來自企業(yè)家的某種直覺，它是用來指導(dǎo)和約束員工的成文或不成文的條例和

3、規(guī)范， 并有意識或無意識對企業(yè)員工進(jìn)行灌輸，使之融入企業(yè)管理行為中，自覺自愿地遵守所形成的約束激勵機(jī)制，久而久之，就逐漸形成企業(yè)自己獨(dú)特的價值觀、道德觀，從而形成一種企業(yè)凝聚力，使之推動企業(yè)高速發(fā)展，達(dá)到企業(yè)文化之真正內(nèi)涵。 所以企業(yè)文化是企業(yè)在工作過程中形成的一種共同的行為方式和價值觀， 它是企業(yè)做事的方式， 無論企業(yè)規(guī)模的大小， 凡是企業(yè)都有企業(yè)文化。因此中小企業(yè)也肯定存在企業(yè)文化的塑造問題，只不過因企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段不同， 企業(yè)文化塑造的力度和角度不同。臺灣宏基電腦董事長施振榮認(rèn)為：“企業(yè)文化不是一次運(yùn)動，用三年兩年時間就能夠達(dá)到。最好是從企業(yè)小的時候就開始著手企業(yè)文化的建設(shè)，因?yàn)榇罅艘?/p>

4、后， 再去建設(shè)企業(yè)文化就比較困難了。”他不同意企業(yè)小的時候應(yīng)更多地考慮眼前利益而顧不上企業(yè)文化的說法，“二十幾年前，從第一天辦企業(yè)起，我就是立足長遠(yuǎn)，只有長遠(yuǎn)才有辦法從小長到大。比方說，信用對我們很重要， 即使在企業(yè)小的時候也不能選擇破壞信用的方式來達(dá)到短期的目的， 不能用短期的獲得作為破壞長期發(fā)展的借口，太多的人使用這個借口是不對的。 很多人喜用最簡單的方式解決問題，但最簡單的方式往往不是最好的方法，達(dá)不到最后的目標(biāo)?！边@就是中小企業(yè)需不需要重視企業(yè)文化的最好回答。二、文化，中小企業(yè)的致命傷我國大多數(shù)的中小企業(yè)是家族企業(yè)，企業(yè)要想發(fā)展， 家族經(jīng)營只是其中一個階段，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和面對更加復(fù)

5、雜的市場環(huán)境后，家族企業(yè)的局限性就暴露出來，這些局限性所產(chǎn)生的文化障礙是制約中小企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。這些局限包括：第一，很多企業(yè)是家長決策， 這種機(jī)制在提高決策效率的同時也帶來決策的不科學(xué)，容易給企業(yè)帶來風(fēng)險；第二，家族企業(yè)往往用人唯親，不是用人唯賢，企業(yè)的高層管理人員通常是企業(yè)主的子女或親戚，這樣就會發(fā)生不懂企業(yè)管理的人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位， 降低企業(yè)的管理水平； 第三，任人唯親使特殊人物把持關(guān)鍵崗位后，規(guī)章制度不起作用，關(guān)系代替制度使制度如一張廢紙；第四，任人唯親的用人機(jī)制產(chǎn)生不公平的內(nèi)部競爭環(huán)境，企業(yè)留不住有本事的人才?？傊?，家族企業(yè)的家長制決策文化、 任人唯親文化、 隨意性文化是自家族企業(yè)成立

6、起就形成的致命傷。 對這些局限性， 除了要在產(chǎn)權(quán)制度上有所創(chuàng)新外，文化建設(shè)更應(yīng)該是改變這種局限性的重要方法。三、塑造企業(yè)文化的方法事實(shí)上，任何一個企業(yè)家都在潛意識上很重視企業(yè)文化，為什么呢？作為老板，你是不是整天考慮如何讓員工愿意和你同舟共濟(jì)，如何讓他們提高工作效率，如何讓員工認(rèn)同你的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)并為之奮斗？其實(shí)每個老板都會考慮企業(yè)憑什么來凝聚員工，這就是企業(yè)文化要解決的問題。 所以中小企業(yè)也需要企業(yè)文化，關(guān)鍵在于如何塑造企業(yè)文化。中小型企業(yè)與大型企業(yè)在文化建設(shè)上是有區(qū)別的。在大型的企業(yè)里， 企業(yè)組織層次多， 信息傳遞路徑復(fù)雜， 可能更需要一些系統(tǒng)的文化運(yùn)作方法。而中小型企業(yè)，可能就一百多員工

7、，信息溝通較為順暢，不需要太多的形式，或系統(tǒng)的東西，它要重點(diǎn)放在如何讓核心理念深入人心的工作上。“一個企業(yè)，如果想發(fā)展成為大型企業(yè)，現(xiàn)在就必須做大型企業(yè)要做的事，想成為一個卓越的公司， 現(xiàn)在就必須做卓越公司應(yīng)該做的事情，這樣才有可能成為大公司或卓越公司”。中小企業(yè)塑造文化的方法與大型企業(yè)有區(qū)別，顯得更實(shí)在，更簡單。第一，老板必須將他對企業(yè)未來的發(fā)展思路和員工進(jìn)行充分溝通，也就是我們通常說的構(gòu)筑共同愿景。 企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期往往有很多不確定因素左右企業(yè)發(fā)展，如果老板能夠經(jīng)常和員工交流， 使員工知道企業(yè)的發(fā)展方向， 并且讓他們感覺也是企業(yè)當(dāng)中的一份子，這種激勵是用金錢不能夠替代的，而這個時候有效溝通比

8、大型企業(yè)更為有效，員工也能夠很快明白老板的思路，沒有太多形式上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。第二，核心價值觀的確定。作為企業(yè)，核心價值觀就好像是一個人的靈魂， 它是一個企業(yè)得以生存的理由，所以企業(yè)要做的事情就是將企業(yè)最重要的理念提煉出來就行了。 第三，將核心價值觀無時無刻地體現(xiàn)在行動當(dāng)中。作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內(nèi)容簡單明了，最基本的核心內(nèi)容要通過行動去體現(xiàn)，以后有必要可以增加一些形式上的內(nèi)容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。一般企業(yè)文化建設(shè)要經(jīng)過幾個階段， 首先是自發(fā)形成階段、 其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創(chuàng)新階段， 最后又回到培育和鞏固階段。自發(fā)形成階段一般時間較長，因?yàn)檫@段時間一般是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時期，大部分企業(yè)家只顧著賺錢，忽略了文化